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CASO: DISTRIBUYAMOS S.A.
CASO DE UNA DISTRIBUIDORA CON CUATRO PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS


4 julio 2008

CREDITOS DEL CASO

CASO DE ESTUDIO ELABORADO POR: Enrique Leiva Infante, Rodrigo Mejía Roldán.  REQUISITO DE GRADO ESPECIALIZACION LOGISTICA PROMOCION XI.  TUTOR:  Profesor Andrés López Astudillo.   CASO DE ESTUDIO PROPIEDAD UNIVERSIDAD ICESI.   DICIEMBRE DE 2007

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1 julio 2008

DISTRIBUYAMOS S.A.

“En la logística está todo por hacerse”

 

Cuando Pablo llegó a la compañía

Pablo, un novato ingeniero industrial con alguna experiencia en inventarios en compañías incipientes y en crecimiento, decide darle un viraje a su vida laboral y buscar nuevos horizontes.  Distribuyamos S.A., la compañía distribuidora número uno del país que basa su estrategia en la comercialización de cuatro portafolios de productos en los segmentos de hogar, ferretería, electrónica y consumo masivo,  con un inventario compuesto por más de 11.000 sku’s[1], con sede principal en la capital y que centra todos sus esfuerzos en el desarrollo de competencias en profesionales jóvenes, con poco recorrido basados en la estructura de planes de carrera al interior de la organización, estudia la hoja de vida de Pablo y asume la responsabilidad de ofrecerle una oportunidad en la administración de inventarios de la agencia de San Bernardo del Viento, en una decisión tomada por el Gerente Regional y el Director de Logística de la misma.

Pablo,  no tan seguro del paso que está dando y temeroso por la estructura de remuneración en la cual tiene derecho a un salario básico promedio pero con importantes contraprestaciones extralegales por cumplimiento de indicadores mensuales, decide firmar con Distribuyamos y renunciar a su cómoda posición en una empresa que no le ofrecía nada más que satisfacciones personales y que ya había dejado de ser retadora e interesante.

La sede principal era el primer reto para Pablo, allí recibiría capacitación durante 15 días e interactuaría con todos los elementos que componen, tal vez, lo que es la operación más grande de distribución para todos los canales a nivel nacional.  Profundizar en el concepto y aplicabilidad de las estructuras que componen la logística de ésta organización; como son el almacenamiento, los inventarios y el transporte era la misión de Pablo.  Conocer a profundidad los 17 procedimientos que enmarcan las operaciones y cada una de las etapas del proceso al igual que la estructura del ERP[2] era el objetivo principal de su viaje.

Una vez allí, nuestro administrador de inventarios encontró una realidad relativamente diferente.  Descubrió que a pesar de tener un cronograma de capacitación (VER ANEXO No1) la metodología no era la adecuada porque se impartían los temas en medio de la ejecución de actividades diarias, lo que demandaba más desgaste y tiempo, no había dedicación ciento por ciento a la actividad y los espacios para responder dudas eran limitados, se asumía también que durante la marcha, el personal que se inducía aprendería sobre su tarea, que solo en el día a día comenzaría a descubrir verdaderamente el alcance de sus responsabilidades y la forma de resolver problemas y tomar decisiones, además los participantes del proceso no eran suficientemente buenos para transmitir el conocimiento a pesar de ser exitosos en el cumplimiento de sus indicadores.  Aún así Pablo asumió que esa era la mejor forma de hacer las cosas en ésta organización, además, no iba a dar sus primeros pasos haciendo una crítica sobre la compañía, simplemente consideró que era parte de su cultura así que continúo en el proceso.

¿Qué pasa en San Bernardo del Viento ?

Mientras tanto, la situación en San Bernardo del Viento demandaba de manera urgente la presencia del administrador del módulo de inventarios, tarea para la cual fue contratado Pablo. La estructura ahora era débil y limitada debido a que estaba empezando a sentirse la falta de una política y un concepto claro en el manejo del stock, además, el director de logística y su equipo primario se veían enfrascados en la solución de problemas del día a día especialmente en ésta área y el plan estratégico que les había asegurado los resultados del pasado, estaba siendo insuficiente en cuanto a recursos y constitución frente a los nuevos retos que había impuesto la gerencia general.  Ya estaba en curso el proyecto de ampliación de la capacidad del Centro de Distribución, el cual tendría una duración estimada de tres meses, con una inversión cercana a los cinco mil millones de pesos, que aseguraría una capacidad adicional superior al 33% sobre la actualmente instalada, el objetivo del proyecto era asegurar una mayor disponibilidad de producto y tener un gran centro de acopio para crossdocking[3] de mercancía importada proveniente del puerto de Buenaventura, además se tenían proyectos de implementación de tecnología en etapa de estudio los cuales permitirían controlar los movimientos y el almacenamiento de artículos dentro del almacén a través de una interfase[4] con el ERP; igualmente las ventas de la agencia estaban creciendo a un ritmo del 35,47% promedio mensual (VER ANEXO No2) y el volumen de productos importados en la agencia a tasas del 44,64% (VER ANEXO No3). Esta situación generó que todos los esfuerzos del equipo de logística se concentraran en el área de almacenamiento la cual se convertía en el eje del desarrollo de toda la capacidad operativa que se estaba estructurando, requería de un nuevo diseño de layout[5], de una nueva definición del ciclo operativo y de la identificación de necesidades de más recursos tanto en equipos móviles como en infraestructura.

