Oct
9
2009
6 Responses to “OCT 9- CESA- CASO LA RONCA DE ORO”
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octubre 10th, 2009 at 16:31
An谩lisis
El caso de la Ronca de Oro es muy interesante, ya que se presenta una situaci贸n real, con condiciones que impactan la Gesti贸n de Operaciones y que a su vez se convierten en un reto para la organizaci贸n y su equipo de trabajo.
Aplicando los conceptos de cadena de valor y cadena de suministro a la gesti贸n de operaciones en este caso, identifico que las 谩reas deben enfocar sus recursos hacia la generaci贸n de valor y tambi茅n buscar la sincronizaci贸n de un eslab贸n de la cadena con el otro. En el caso es evidente, que aunque todos los eslabones est谩n trabajando fuertemente en sus responsabilidades, en ocasiones no hay conexi贸n entre ellos. Por ejemplo, algo tan cr铆tico como el cambio en las pol铆ticas de abastecimiento del principal proveedor era conocido por el 谩rea de comercio exterior pero no por producci贸n ni otras 谩reas. As铆 mismo, el cambio de pol铆ticas de pago al proveedor, definido por el 谩rea administrativa, era desconocido para otros eslabones de la cadena. Todo esto refleja la importancia que tiene en la cadena de valor no s贸lo las actividades, que representan un beneficio para los clientes, sino tambi茅n la relaci贸n que existe entre ellas.
Con base en el an谩lisis de las fuerzas competitivas de Porter, tambi茅n se puede concluir que el proveedor tiene un alto nivel de poder ya que es la 煤nica opci贸n de suministro que tiene la compa帽铆a. Esto es algo que se deber revisar con mayor profundidad, ya que las relaciones de este tipo con un proveedor la dan a 茅ste una ventaja competitiva y un alto poder de negociaci贸n por las caracter铆sticas especiales de la relaci贸n comercial. Esto representa un riesgo para Balones & Balones. Por el mismo poder que tiene el proveedor en este caso, a pesar de tener una relaci贸n de m谩s de 15 a帽os, todav铆a hay que pagarle con carta de cr茅dito a la vista.
Aplicando el an谩lisis DOFA, se puede concluir que la compa帽铆a tiene una debilidad en cuanto a qu茅 no cuentan con un plan de contingencia o continuidad de negocio para una situaci贸n como la presentada en el caso. Esto genera un alto potencial de inestabilidad comercial, ya que se podr铆a perder el posicionamiento de la marca por un desabastecimiento del mercado. Tambi茅n hay oportunidades en cuanto a comunicaci贸n interna y alineaci贸n de decisiones entre las areas. Esto se refleja en el cambio de la pol铆tica de env铆os del proveedor, que fue hace 5 a帽os, pero no fue comunicada al equipo completo. Se implement贸 justo a tiempo y no se tuvo en cuenta esta variable. Por lo tanto, desde hace dos meses el proveedor ha estado recibiendo m谩s pedidos pero en menor cantidad y para completar el cupo m铆nimo de despacho del contenedor seguramente ha esperado m谩s tiempo para acumular pedidos. Otra oportunidad importante e interesante en la gesti贸n de operaciones en este caso, es el modelo de inventarios y planeaci贸n de la demanda, as铆 como la implementaci贸n de justo a tiempo con condiciones que absorban variabilidad de la cadena de suministro para que no se convierta en susto a tiempo como en este caso. Por otro lado, una amenaza creciente son los balones chinos, que est谩n compitiendo en el mercado con precios bajos. Esta fuerza competitiva podr铆a afectar negativamente a la empresa en el largo plazo.
En cuanto al concepto de tangibilidad esta empresa representa el caso de una empresa manufacturera t铆pica. Es decir, que est谩 orientada a ser tangible. Adicionalmente a煤n aplica conceptos de la segunda ola (Industrial), como la productividad, el control de tiempos y movimientos entre otros.
Finalmente, en el corto plazo la mejor opci贸n que tiene balones & balones es aceptar las condiciones de la competencia, poner de lado las fricciones personales/familiares para garantizar el futuro y la continuidad del negocio ante esta situaci贸n cr铆tica. En el mediano / largo plazo la situaci贸n podr铆a ser diferente si se implementan todas o algunas de las opciones presentadas a continuaci贸n en la propuesta de mejoramiento.
