Por ser todavía una empresa en crecimiento no ha empezado (y se hace necesario)a implementar us sistema de redes internas o procesos que le permitan organizarse internamente de tal manera que se cree una red en la que cada proceso alimenta a los demás de manera interrelacional.

Una falencia principal claramente evidenciada es la ausencia de una política organizacional estructurada desde la gerencia la cual lidere un cambio de cultura organizacional en la cual la empresa deje de percibirse como una pequeña compañía encargada de producir un bien, si no más bien como una empresa en formación que requiere alinear sus objetivos para que todos actuen en pro de la optima transformación de bienes para consolidar un optimo servicio.

Todo cambio organizacional parte de las directrices de la compañía; se hace necesario aprovechar la intención del gerente de hacer un sondeo para percatarse de la situación actual de su compañía, para proponer y estructurar un plan donde se monte y se ejecute una estrategia de la cultura organizacional basada en la administración de procesos. Por medio de ésta la empresa puede empezar a repensar cuáles son sus frentes de trabajo, qué tiene actualmente de recurso y cómo está direccionando el cumplimiento de la producción y los objetivos de la compañía.

Después de replantearse lo anterior, hay que implementar una red de procesos en la que se establezcan líneas claras de comunicación entre un proceso y otro para propiciar un ritmo en las ejecuciones. A partir de allí, cada uno de los departamentos o frentes que conforman la empresa como compras, recursos humanos, almacés, etc., se irá sumando a la cadena en la que todos interactúen alineados. En la medida que la empresa se organice internamente, lo hará con todos los agentes externos que la alimentan y podrá alcanzar un nivel de competitividad con respecto a la competencia y las demandas del mercado.

CONCLUSIONES DEL CASO

Con base en lo expuesto en desarrollo del caso se puede decir que la compañia ha tenido un crecimiento de forma desordenada apoyados en el resultado que han tenido sus productos en el comercio permiteindoles ganar mercado en estos segmenetos, el dueño de la fabrica la ha hecho a pulso y a medida que se ha necesitado se han creado cargos para que lo acompañen en el manejo del negocio, estos mas por necesida que por un orden logico o estrategico del negocio.
No se observa que se aplique nada de lo que dice el texto guia hacerca de la administracion de la produccion y las operaciones,el cual nos habla de planeacion, organizacion, procesos de conversion, control seguimiento y otros y ninguno de estos se reflejado en el dia dia de la compañia pom pom

si se observa la figura 1,7 de la pagina 25 con lo cual no hay una definicion clara de las funciones de cada una delas areas, de la importancia y claridad de sus actividades en la cadena de valor del negocio; acompañado de la claridad de la genrencia para aplicar estos conceptos, generando que cada una de las areas haga lo crea que es correcto y propiciando el tipo de problemas que tienen en el dia a dia del negocio.

En coclusion a un que el diagnostico es poco profundo muestra los problemas descritos en el desarrollo del caso que pasa en el dia dia de la fabrica y se complementa con lo que dice la ingeniera felicidad .
Creo yo que se debe aplicar el modelo estrategico de gerencia de proceso mostrado en la pagina 25 figura 1.7 donde se le muestre al staff de gerencia cual es el roll de cada area y como deben interactuar para que no haya problemas repetitivos en la cadena de valor apoyados en cotrol y seguimiento de cada una de las tareas de cada area y con una gestion de control de la gerencia que permita hacer coherente el modelo para el exito del negocio en todos sus proceso ya se ha productivo, logistico y comercial yque permitan que en el largo plazo sea una compañia competitiva.

De acuerdo a lo que logre inferir del caso y debido a las circunstancias que se explican en el, considero que la principal pregunta que se tiene que hacer el dueño de la compañía es: Cual es mi negocio?, y a partir de ahí empezar a construir, porque se podría gastar cualquier cantidad de dinero contratando asesores o consultores para que le sigan diciendo que es lo que están mal de la empresa, pero si se tiene claro en que negocio se esta y hacia adonde lo quiero enfocar y a donde quiero llegar, es el punto de partida para empezar a generar soluciones estructurales que generen un cambio que transforme la empresa, en una donde todas sus áreas estén integradas y mirando hacia el mismo lado. Algo que me queda claro del caso es que esta empresa nunca supo para donde iba y empezó a buscar mercados en otras partes cuando inclusive ni siquiera era capaz de atender el domestico o local, lo cual deja mucho que desear de la gerencia pues es el capitán del barco y el líder al que todos siguen.