Aunque se aseguraban los resultados en ventas, basados en el cumplimiento de la promesa de servicio y los indicadores de despachos tales como cantidad de cajas movilizadas, cantidad de clientes atendidos, tasa de productividad vs. las ventas diarias, etc. (VER ANEXO No4), la situación estaba empezando a tornarse difícil debido a que el cumplimiento del cronograma de inventarios[6]  no estaba teniendo los resultados esperados; buscaban que las fechas de inventario se cumplieran de acuerdo a lo establecido, se ejecutaran los análisis correspondientes a los motivos de faltantes y sobrantes de mercancía y además se ajustaran contablemente, lo cual aseguraría un incremento en la productividad debido a que la disponibilidad del inventario está sujeta a la precisión que existe en la relación de inventario físico vs. Libros.  Esta circunstancia empezó a hacerse notoria en los informes que exigía auditoria y la dirección nacional de logística en cuanto al seguimiento y alcance de metas e indicadores, que a su vez constituían el soporte para la liquidación de bonos de nómina representados en dinero otorgados al conseguir los objetivos y cumplir los presupuestos.

Las áreas de auditoria y contraloría decidieron entonces hacer una revisión minuciosa de la situación y enviaron dos representantes desde la sede principal a San Bernardo del Viento.  ¿El objetivo? EVALUAR y LEVANTAR EVIDENCIAS (VER ANEXO No5).  Finalmente es la función para la cual están creados estos entes de control interno pero ¿comenzaría allí realmente a mejorar?

Una semana después de la visita de los auditores internos a San Bernardo del Viento, el director de logística de la agencia recibe la siguiente llamada:

Javier Varilla: Hola Carlos, te habla Javier el auditor interno de la compañía, te llamo para comunicarte los resultados de la auditoria que hicimos en días pasados y conciliar algunos compromisos.

Carlos: Claro que sí sr. Varilla, por favor enuméreme cada punto y verificamos brevemente a que podemos comprometernos.

Javier Varilla enumera uno a uno los puntos de la auditoria y Carlos se compromete a dar solución a buena parte de igualmente se compromete a conseguir los recursos humanos, técnicos, operativos, físicos y financieros que aseguran el logro de esos objetivos. 

Dicho informe se envió a la gerencia general de logística a la tres semanas de conciliado debido a que la jefe de auditoria se encontraba fuera de la ciudad y es quien debe dar el visto bueno para la publicación de informes.

Pablo llega a la realidad

Quince días después de su partida, Pablo es recibido en San Bernardo del Viento donde lo esperaban con ansiedad.  Está feliz, siente que es un negocio retador, aún está aturdido y atónito por la magnitud de la responsabilidad que se avecina pero está seguro de tener la capacidad para afrontarlo, también hay algo que lo inquieta y es ver como todos sus compañeros parecen trabajar a un ritmo vertiginoso, concentrados en la ejecución de la tarea así que prefiere no interpelar a ninguno, los atisba brevemente y siente que su lastre por ahora no es tan grande como el de los demás. Ese día no hubo tiempo para los saludos ni las bienvenidas, una mirada rápida a la operación del día y a trabajar. 

Si señor !!!!!, a las 10:00 a.m. ya tenía la primera reunión con el director de logística de la agencia y no precisamente para evaluar su nuevo conocimiento ó determinar si el entrenamiento había sido adecuado ó para tener el protocolo de presentarlo ante los proveedores con quienes iba a tener permanente contacto desde ése momento; se le asignaron tres tareas específicas y urgentes: 1) realizar el reporte de averías de mercancía para cada uno de los proveedores a la fecha, el cual no había podido ser elaborado debido a que el equipo primario se había dedicado a asuntos urgentes e importantes aplazando la gestión sobre ciertas tareas periódicas y representativas que con el paso del tiempo podrían tornarse críticas, 2) realizar los análisis necesarios y ajustar el inventario a que hubiere lugar, de acuerdo a las tomas físicas que se ejecutaron, 3) revisar con el equipo de inventarios conformado por cuatro auxiliares de bodega, el cronograma de inventarios cíclicos, diarios y por categorías de producto ó familias y definir la forma en que debían ponerse al día con el indicador de lo ejecutado vs. lo planeado, tarea que anteriormente era asumida por el jefe de almacenamiento con su equipo. 