Propuesta de Mejoramiento
鈥 Implementar pr谩cticas de strategic sourcing para identificar opciones de suministro adicionales. Establecer relaci贸n comercial y/o desarrollar otros proveedores para no contar con una 煤nica fuente de suministro. Interesante evaluar la opci贸n de un proveedor local con tiempos de entrega m谩s cortos.
鈥 Realizar una alianza estrat茅gica con la competencia, para incrementar el poder de negociaci贸n hacia los proveedores comprando un volumen consolidado de materia prima, generando as铆 valor y costos m谩s bajos para ambas operaciones (gana-gana).
鈥 Reevaluar el modelo de justo a tiempo, calculando un nivel de inventario optimo que tenga en cuenta variabilidad en la demanda, el suministro, entre otros.
鈥 Desarrollar planes de contingencia para situaciones cr铆ticas como desabastecimiento de materias primas, material de empaque, fallas del equipo (ya que es una m谩quina vieja), falta de personal, etc. Todo con el objetivo de garantizar suministro al mercado, un alto nivel de calidad y continuidad del negocio en el tiempo.
鈥 Dise帽ar un sistema o un modelo para garantizar que los cambios en cualquier pol铆tica de la compa帽铆a y/o cambios de las pol铆ticas de los agentes externos con los que esta se relaciona sean comunicados a todas las 谩reas de la organizaci贸n.
鈥 Evaluar materias primas sustitutas o alternativas y validarlas para que puedan ser utilizadas cuando la compa帽铆a lo requiera o en condiciones de contingencia como el caso presentado.
鈥 Trabajar sobre conceptos de trabajo en equipo y sentido u orientaci贸n de negocio, en conjunto con recursos humanos para garantizar que las personas de las 谩reas vean m谩s all谩 de su funci贸n y desarrollen as铆 una visi贸n integral del negocio.
鈥 Realizar un ejercicio de benchmarking con el mercado chino para identificar oportunidades de mejora en los procesos productivos de balones & balones e implementar practicas de excelencia competitiva en costos del mercado asi谩tico en el mercado nacional.
鈥 Realizar una alianza estrat茅gica con proveedores estableciendo una relaci贸n abierta y transparente que permita trabajar en mejoramiento en conjunto para beneficio de ambas partes. Tanto en el proceso log铆stico, transaccional, como de costos.
鈥 Desarrollar una estrategia que lo diferencie de su competidor, y que el 煤nico factor diferencial no sea s贸lo el precio.
鈥 Implementar Just In Time considerando las variables de suministro.
鈥 Implementar controles visuales en planta, as铆 como Kanban, para que si se est谩 acabando el material haya tiempo de reaccionar.
octubre 31st, 2009 at 12:36
Diagn贸stico y Planteamiento del Problema
El caso de la ronca de oro muestra el mayor reto que tienen las empresas familiares, que es ajustar y formalizar sus operaciones en la medida en que van evolucionando y creciendo.
En este caso Balones y Balones funcionaba de tal forma que los gerentes se enteraban de los problemas a trav茅s de una recolecci贸n de informaci贸n extendida por varios empleados dentro de la organizaci贸n. Es decir, los gerentes no contaban con un sistema que reportara inconvenientes, retos u oportunidades, sino que por hechos casi que coincidenciales (no oyeron la m谩quina prendida) se daban por enterados de que algo andaba mal. Adicionalmente, a pesar de que las diferentes 谩reas se enfocaban en hacer su trabajo y lograr sus objetivos individuales, no exist铆a un conector entre ellas. Cada quien se ocupaba de lo suyo y no hab铆a alguien responsable por unirlos a todos. El gerente no era la persona indicada, ya que este no estaba metido en el d铆a a d铆a de las operaciones.
En conjunto con esto, la empresa trabajaba solamente con un proveedor, lo que significa que depend铆a completamente de 茅l y sus condiciones. Inclusive era un proveedor ubicado en el exterior, lo que limitaba su flexibilidad de prontitud.