En principio creo que es pertinente darse cuenta que la cultura organizacional y la estructura de la empresa debe cambiar y este cambio debe provenir de la alta dirección, en este caso del dueño de la compañía, esta nueva cultura debe traer una serie de factores que replanteen toda la estructura de la empresa partiendo de la base de reevaluar cada una de las áreas de la compañía, entrando a definir una serie de objetivos generales y específicos y dejando claro los roles y responsabilidades dentro de la organización. Para esto es indispensable que la alta gerencia haya definido antes la estrategia de la compañía, de tal manera que sea posible diseñar los procesos y procedimientos necesarios, que serán utilizados como herramientas para llevar a cabo esta estrategia.

En el momento que sean definidos los procesos que requiere esta empresa para lograr sus objetivos de crecimiento, será posible tener claro cual es el rol de cada área y se podrá definir los objetivos de cada aérea para lograr ese rol y se podrá determinar cual es el impacto de cada área dentro del proceso y como se ven afectados sus clientes internos y externos dentro de el. Una vez cada área tenga claro cual es su importancia dentro del mapa, se puede entrar a definir los procedimientos y roles dentro de cada una de ellas buscando en principio maximizar los costos y rentabilidad a través de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos con un objetivo común… los clientes o consumidores que son los que hacen posible que la empresa exista.

A través de una estructura de procesos que tenga una flexibilidad amarrada a las circunstancias del mercado y de la demanda, esta empresa puede eliminar esa informalidad que ha tenido a través de su existencia y acompañada de una clara cultura organizacional que logre interiorizar a cada uno de los empleados su rol, responsabilidad e importancia dentro de la misma para que la empresa empiece a funcionar como un sistema bien estructurado.

Entrando un poco mas al detalle de de la situación de la cadena de abastecimiento de esta empresa, puedo concluir es necesario que la compañía defina cual la a ser su estrategia de crecimiento a corto, mediano y largo plazo y de esta misma manera es posible diseñar una estructura que soporte este crecimiento basada en factores críticos como flujos de procesos productivos, capacidad de planta, inversiones, equipos, tecnología, proveedores, mano de obra, estándares de calidad, mantenimiento, etc. y en general la administración de la cadena de suministro que en ultimas es quien le presta el servicio al área comercial entregando un producto a tiempo, en el lugar indicado, con las especificaciones correctas y con excelente calidad.

Diego Muñoz

El gerente general de la compañía sabe que tiene problemas operativos internos, pero no es consiente de que lo que antes era una fabrica de un garaje, esta creciendo y debe ser estructurado para que no se salga de control. Para ello se hizo un análisis por parte de una firma de consultoría, que expone los problemas ya conocidos, pero no da claridad con una solución o plan de acción que se debe implantar para atacar los problemas actuales y poder ser más eficientes en su producción. Productos el “Pompom” tiene muchos inconvenientes administrativos y operativos a los cuales no se les da la importancia necesaria, pues lo tienen como parte del día a día y no se han sentado a analizar los graves riesgos que tienen a corto o mediano plazo.

Durante la operación diaria, es evidente que de continuar por el mismo camino la compañía a media plazo podrá desaparecer del mercado o generar muchas perdidas, no se tiene una ruta clara de lo que quiere lograr la compañía a futuro, no existe planeación de la producción, se ve poco trabajo en equipo y desinformación entre las áreas, se tiene problemas con el área de logística, como son la distribución, suministro de materia prima, despachos, control de calidad, no todos los líderes de cada área tienen el mismo compromiso y disposición para enfrentar los problemas, cada quien actúa dentro de su responsabilidad en la cadena de producción y en ocasiones se ve informalidad o frescura para dar solución a un problema. No se cuenta con un grupo de servicio al cliente, o un grupo que se encargue de integrar todas las áreas para hacerle seguimiento y control para que cada parte cumpla con su responsabilidad en la cadena de producción.

Para este tipo de situaciones las compañías deben estar alineadas entre su crecimiento y su reestructuración necesaria por los cambios que se van enfrentando, definiendo objetivos y metas de la compañía, los cuales deben estar apalancados por infraestructura, sistema de información y planeación, esto para mantenerse en el mercado y seguir siendo competitiva.

Considero que para solucionar los problemas actuales, como lo propone la jefe de planta se deben reunir todos los frentes de la compañía junto con la gerencia, para empezar a estructurar el plan que permita solucionar la problemática de operaciones y definir una nueva estrategia para enfrentar los cambios necesarios dentro de la organización, alineando los que quiere lograr la gerencia con la compañía. Es importante concientizar a la gerencia de los riesgos que se tienen si se sigue operando igual, sin definir una estrategia organizacional que implica hacer cambios en su operación, con esto se definirá una visión con los respectivos objetivos a corto, mediano y largo plazo que deberá cumplir la compañía, así el grupo humano sabe para donde ira y cuales son sus roles o responsabilidades dentro de la organización.