La reunión fue densa, no tardó más de 20 minutos, no hubo preámbulos ni instrucciones adicionales, Pablo no pudo preguntar nada, además empezó a sentirse culpable de algo que ni siquiera había ocurrido, consideraba que la compañía había demandado muchos recursos en la capacitación (tiempo y dinero), que las tareas que le estaban exigiendo deberían ser asimiladas como algo inherente a su función y que el debía saber el manejo de acuerdo a sus conocimientos, experiencia y conceptos, por eso se vició al momento de querer preguntar algo, por el temor que tiene cualquier novato de poner en evidencia algunas debilidades.

Estructura organizacional de Distribuyamos S.A.

La logística de la agencia de San Bernardo del Viento está pasando por una situación coyuntural que amenaza su estructura.  El inventario, que es un tema sensible en los negocios de distribución porque impacta notablemente el P&G, está siendo amenazado por la falta de control que empieza a manifestarse en actividades como el acopio y el despacho, el almacenamiento evidencia situaciones críticas debido a que no se halla la mercancía fácilmente y el transporte, que en este caso es contratado con terceros, es susceptible de tener personal medianamente idóneo y confiable además presenta falencias en la trazabilidad, todo como resultado de la acumulación de tareas que atiborran los escritorios del personal; ya los informes de resultados comienzan a ser incómodos por los calificativos que auditoria da a ciertos manejos y a pesar de todo éste entorno, el Director Nacional de Logística guarda cierto hermetismo y el director de logística de la agencia se cuestiona sobre la posición que asume su jefe debido a que no recibe retroalimentación.  Las razones de la posición del jefe se desconocen pero se advierte falta de seguimiento y un posible exceso en la carga de decisiones que se originan desde éste nivel estratégico al igual que cierto exceso de confianza en las decisiones del nivel táctico.  Además el alcance de las decisiones del director de agencia no ha sido definido ampliamente desde el comienzo del ejercicio de su cargo más aún cuando una de las directrices del presente período es la de estandarizar los procesos, los procedimientos y los ciclos de operación en cada una de las regionales.

En esta estructura jerárquica se puede decir que no hay unidad de dirección ni unidad de mando (VER ANEXO No6) debido a que existen decisiones de inversión que afectan el P&G  de la agencia y por ende los resultados de la misma (margen de contribución[7])  como son las inversiones en infraestructura logística, las cuales toma el gerente regional;  pero cuando las decisiones son operativas, se toman desde la oficina del director de logística nacional, ¿pueden imaginar la magnitud de tener que tomar una decisión operativa que implique la asignación de recursos del presupuesto?  Es aquí donde las habilidades sociales y el tratamiento político que se debe dar a éste tipo de situaciones son importantes como competencias gerenciales, en especial para el director de logística de la agencia, quien es el que finalmente está en medio de la encrucijada.  La administración de las relaciones es un tema neurálgico para los logísticos de cualquier compañía debido a que deben administrar su propio personal operativo, con cierto nivel educativo, potencializar los talentos de los integrantes del grupo primario y por otro lado interrelacionarse con los ejecutivos de la organización lo cual demanda una capacidad de diferenciación en la comunicación, proporcionada por el entorno, las situaciones y las personas. El tratamiento adecuado y una comunicación efectiva permiten desenvolverse en todos los ambientes con propiedad lo cual asegura la construcción de relaciones con proveedores, compradores, vendedores y colaboradores que generan valor en la cadena de abastecimiento.

Mientras tanto, Pablo, con las tareas definidas pero aún muy difusas en su cabeza, comienza a trabajar, en éste momento se siente solo pero tiene confianza en su experiencia y conocimiento, decide ajustar los inventarios efectuados antes de su ingreso y realiza algunos análisis sobre las referencias con diferencias más significativas pero nada profundo, no llega a ninguna conclusión, es algo todavía enredado y difícil por la cantidad de información que tiene proveniente del ERP, debe consultar demasiados paneles y recurrir al archivo físico para tratar de encontrar algún indicio de los faltantes ó de los sobrantes lo cual representa demasiado tiempo por la densidad de los datos.  Pablo se siente confundido, no sabe por donde abordar el cronograma de inventarios, nunca había administrado tal número de referencias y empieza a acumular información sobre las ventas para adoptar una metodología ABC[8] que considera es la más adecuada para iniciar las tomas físicas.

Donde están y para donde van

La ampliación del centro de distribución está casi lista en un tiempo record de 60 días trabajando día y noche,  la estructura es modular lo cual optimiza los tiempos de construcción y permite la reutilización de algunos elementos hasta un 70% lo cual también reduce los costos, ésta es una práctica importada de México que combina módulos de acero y placas de concreto prefabricadas que se pueden mover de acuerdo a las necesidades; la cubierta posee tejas aislantes de ruido y calor que refrescan el ambiente y se instaló un sistema contra incendio superior a las necesidades de la bodega;  para su inauguración se ha planeado un evento nunca antes organizado en la agencia, se pretende reunir a más de dos mil quinientos compradores en el espacio del Centro de Distribución durante tres días en los cuales se ofrecerán promociones y descuentos atractivos.  Toda la atención de la agencia está puesta ahora en el evento.  El sistema de alarmas ha sido desconectado para facilitar la tarea de ampliación de la red eléctrica y se ha reforzado la vigilancia con tres hombres más durante las 24 horas del día,  la compañía proveedora del servicio de CCTV (circuito cerrado de televisión) ha decidido también, aprovechando los ajustes en el sistema, entrar en mantenimiento durante una semana.  Toda la mano de obra disponible se ha puesto al servicio del evento y por consiguiente el equipo de inventarios concentra toda su atención en el acopio de la mercancía necesaria para las exhibiciones en  conjunto con el equipo de almacenamiento que se suma al esfuerzo y los dos encargados acuerdan hacer sinergia para garantizar el éxito. 