Finalmente, Balones & Balones hab铆a aplicado una pol铆tica sin lograr implementarla efectivamente. La compa帽铆a asumi贸 que la pol铆tica justo a tiempo se ejecutaba manteniendo niveles de inventarios bajos en materias primas y producto terminado. Es decir, no incluy贸 el factor de variabilidad o contingencia dentro del proceso, lo que ocasion贸 que una falla en uno de los procesos repercutiera en el resto de la cadena.
Propuesta de Mejoramiento
Lo m谩s importante que debe hacer Balones & Balones es formalizar sus procesos para garantizar que exista mejor comunicaci贸n de las diferentes 谩reas hacia los gerentes. Esto sugiere que los gerentes adquieran una visi贸n m谩s seria de la empresa y que dimensionen mejor la estructura interna necesaria para garantizar una mejor comunicaci贸n interna.
El primer paso para lograr esto es crear un 谩rea de abastecimiento que administre la cadena de valor, coordine las actividades, identifique los problemas y finalmente comunique un status peri贸dico a los gerentes. Esta 谩rea debe ser la encargada de conectar las diferentes 谩reas, entendiendo los procesos dentro de cada una y las implicaciones que tienen para el negocio en general.
En segundo lugar, Balones & Balones debe evaluar proveedores alternos para su materia prima. Es importante que se aleje de la dependencia que tiene actualmente con el proveedor existente, y que tenga alternativas. Inclusive, la sugerencia es que busque un proveedor local que seguramente ofrezca mejores tiempos, costos y la misma calidad.
Para finalizar, Balones & Balones debe re-evaluar su pol铆tica de justo a tiempo. Para esto se recomienda contratar a un consultor experto en abastecimiento que entrene a la nueva 谩rea y revise el proceso existente. Seguramente a trav茅s de este consultor Balones & Balones identificar谩 la necesidad de fortalecer su personal, ya que la empresa ha crecido y requiere de m谩s personas para lograr una operaci贸n m谩s efectiva. A trav茅s de este consultor la compa帽铆a tambi茅n lograr谩 dise帽ar planes de contingencia para que el justo a tiempo no sea 鈥渟usto a tiempo鈥.
octubre 31st, 2009 at 17:37
El caso de la ronca de oro muestra claramente el protocolo social y familiar de la gente, pero poca efectividad en el protocolo de su trabajo. Es claro que los empleados de la empresa manejan una cultura de trabajar reactivamente y no proactiva y preventiva, adicionalmente hay un total desorden de provisionamiento de materias primas causados por la desinformaci贸n y cambios realizados en otras 谩reas por diversos motivos, principalmente de costos que sacrifican el resto de las 谩reas a trabajar con pocos recursos, pero a seguir produciendo al mismo ritmo y calidad. Igualmente se evidencia la 鈥渆ficiencia鈥 dentro de cada 谩rea, pero no la armon铆a de esas responsabilidades entre las 谩reas.
Por otra parte el manejo de Justo a tiempo est谩 desorientado y enfocado de otra forma, las materias primas no son suficientes para la producci贸n por lo que indica que no se hizo un estudio consciente de esto y los imprevistos de no contar con 茅stas no fueron contemplados. Ante este panorama tan cr铆tico y desolador de no tener con qu茅 trabajar, sugiero que:
– Se reeval煤e la decisi贸n de trabajar con Justo a tiempo, y que sea enfocada correctamente alineada a un manejo de proveedores.
– Revisar constantemente las condiciones y acuerdos con los proveedores, de manera que se enter茅 todas las 谩reas la forma de gesti贸n y adquisici贸n de recursos.
– Incluir soluciones para imprevistos de falta de recursos, de manera que no se incrementen los costos y se deteriore la calidad.
– Tomar planes de socializaci贸n de cambios entre las 谩reas y forma de operaci贸n de las mismas que involucre a la gerencia y a cada 谩rea por individual, pero que se asegure que cada 谩rea tiene la informaci贸n completa, clara acerca de la gesti贸n y operaci贸n de sus procesos.
– Mejorar la gesti贸n de proveedores y crear valor sincronizando los proveedores con la cadena producci贸n de la compa帽铆a.
octubre 31st, 2009 at 21:25
Este es un caso que ilustra perfectamente los siguientes problemas/oportunidades dentro de la cadena de valor:
1. Errores de planeaci贸n: falta de materia prima.
2. Falta de coordinaci贸n de la producci贸n: la materia prima existente no es suficiente para la orden de producci贸n de la l铆nea.