El paso a seguir, es crear un grupo que se encargue de integrar todas las áreas de la compañía que intervienen en cada proceso de producción, desde que el cliente hace su pedido hasta que se le hace entrega del mismo, controlando la cadena de inicio a fin, coordinando las actividades para evitar o minimizar los problemas que tienen en la actualidad en producción, logística y operación. Adicional a este punto es importante contar con un área de servicio al cliente que retroalimente cual ha sido el resultado final y que valor agregado se le puede dar al cliente.

De esta manera la compañía trabajara por el mismo fin con sus objetivos claros, lo que permite que el grupo humano genere mayor valor comprometiéndose con la operación siendo más eficiente y mejorando procesos.

Julian Andres Collazos

De acuerdo a lo expuesto en el caso, podemos detectar que los problemas de la empresa Pompom son muy recurrentes en las pequeñas y medianas compañías en Colombia, pues son empresas con orígenes empíricos y creadas dentro de una familia que a medida que crecen sus ventas van creciendo la planta pero sin tener en cuenta que así como crecen las ventas debe crecer la capacidad de la empresa y de sus empleados, pues estos deben estar acorde con las exigencias del mercado y la evolución de la empresa.

Para este caso, se evidencia falta de orden dentro del proceso de producción, compra, inventario y ventas, lo cual les está afectando el servicio.

Dentro del personal de la compañía, encontramos varios tipos de empleados, los que son competentes y les afecta el desempeño de la empresa, sus procesos y la eficiencia y los que están por conveniencia o fueron contratados por ser cercanos a los dueños. En el caso del gerente y propietario, es conciente de los problemas estructurales por los cuales enfrenta su empresa pues contrata una firma especializada para que le haga un informe y los detecte, pero a pesar de enviar a hacerlo, sus prioridades son otras, las cuales están encaminadas a cumplir con las ventas y con la demanda actual creciente sin mejorar estructuralmente los problemas de la compañía, sin saber que de no atenderlos oportunamente en un mediano plazo los efectos pueden ser contrarios para su empresa pues no darán abasto con la demanda.

La empresa PomPom a simple vista presenta serios problemas estructurales y administrativos que aunque son conocidos por todos los empleados, no son importantes en la etapa en la que se encuentra actualmente la compañía para los directivos de la misma o simplemente no ameritan especial atención.

Para el caso de la compañía PomPom, podemos pensar que el principal problema es la falta de una gerencia de procesos que articule todas las áreas productivas de la compañía y organice desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, la falta de un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas y épocas de alta demanda (Día San Valentín, día de la madre, día de los niños, Navidad) y no menos importante, un área de recursos humanos que maneje una estructura laboral, donde los cargos sean por competencias y que el perfil de cada uno de los empleados sea el que realmente se requiere para desempeñar la labor de su cargo, pues una mala dirección puede generar inconvenientes en cualquier área de la cadena de valor de la compañía.
Sin embargo, sin dejar de pensar en la relevancia de una reestructuración en el área de procesos, considero que el problema de fondo es que los directivos o dueños de la empresa no tengan clara la visión de la misma y los objetivos que quieren cumplir a corto, mediano y largo plazo, pues su enfoque es de muy corto plazo y de forma reactiva.

Para concluir, es importante resaltar los aportes de la empleada Felicidad, quien es una persona que lo que propone como solución está acorde con la visión de negocios que para ella es la correcta en la compañía. El plan de acción planteado es el camino para organizar la estructura de la empresa y que de alguna forma comience a operar acorde con la demanda del mercado.

Elaborado por: YULIED TRIANA GARCIA

Para hacer un análisis de la empresa de dulces duros “Productos el POMPOM”, debo tener en cuenta los principales problemas en la cadena de distribución que hacen que la empresa tenga fallas en los procesos, sea poco competitiva y no esté siendo manejada bajo unos parámetros logísticos claros.

Se nota una clara falta de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, pues el comercial vende unos productos que no sabe si va a poder entregar, la ingeniera de alimentos Laura Arbeláez desarrolla nuevos productos que le piden desde el área comercial, pero la empresa ni siquiera tiene procesos efectivos para los productos actuales, los encargados de coordinar la llegada de materia prima no están enterados de los tiempos de despacho del producto terminado, en fin hay diferentes problemas dentro de la empresa, pero todo se genera por la falta de coordinación de las diferentes áreas de la empresa; comercial, producción, administrativa, comercio exterior etc. La gerencia cree que solo logrando crecer en ventas podrá sostener la empresa en el tiempo, la consecuencia fatal de esa actitud es que la empresa no está creciendo sobre bases solidas para el futuro.