Carlos, concentrado en lo estratégico, define el layout de acuerdo a la nueva disponibilidad en metros cuadrados (3500 mt2) y en posiciones de estantería (950), basado en que los racks son selectivos y el almacenamiento es semicaótico, así, estructura un cronograma de actividades a seguir, el cual debe comenzar a cumplirse desde una semana antes de su viaje a Estados Unidos donde conocerá la operación de una compañía homóloga de distribución que ha invertido en tecnología existente y ha desarrollado también algunos aplicativos hacia su interior.  El mérito de hacer tal viaje se debe al impulso que la compañía desea hacer a algunas ideas de Carlos las cuales parecen ser bien ponderadas por los directivos.

La inauguración que desencadena evidencias.

Durante el desarrollo del evento de inauguración, el jefe de almacenamiento se percata de un faltante de inventarios en una unidad de un artículo de alto costo, pero al cual, debido a su volumen, no se le prestó la suficiente atención, considerando que podía obedecer en algo al desorden operativo que se estaba dando de acuerdo a los últimos eventos, en primera instancia hace caso omiso al tema y considera la posibilidad de realizar una búsqueda exhaustiva del artículo en los próximos días así que le solicita ayuda al administrador de inventarios, quien, apremiado por querer cumplir con su tarea, la coloca en la “papelera de pendientes”.  Días después, cuando Carlos ha iniciado su viaje, es hallado en el CEDI, un corrugado saqueado, de un artículo de poco volumen pero de gran valor,  lo cual significa que la situación se está empezando a tornar algo delicada, pero ahora la prioridad es la reorganización luego del fin y desmonte del gran evento que se había llevado a cabo.

La bodega gradualmente empieza a reestablecer su operación aún cuando pasaron dos semanas para que todo llegara a relativa normalidad, transcurrido ese tiempo todavía se apreciaban secuelas del evento, material POP[9] en los rincones, averías no reportadas y esos detalles minúsculos que sumados generan ambientes donde el personal se despreocupa del orden y el aseo que se necesitan para operar y que además propician la comisión de hechos que van en contra de los valores mínimos que debe tener cualquier organización (responsabilidad, respeto, honestidad y colaboración son los que se encuentran enmarcados y colgados en la recepción de Distribuyamos S.A.).

A este momento la compañía está en manos de las personas, de sus decisiones y actuaciones, las cuales algunas veces van en detrimento del patrimonio y de los intereses comunes pero para ello, existen mecanismos que pueden parecer excesivos y extenuantes pero que son necesarios porque las empresas están creadas para generar riqueza y valor inicialmente de los socios y luego de las personas que por su experiencia y conocimiento son contratadas para el cumplimiento de los objetivos.

El jefe de almacenamiento y el administrador de inventarios se alteran al ver que han comenzado a perder el control de la situación y caen en cuenta del abandono de algunas prácticas que les permitirían detectar fugas de mercancía como las auditorias a vehículos que se realizaban todos los días, descargando camiones ya facturados y verificando detalladamente su contenido; se elegían vehículos al azar ó de despachos dudosos y también se realizaba seguimiento y trazabilidad[10] en la logística de reversa ó devoluciones, verificando que las recogidas de averías a los clientes se ejecutaran con el formato designado y que se recibieran las cantidades y referencias que los clientes y/o transportadores relacionaban en las facturas.  Igualmente se tenía la presencia de personal de mesa de control de operaciones, función asignada a dos auxiliares de confianza quienes verifican los acopios y cargues de mercancía a los vehículos.  Estos dos últimos ausentes de su función debido a que uno de ellos había caído en incapacidad permanente por un accidente profesional, resultado de un mal manejo de cargas y el otro porque había sido utilizado para reforzar el equipo de acopios como consecuencia de la falta de recursos de personal que se estaba generando por la multiplicidad de tareas que se llevaban a cabo en el mismo lapso.

El viaje de Carlos

En Estados Unidos, Carlos inicia su visita de 30 días a través de varias compañías con tecnología de punta, modernos desarrollos de layout y técnicas vanguardistas de administración de los recursos.  Tiene contacto directo con sistemas de información en logística como WMS[11] y RFID[12], con diseños de zonas de picking[13] elevadas, optimización de los tiempos de operación con la implementación de bandas transportadoras y lo último en equipos móviles para trabajo en alturas como montacargas trilaterales y para traslado de mercancías como estibadores eléctricos, adelantos que hicieron que Carlos tuviera aún más criterios de decisión para el desarrollo de soluciones a problemas estructurales no solo de la agencia sino también a nivel de toda la compañía.