3. Inadecuado manejo del cambio: se implement贸 una nueva estrategia de planeaci贸n (鈥淛usto a Tiempo鈥) pero no se evalu贸 el impacto del cambio en toda la cadena de valor. No se tuvo en cuenta que esta nueva estrategia:
a. No se ajustaba a las pol铆ticas de los proveedores.
b. Aumentaba la carga administrativa interna. A mayor n煤mero de env铆os mayor cantidad de registros.
En general el caso describe una comunicaci贸n deficiente de los cambios a trav茅s de toda la cadena.
4. Falta de seguimiento: los directivos no hicieron el seguimiento requerido por la implementaci贸n del cambio. Se tomaron decisiones sin realizar cautelosamente los c谩lculos requeridos.
5. Dependencia para el abastecimiento de materiales: la compa帽铆a depende de un solo proveedor para algunos materiales y en caso de alg煤n inconveniente debe recurrir a la competencia.
6. Falta de direccionamiento: se observa que no hay instrucciones claras por parte de los directivos a los operarios para el manejo adecuado de este tipo de situaciones.
En vista de todo lo anterior, mi propuesta para el mejoramiento de la situaci贸n que el caso describe es la siguiente:
1. Identificaci贸n de nuevos proveedores. Desarrollo de algunos que puedan dar un tiempo de respuesta efectivo cuando sea necesario y de esta manera no tener que recurrir a la competencia. En adici贸n a lo anterior se recomienda validar otras materias primas que en momentos como el representado en el caso puedan sustituir algunos de los componentes de las f贸rmulas.
2. Implementaci贸n de un sistema de Control de Cambios, donde se tengan en cuenta absolutamente todos los cambios (materias primas, empaque, f贸rmulas, sistemas de documentaci贸n, procesos dentro de la cadena, proveedores, personal, etc.) y garantice la comunicaci贸n efectiva de los mismos a todas las partes involucradas.
3. Reformular la estrategia de 鈥淛usto a Tiempo鈥 asegurando la participaci贸n de todas las partes para lograr acuerdos que beneficien todos los puntos de la cadena de valor. Adicionalmente, se recomienda definir nuevamente los roles y responsabilidades dentro de la implementaci贸n del proyecto.
4. Garantizar que siempre exista un plan 鈥淏鈥 de producci贸n para que en caso de inconvenientes (p.e falta de material) la planta pueda responder con la generaci贸n de otro producto sin afectar dr谩sticamente la productividad total.
5. Promover el trabajo en equipo y la comunicaci贸n efectiva dentro de la compa帽铆a a trav茅s de programas de entrenamiento y desarrollo.
noviembre 2nd, 2009 at 20:32
Este caso expone de una manera clara, problemas t铆picos en la cadena de valor, los principales que se identifican en el caso son los siguientes:
鈥 Falta de comunicaci贸n entre las 谩reas que integran la compa帽铆a.
鈥 No hay entendimiento ni una evaluaci贸n clara del modelo utilizado por la compa帽铆a 鈥淛usto a Tiempo鈥
鈥 Integraci贸n y coordinaci贸n entre las diferentes 谩reas de la compa帽铆a que integran los procesos.
La siguiente es la propuesta:
鈥 Implementar un 谩rea de comunicaciones y asuntos corporativos que vele por la integraci贸n de las diferentes 谩reas y promueva el conocimiento de cambios en pol铆ticas que influyan en la organizaci贸n.
鈥 Contratar una compa帽铆a de consultor铆a externa para evaluar cual debe ser el modelo a implementar m谩s apropiado para la compa帽铆a, 鈥淛usto a Tiempo鈥 no necesariamente es el modelo que se debe utilizar.
