De acuerdo a lo expuesto en el caso, podemos detectar que los problemas de la empresa Pompom son muy recurrentes en las pequeñas y medianas compañías en Colombia, pues son empresas con orígenes empíricos y creadas dentro de una familia que a medida que crecen sus ventas van creciendo la planta pero sin tener en cuenta que así como crecen las ventas debe crecer la capacidad de la empresa y de sus empleados, pues estos deben estar acorde con las exigencias del mercado y la evolución de la empresa.

Para este caso, se evidencia falta de orden dentro del proceso de producción, compra, inventario y ventas, lo cual les está afectando el servicio.

Dentro del personal de la compañía, encontramos varios tipos de empleados, los que son competentes y les afecta el desempeño de la empresa, sus procesos y la eficiencia y los que están por conveniencia o fueron contratados por ser cercanos a los dueños. En el caso del gerente y propietario, es conciente de los problemas estructurales por los cuales enfrenta su empresa pues contrata una firma especializada para que le haga un informe y los detecte, pero a pesar de enviar a hacerlo, sus prioridades son otras, las cuales están encaminadas a cumplir con las ventas y con la demanda actual creciente sin mejorar estructuralmente los problemas de la compañía, sin saber que de no atenderlos oportunamente en un mediano plazo los efectos pueden ser contrarios para su empresa pues no darán abasto con la demanda.

La empresa PomPom a simple vista presenta serios problemas estructurales y administrativos que aunque son conocidos por todos los empleados, no son importantes en la etapa en la que se encuentra actualmente la compañía para los directivos de la misma o simplemente no ameritan especial atención.

Para el caso de la compañía PomPom, podemos pensar que el principal problema es la falta de una gerencia de procesos que articule todas las áreas productivas de la compañía y organice desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, la falta de un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas y épocas de alta demanda (Día San Valentín, día de la madre, día de los niños, Navidad) y no menos importante, un área de recursos humanos que maneje una estructura laboral, donde los cargos sean por competencias y que el perfil de cada uno de los empleados sea el que realmente se requiere para desempeñar la labor de su cargo, pues una mala dirección puede generar inconvenientes en cualquier área de la cadena de valor de la compañía.
Sin embargo, sin dejar de pensar en la relevancia de una reestructuración en el área de procesos, considero que el problema de fondo es que los directivos o dueños de la empresa no tengan clara la visión de la misma y los objetivos que quieren cumplir a corto, mediano y largo plazo, pues su enfoque es de muy corto plazo y de forma reactiva.

Para concluir, es importante resaltar los aportes de la empleada Felicidad, quien es una persona que lo que propone como solución está acorde con la visión de negocios que para ella es la correcta en la compañía. El plan de acción planteado es el camino para organizar la estructura de la empresa y que de alguna forma comience a operar acorde con la demanda del mercado.

Elaborado por: YULIED TRIANA GARCIA

Es claro que no hay una comprensión del proceso y los objetivos, así como la manera en que debe engranarse con los demás procesos para ofrecer resultados que satisfagan lo particular del proceso y al mismo tiempo lo estratégico del sistema. Es decir, en este caso se trabajó en función de un objetivo en particular, la cuota del vendedor, más que un objetivo de la compañía: la participación en el mercado.

En principio todas las personas al tomar decisiones buscamos un interés particular, pero vale la pena reflexionar ¿de qué manera la compañía puede suscitar la toma de decisiones tan poco favorables por parte del participante de un proceso en este caso un vendedor? Es probable que el administrador del proceso de ventas, estimule este tipo de conductas cuando le formula los objetivos del vendedor como “cuotas del mes” sin mencionar la relación y los objetivos del departamento en función de todos sus clientes (los demás procesos); y los objetivos en función de la situación actual de la compañía. Desde esta perspectiva pensaría en replantear los objetivos de los vendedores así como sus indicadores de desempeño.

En segunda instancia aparece la informalidad en la toma de decisiones. Como se muestra, una persona fácilmente puede mover sus influencias para que los procesos se efectúen tal como lo desea. Aquí nuevamente insisto en que más que implantar controles excesivos, el punto crítico es que cada actor de un proceso conozca su alcance y función así como el indicador de su desempeño el cual ha de estar relacionado con sus diversos clientes. No se le puede quitar la libertad de tomar decisiones e implantar una burocracia que haga más lenta la operación, pero si se puede lograr que conozca quiénes son sus clientes y qué espera cada uno de ellos.
Sin embargo considero sano pensar en un líder del proceso de planeación de entregas, en bodega, que gestione las entregas exigiendo de cada cliente interno, en este caso los vendedores lo necesario para poder cumplir con sus requerimientos. Esto implica un tiempo prudente entre la solicitud y el despacho. Si el proceso está bien planeado y se respeta, es probable que se discipline al cliente interno, vendedor, para que haga sus solicitudes a tiempo, y al mismo tiempo se pueda cubrir la necesidad del cliente externo.
Tanto él como los demás participantes de los procesos pueden ayudarse de muchas herramientas tecnológicas que le brinden la información necesaria como por ejemplo tiempos de respuesta de los diversos procesos, para que sus decisiones sean acertadas más no debe ser el objetivo principal de estas, limitar los procesos.

1. Retrasos en la exportación a México, por mala documentación y falta de procesamiento de la información
2. Incumplimiento de las entregas al cliente de la costa
3. Retrasos en el recibo de los empaques
4. No hay control de costos. Se incurren en sobrecostos de producción por problemas previsibles.
5. La Gerencia posterga la toma de medidas correctivas que se requieren según lo evidencian los continuos problemas de la empresa y que son mencionados en el informe de B & H asociados y confirmados por Felicidad Cordero

Hechos:
1. Los procesos de ventas se hacen de manera informal, no se cumplen protocolos que garanticen que la venta sea sólida
2. El proceso de producción no está sincronizado, no existe una logística eficaz para afrontar el proceso productivo
3. La logística no es eficaz
4. No existe un proceso de retroalimentación, no se registran las fallas ni se analizan las posibles soluciones.
5. El tratamiento que le da el gerente a los problemas de la empresa es informal, con asignación de responsabilidades que no son revisadas, ni retroalimentadas.
6. Las acciones que se toman por parte de la Gerencia son cortoplacistas, no existe una cultura ni filosofía de trabajo en equipo.

Problema:

La pérdida de competitividad de la empresa y finalmente puede llevarlo a una pérdida de clientes y futuro cierre de la empresa.

Arquetipo:

La Gerencia considera que el sólo hecho de aumentar las ventas es suficiente para garantizar la estabilidad de la empresa, no entiende que sin eficiencia se perderá participación en el mercado