Veinte días después de iniciado éste recorrido por las más importantes compañías de logística de Carolina del Sur, Carlos decide ponerse en contacto con el CEDI a través de una video llamada a Pablo, preocupado por su proceso de adaptación y los resultados.  Lo primero que sorprende a Carlos es la noticia que recibe:

“Jefe, estoy muy preocupado porque hace dos días, cuando procedíamos a despachar un traslado de mercancías de baja rotación para la sede principal, detectamos un faltante bastante significativo en un inventario de artículos valorizados que se encontraban en el cuarto para mercancías que requieren vigilancia especial”.  Carlos se siente impotente frente a éste hecho e incapaz de tomar cualquier decisión en la distancia y exige a Pablo que inmediatamente se comunique del hecho al Gerente Regional y al Director Nacional de Logística quienes tienen el dominio sobre las decisiones y deben asumir la autoridad dentro de la agencia y el área tras la ausencia de Carlos.

Pablo, quien ya conoce el difícil temperamento de Manuel el Gerente Regional caracterizado por ser bastante duro y franco al dirigirse a su equipo, temeroso, se acerca a su oficina al día siguiente de la video llamada de Carlos y le relata los nuevos acontecimientos.

Manuel es un gerente exitoso, enfocado en los resultados y con 15 años trabajando para la compañía, es de la entera confianza de la junta directiva y ha demostrado tener habilidad y visión para los negocios pero para muchos, es un profesional de aquellos que predica el refrán: “el fin justifica los medios”, que con esa enseña pretende apabullar a su equipo de trabajo cuando sus propias decisiones superan los límites impuestos, es impulsivo y arriesgado, ciertamente genera más temor que respeto y más coerción que compromiso, para algunos de sus colegas gerentes es un hombre sin escrúpulos capaz de arriesgarlo todo con el fin de demostrar su fuerza y poder,  habilidoso en el manejo del sistema de información de la compañía, conocedor profundo de los procedimientos y lógicamente también….de como obviarlos.

Manuel está desconcertado, las pérdidas superan el margen de rentabilidad del reciente evento y presiente que detrás de todo puede haber algo aún más grande.  Pablo y Diego (administrador de almacenamiento) son recriminados fuertemente y asumen con sumisión el hecho, sin embargo, en medio de todos los señalamientos, sugieren un inventario de los artículos valorizados so pena de encontrar aún más faltantes a lo cual Manuel en medio de su ofuscación, se opone y decide realizar por sus propios medios, algunas tomas físicas con auxiliares de bodega de su confianza, las cuales se ejecutaron fuera del procedimiento definido por el área de logística para tal fin. 

Pablo y Diego hacen lo suyo, deciden ejecutar algunos inventarios, utilizan las herramientas tecnológicas de toma física y descargan los datos en el computador pero no hay claridad en cuanto al procedimiento, su confiabilidad es nula y el equipo no identifica claramente la mercancía (averías, obsoletos, devoluciones, etc), además debido tal vez a su falta de experiencia y aún más grave, a la falta de direccionamiento, pierden el impulso y caen nuevamente en el día a día, los resultados de los pocos inventarios que hicieron son desastrosos al cuantificar los faltantes y prefieren esperar hasta cuando Carlos regrese de su viaje para dejar que él sea quien tome las decisiones en un típico comportamiento de avestruz “ocultando su cabeza en la tierra”[14].  No debería ser una justificación pero Diego quien debería guiar finalmente a Pablo debido a que conoce a profundidad los procesos y tiene más recorrido en la organización, empieza a hacer señalamientos sobre la gestión de inventarios, sin reconocer la responsabilidad que tiene.  La ejecución de la tarea no tiene ninguna metodología y es arbitraria, carece de estructura y concepto, los datos no son fieles pero dan algunos “visos” de la situación real.  Pablo, de alguna forma también cree que puede justificar lo ocurrido desde su situación personal y su entorno.  Entonces cada uno empieza a polarizarse y a defender su territorio, la sinergia del trabajo en equipo empezó a perderse y empezaron a notarse permanentes roces entre colaboradores que impactaron fuertemente en el clima laboral del centro de distribución.

Manuel recuerda que durante el evento se detectó el faltante de alguna mercancía y decide iniciar su búsqueda por allí, solicita a los auxiliares realizar inventarios a esas referencias y encuentra faltantes también, estresado por el resultado, decide llamar a Palomari (Director Nacional de Logística) para comentarle sobre los hechos y para sorpresa de Manuel es él quien lo entera de la situación. 