鈥 Desarrollar proveedores alternativos para cada una de las materias primas que utiliza el proceso, con el fin de no tener dependencia de uno y perder poder de negociaci贸n.
noviembre 3rd, 2009 at 10:30
En este caso podemos apreciar que una de las ra铆ces del problema, como en tantas empresas de la vida real, es la pobre comunicaci贸n entre las areas. Es claro que la informaci贸n necesaria est谩 llegando a la compa帽铆a, pero la misma no rota. Cada una de las 谩reas tiene un pedazo del rompecabezas, que si existiera comunicaci贸n eficiente y din谩mica, se podr铆a armar r谩pidamente. El problema es que sin que se evidencie una mala intenci贸n, la informaci贸n sobre los cambios a trav茅s de la cadena de valor, llegan a la compa帽铆a pero no se dimensiona el impacto de los mismos dentro de la organizaci贸n y no se comunican apropiadamente.
Tambi茅n se evidencia un problema en la mala implementaci贸n del JIT. Se interpret贸 esta teor铆a como simplemente bajar los niveles de inventario, sin realizar los c谩lculos debidos ni dimensionar su impacto en el 谩rea operativa de manera correcta. En ning煤n momento se habla de punto de reorden, ni de kanbanes y mucho menos de stock de seguridad. Si a esto le sumamos el hecho de que el modelo no inclu铆a la nueva pol铆tica de despachos del proveedor; es f谩cil ver que tenemos una buena receta para el desastre. Considero esto como una prueba fehaciente de que esta compa帽铆a no conoce/aplica los conceptos b谩sicos de log铆stica relativos a la coordinaci贸n de actividades y manejo integral de la cadena de abastecimiento.
Balones & Balones tiene tambi茅n un grave problema de confianza y apalancamiento con su proveedor, pues despu茅s de una relaci贸n comercial de m谩s de 15 a帽os, la empresa todav铆a tiene pagarle con carta de cr茅dito a la vista. Adem谩s mantiene una posici贸n extremadamente d茅bil de negociaci贸n ante su 煤nico proveedor de materia prima.
Pareciera ser que esta compa帽铆a a pesar de haber crecido considerablemente durante los 煤ltimos 70 a帽os, continua operando como una microempresa familiar.
Propuesta de mejora.
Creo que es cr铆tico para esta compa帽铆a dise帽ar un 谩rea de suplpy chain para que comience a coordinar las actividades de log铆stica y maneje de manera adecuada, los inventarios de materias primas y producto terminado. Esta 谩rea puede, con la ayuda de ventas y producci贸n, ayudar a definir los puntos de reorden, los kanbanes y los stocks de seguridad basados en un estudio m谩s detenido de la demanda y el comportamiento hist贸rico de los proveedores. Adem谩s el 谩rea de supply chain puede trabajar para mejorar el link de la empresa con el mundo externo, ayudando a optimizar la relaci贸n log铆stica con los proveedores (al principio) y con el pasar del tiempo optimizar la relaci贸n con los clientes.
Adem谩s, esta nueva 谩rea puede liderar el redise帽o de su pol铆tica JIT, con las informaciones correctas sobre el movimiento de la cadena de abastecimiento y su estudio met贸dico de la demanda y sus variaciones.
Es importante tambi茅n, que la empresa considere analizar el desarrollo local de un proveedor alternativo de materias primas. Es com煤n, pero no es aconsejable, que una empresa familiar dependa de un solo proveedor para la manufactura de sus productos. Parece que Balones & Balones ya tiene un volumen suficiente como para buscar un proveedor alternativo en el exterior o, mejor a煤n, comenzar a desarrollar uno nacional que le ofrezca mejores precios y/o mayor flexibilidad. Si la China est谩 entrando al mercado nacional con productos de buena calidad y a buen precio; la compa帽铆a podr铆a mirar hacia ese pa铆s para comprar materia prima barata y en unas condiciones de pronto m谩s favorables que podr铆an compensar el evidente incremento de inventario que conllevar铆a comprar vol煤menes de Asia.
La compa帽铆a debe tambi茅n preocuparse por capturar todo el conocimiento sobre los 鈥渃uadres de m谩quina鈥 que hasta ahora parecen estar albergados en los operarios. Es necesario estandarizar y multiplicar estos
La implementaci贸n de estas mejoras podr铆a ser interpretada como la aceptaci贸n de que la empresa ya no esa una micro empresa y de que est谩 evolucionando para adaptarse a los requerimientos de una mundo competitivo y global.