No fue la mejor bienvenida

Palomari, inicialmente muestra preocupación, pero siente que es una responsabilidad de agencia, que la sede principal cuenta con un director de logística en cada una de las bases de operaciones para que tome cartas en el asunto y decida qué se debe hacer. Aún así, pasan 10 días y decide visitar San Bernardo del Viento con el fin de verificar la situación.  Tal vez lo que prepara es información para encontrar un “chivo expiatorio” en toda ésta cadena de errores y no se enfoca en una solución contundente para amilanar las acciones que se estaban llevando a cabo y que permiten la fuga de mercancías por un medio aún indeterminado.  Esa es una posición algo común entre los gerentes que se enfocan en las personas y los hechos buscando culpables mas no en los resultados.

En San Bernardo del Viento es recibido Carlos, en medio de la incertidumbre por todos los hechos acaecidos durante su ausencia, matizados por la ansiedad que tiene todo el equipo de logística de la agencia por conocer los resultados de la visita a Estados Unidos.  Carlos llega sigiloso, en éste momento está desconfiando de todos los colaboradores,  Manuel lo mantiene al margen de la situación porque está seguro de que él es quien con su astucia y bagaje puede superarlo pero ambos son consientes que no es fácil, que todos están jugando en el filo de la navaja.  La credibilidad y la confianza de la compañía sobre el personal administrativo de la agencia está deteriorada y es un factor generador de tensión para cada uno de los involucrados en las decisiones.

Manuel utilizó una medida drástica de choque, cancelándole el contrato a dos auxiliares por presunción de participación en usurpación de los bienes de la compañía; pero sin pruebas y sin testimonios de testigos no hubo más remedio que indemnizarlos. También se había iniciado hace una semana el uso del polígrafo a todos y cada uno de los auxiliares de bodega, situación que no es cómoda para ninguno incluyendo al jefe de almacenamiento porque es un hombre de grandes calidades humanas y profesionales así que le afecta estar en entredicho tanto él como su gestión y aparte de ello la de su equipo, ante las directivas. 

El gerente consideró que la expulsión de los auxiliares coaccionaría al personal y por esa vía encontraría los culpables si los había pero finalmente a pesar de la presión ejercida ninguno dio declaraciones claras y todo se redujo a que en la prueba poligráfica se hallaran cuatro presuntos culpables.  Se declara la presunción del hecho debido a que la prueba no es válida jurídicamente por lo cual no sirve para incriminar a los acusados.

Ante éste nuevo panorama, la orden de la vicepresidencia administrativa y financiera es cambiar gradualmente y en un período no superior a un mes al 100% del personal operativo, la instrucción es contundente e inamovible.

Manuel, con ese olfato que lo caracteriza y su incisivo, ácido e insistente estilo gerencial que lo caracteriza quiere llegar al fondo de la verdad y entra a revisar detalladamente los movimientos de inventario de la mercancía de valor más representativo, para ésta tarea se apoya en Carlos y pasan 5 días analizando, validando documentos y ejecutores.  Al revisar, intuyen que los implicados son hábiles, conocedores profundos de la estructura y sus debilidades, que tienen una lógica aún incomprensible que les facilitó las cosas y consideran que todo pudo estar “orquestado” por alguien que sabía muy bien lo que estaba haciendo,  ese autor intelectual, desconocido hasta ahora, podía controlar en la distancia los movimientos del personal y el inventario, con sutileza, tenía el poder suficiente para enmascarar sus acciones turbias. 

Es importante recalcar la desconfianza que se respira en el ambiente con ésta situación, tanto así que Palomari empezó a ser blanco de toda serie de críticas debido a algunas decisiones tomadas durante la ausencia de Carlos, por ejemplo consintió el que no se ejecutaran inventarios, estuvo al margen del evento llevado a cabo el cual era un factor de riesgo debido a que nunca se había realizado en la compañía, permitió que jefes de área tomaran decisiones que no eran de su nivel de responsabilidad, estuvo ausente cuando era necesaria su presencia y permaneció al margen inclusive de las decisiones que Manuel tomó discrecionalmente e inmiscuyéndose en el área de logística, que de acuerdo a la estructura y organigrama (VER ANEXO No7), no era de su competencia.

El vicepresidente administrativo pide un informe para tener claridad sobre los hechos ocurridos porque el tema a llegado a oídos de los socios y se ejerce una fuerte presión sobre Palomari quien recibe un e-mail de Calvaccio (vicepresidente administrativo) citándolo a su oficina.

“Hola Palomari, nos vemos mañana en mi oficina a primera hora para que definamos la ejecución del informe de lo que pasó en la agencia de San Bernardo del Viento  y le demos tranquilidad a los socios con un  plan de acción claro”.

Palomari llega cumplidamente a la cita y en medio de la tensión hay un saludo frío y sin manifestaciones de afecto como siempre había sido la relación de ellos, se preguntaban por la familia, todo dentro de un clima de aprecio y respeto mutuo.  Calvaccio pide tomar asiento y le indica a Palomari que está sintiendo en sus entrañas que hay algo en las decisiones de logística que no lo tienen tranquilo, interpela varias veces a Palomari sobre su responsabilidad y prácticamente lo señala como uno de los culpables.  Palomari, reconocido por su genio volátil y explosivo responde con vehemencia: “pues sr. Calvaccio si considera que mi trabajo es deficiente y tiene mi imagen en entredicho tome de una vez por todas una decisión porque no voy a permitir que me maltrate y pisotee de esa forma”.  Calvaccio reacciona airadamente y lo interpela: “pues Palomari, lo mejor es que se vaya porque yo tampoco voy a tolerar más éste tipo de reacciones,”  Calvaccio levanta el teléfono y le indica a Recursos Humanos que se ha decidido no contar más con Palomari pero no hace precisión sobre la forma, Palomari se ausenta del recinto cerrando fuertemente la oficina de Calvaccio.  Al siguiente día, un poco más calmados, Palomari le extiende la carta de renuncia a Calvaccio quien la recibe sin musitar palabra ni manifestar ninguna expresión en su rostro, estrechan la mano y Palomari entrega su cargo en cinco días a un encargado designado por Calvaccio.

Carlos esta un tanto sorprendido por los últimos hechos, aun cuando el hermetismo es total, los rumores sobre la desvinculación de Palomari se expanden  rápidamente.  Carlos decide llamar a Calvaccio porque quiere dejar muy en claro cual es su situación y posición frente a lo ocurrido:

“Don Calvaccio, quiero que conozca mi posición y opinión sobre todo lo ocurrido en San Bernardo del Viento, creo que aún no conoce algunos detalles”

Calvaccio: “Carlos, es confidencial ó cree que podemos hablarlo abiertamente en la oficina”

Carlos. “Es confidencial, quisiera que primero me escuchara para que tenga claro lo que pienso sobre todo esto”.

Calvaccio: “Esta bien, mañana viajaré a San Bernardo del Viento y nos encontraremos en el aeropuerto”.

Carlos ha logrado su cometido, tener una entrevista personal con Calvaccio, de inmediato prepara un informe gerencial detallado donde explica cronológicamente lo ocurrido y lo envía al e-mail de Calvaccio como un “abrebocas” de lo que sería su entrevista.

Al día siguiente Carlos se encuentra con Calvaccio en el aeropuerto pero la entrevista es corta, Calvaccio es frío y cierra todo en tres frases:

“Carlos creo que se han cometido demasiados errores, ya he visto tu informe y en realidad no sé cual era la decisión que debía tomar, si echarte a ti ó a Palomari, creo que ya la logística de ésta compañía está demasiado deteriorada administrativamente con todos estos eventos, la última oportunidad que tienes es presentar el informe que me enviaste y una estrategia logística de mejoramiento que asegure que estas cosas no volverán a ocurrir” y allí terminó la conversación.

A la semana siguiente Carlos recibe un e-ticket en su correo, para tomar el primer vuelo a la capital donde se encuentra la agencia central, así que prepara todos los documentos y su intervención.  Carlos ya en la agencia central comienza su intervención así. “señores, aunque comprendo las dudas y falta de confianza generada por nuestro sistema logístico nuestros problemas son de fundamento y por tal motivo los cambios deben ser radicales”

Calvaccio: Carlos, no nos puedes decir ahora que siempre hemos trabajado mal, las personas que diseñaron nuestro sistema logístico son expertos en la materia”

Carlos: “los sistemas logísticos evolucionan, al igual que los controles, los equipos, la infraestructura de hace 5 años no es útil ahora y nuestra creciente expansión no fue planificada con un trazabilidad adecuada para el estado actual de la operación”

Calvaccio.  Bueno entonces que se propone, necesitamos resultados inmediatos.

Carlos: Las primeras acciones serán estrategias blandas[15], inicialmente un redistribución de funciones, un programa de capacitación en procedimientos y una asignación de roles diferenciales y definidos.  Todos los procedimientos se deben revisar minuciosamente, se adecuarán a las condiciones actuales y se difundirán ampliamente garantizando su cumplimiento.  El personal debe contar con una metodología de trabajo precisa que represente mayor seguridad y menos vulnerabilidad.

Calvaccio.  Y si esa es la solución ¿porque no se hizo antes?

Carlos: Nuestros métodos y personal eran idóneos para la situación de hace dos años pero el crecimiento en volumen sumado a la complejidad que ahora tiene el negocio y las variaciones en las condiciones del mercado hicieron colapsar la estructura por falta de preparación tecnológica.  Una vez la estrategia blanda tenga control sobre la situación actual y se haya convertido en un hábito, estaremos preparados para dar el salto a la inversión en nuevas tecnologías que tuve la oportunidad de ver en mi viaje a Estados Unidos como RFID y WMS. (Ver anexo).

Calvaccio:  ¿Y en verdad cree que esa es la mejor alternativa?

PIES DE PAGINA: – EXPLICACION


[1] Sku: El SKU proviene del acrónimo de Stock Keeping Unit. Es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. La pronunciación puede ser tanto en español “ese-ka-u”/”eskú” como en inglés “es-key-iú”. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.[2] ERP: Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.[3] Crossdocking: se denomina a la práctica de descargar una mercancía desde un trailer o contenedor de gran capacidad, o tren entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.En sentido estricto el cross-docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio. Este sistema es utilizado principalmente por grandes distribuidores, Carrefour, Grupo Eroski, entre otros. Su intención es acordar con los proveedores un reparto diario para reducir costes de recepción, almacenaje y preparación.Para este sistema, se están implantando últimamente maquinas clasificadoras, que por medio de cintas transportadoras, y un sistema de clasificación, son capaces de distribuir automáticamente la mercancía por bocas de salida marcando el ritmo al operario, con el fin de abaratar costes.[4] Interfaz. Conexión e interacción entre hardware, software y el usuario. El diseño y construcción de interfaces constituye una parte principal del trabajo de los ingenieros, programadores y consultores. Los usuarios “conversan” con el software. El software “conversa” con el hardware y otro software. El hardware “conversa” con otro hardware. Todo este “diálogo” no es más que el uso de interfaces. Las interfaces deben diseñarse, desarrollarse, probarse y rediseñarse; y con cada encarnación nace una nueva especificación que puede convertirse en un estándar más, de hecho o regulado.[5] Layout: Cuando se usa el término Layout en planta, se alude a veces la disposición física ya existente, otras veces a una distribución proyectada frecuentemente al área de estudio ó al trabajo de realizar una distribución en planta.[6] Ajuste anual de los inventarios. Los contribuyentes no obligados a determinar el costo de enajenación de los activos movibles por el sistema de inventarios permanentes, determinarán el costo de venta y el inventario final del respectivo año, ajustando por el PAAG el inventario poseído el último día del año inmediatamente anterior al gravable, registrando el ajuste como mayor valor del inventario y como contrapartida un crédito en la cuenta de corrección monetaria fiscal.  .  Estatuto Tributario, Decreto 416 de 2003, Artículo 3.Para tal efecto se deberá ejecutar por lo menos un inventario total dentro del año anterior al gravable ya sea cíclico ó diario.[7] Se llama “contribución marginal” o “margen de contribución” a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.[8] Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la denominación anglosajona como “Activity Based Costing” (ABC) se presentan como una herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial[9] La publicidad POP, o mejor dicho, el material POP (Point Of Purchase) se refiere a todos los objetos que sirven para apoyar la publicidad de algún producto o empresa, se usa para hacer llegar la publicidad al cliente, en forma de objetos que utilice, como bolígrafos, agendas, gorras, franelas, reglas, etc.[10] El término trazabilidad es definido por el Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC así: “Se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas.”[11] Warehouse Management System (WMS) integra software, hardware y equipos periféricos para administrar en tiempo real los inventarios, espacio, equipamiento y actividades en almacenes y centros de distribución, con el objeto de maximizar la eficiencia de movilizar los productos al mercado.  Además se ocupa de monitorear el desempeño de los procesos de recepción, almacenaje, picking y despacho.  Los WMS surgieron en la década de los setenta para permitir el rastreo en tiempo real de los materiales y la administración de los recursos en almacenes convencionales.  Hoy en día muchos WMS también brindan soporte al servicio de almacenamiento mecanizado mediante interfaces a equipos automatizados de manipuleo de materiales.[12] RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español Identificación por radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, transponedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (Automatic Identification, o Identificación Automática).Una etiqueta RFID es un dispositivo pequeño, similar a una pegatina, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor.[13] Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos. Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro­ductos

[14] El avestruz oculta su cabeza entre la tierra como mecanismo natural de defensa, considerando que el abstraerse del medio y al no reconocer el entorno, las situaciones de peligro se desaparecerán

[15] Las estrategias blandas se basan en los procesos y procedimientos (tecnologías blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad. Cuando se necesita transferencia de tecnologías es necesario recordar las llamadas “4 Aes” de la transferencia tecnológica: Acceso, Asimilación, Adaptación y Aplicación de la tecnología.

 ANEXO 1

CRONOGRAMA DE INDUCCION

CRONOGRAMA DE INDUCCION

ANEXO 2- CUADRO DE VENTAS

 ANEXO 2 CUADRO DE VENTAS

ANEXO 3- CUADRO DE IMPORTACIONES

CUADRO DE IMPORTACIONES

ANEXO 4- DEVOLUCIONES SOBRE VNETAS

Devoluciones sobre ventas

ANEXO 5- PEDIDOS DESPACHADOS

PEDIDOS DESPACHADOS

ANEXO 6- TOTAL DE CAJAS MOVILIZADAS

TOTAL DE CAJAS MOVILIZADAS

ANEXO 7 – PRODUCTIVIDAD DEL CEDI-PEDIDOS DESPACHADOS VS. PEDIDOS SOLICITADOS

PRODUCTIVIDAD DEL CEDI

ANEXO 8 – ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA

ANEXO 9 – CICLO OPERATIVO

CICLO OPERATIVO

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