Si analizamos los problemas desde el punto de vista del capítulo 1 del libro “Administración de la producción y las operaciones”, la figura 1,2 de la página 6, la cual nos muestra el sistema de operaciones de una empresa, podemos analizar lo siguiente:

Las fluctuaciones aleatorias que se presentan, como retrasos en la llegada de materias primas, disminución no programada de inventarios, temporadas, retraso en la entrega de los productos a sus clientes y las inconformidades al interior del personal son tratadas a la ligera, como dice Felicidad Cordero, lo único que se hace es apagar incendios.

Insumos: la materia prima para los productos a veces no es la deseada, pero se pretende que se desarrollen los productos improvisando con materia prima que no es la estándar para los dulces que ellos producen.

Lo productos a veces no son entregados a tiempo al cliente final, debido a la desorganización, improvisación y falta de coordinación en los procesos productivos y de logística.

Retroalimentación, como no hay un seguimiento ordenado de los procesos, ni coordinación en las diferentes áreas de la empresa, se improvisa a medida que van saliendo los problemas y como la gerencia está concentrada en ganar mercado no se le está prestando la suficiente atención a las soluciones eficaces de los problemas y establecer procesos para que estos no se vuelvan a presentar.

Todos estos detalles mencionados hacen que la empresa presente reprocesos costosos en la producción y distribución de la mercancía, pues los errores humanos, las demoras en las entregas, la llegada a tarde de la materia prima necesaria, la coordinación y comunicación entre las áreas, la calidad de los productos etc. Son puntos que se podrían mejorar y controlar si existieran códigos de trabajo, pautas a seguir en el trabajo, políticas de contingencia, asignación eficiente de las tareas y responsabilidades de cada uno de los cargos, retroalimentación y correctivos a los contratiempos y obviamente una gerencia que no solo piense en el corto plazo, sino que también forme las bases competitivas de para mantener los clientes actuales y capturar más en el largo plazo.

Para los graves problemas que presenta esta empresa yo recomendaría clarificar cuales son los objetivos de la compañía, y que todos y cada uno de los integrantes de la organización los conocieran. También recomendaría que los objetivos de cada una de las áreas se diseñaran de acuerdo a los objetivos generales de la organización, buscando siempre satisfacer las necesidades propias y de cada una de las áreas a las cuales apoyan. Las reuniones periódicas de todas las áreas incluida la gerencia, buscando desarrollar estrategias que permitan anticiparse y no reaccionar, serian muy benéficas para la organización. Y por ultimo recomendaría prepararse para crecer y no intentar crecer desordenadamente.

Sin embargo la empresa creció y las falencias en la dirección de la empresa saltan a la vista, es mas el gerente general ni siquiera tiene claro el objetivo del negocio. Es claro algunos eslabones de la cadena de suministro no cumplen eficientemente con sus funciones, por ejemplo el departamento de comprar, esto hace que todo el proceso se atrasé y que se tenga como resultado el incumplimiento de pedidos.

La importancia de la cadena de suministro no es clara tanto para unos departamentos como para la cabeza de la empresa. El gerente de la compañía cree que las fallas que se presentan en cada entrega son solo una pequeña crisis y le resta la atención que de verdad merece.

Prácticamente la persona que tiene la visión más global del problema es la gerente de planta, sin embargo esto no es suficiente, se requiere que se le dé al proceso logístico la importancia que merece. Se requiere identificar los objetivos de los negocios y todas las funciones de los departamentos estén alineadas con los objetivos estratégicos. Por otro lado la responsabilidad y el compromiso de cada departamento son fundamentales para alcanzar la eficiencia y eficacia.

Básicamente, POMPOM debe manejar una logística de consumo masivo, donde debe coordinar todos los procesos relacionados con la adquisición de la materia prima, la producción de la misma y distribución de estos productos terminados a sus canales de exportación, industriales y de supermercados.

Además, es importante resaltar, que POMPOM es una empresa que se encuentra en un nivel básico de mover y guardar, pues a pesar de que tiene todos los procesos necesarios para realizar sus productos, esta empresa tiene muchos problemas en sus procesos, que le impiden realizar correctamente todos sus procesos, y de esta forma satisfacer las necesidades de sus clientes.

Por tal razón, es indispensable que POMPOM tome las medidas necesarias, para corregir todos los problemas por los cuales atraviesa, planteándose una visión y un plan estratégico que permita alcanzarlas.

Existen muchas situaciones del funcionamiento actual de la empresa que le están causando problemas a PomPom y que se han agravado debido al rápido crecimiento de la compañía.

Los graves inconvenientes resultan de una planificación deficiente, conflicto de intereses entre las diferentes áreas, falta de seguimiento a inventarios, retrasos e incumplimiento en los pedidos, incongruencias entre el sistema de información y las necesidades reales de la empresa. Además, el aumento de la demanda se da tanto para la empresa como para sus proveedores (lo que implica retrasos en las entregas), no existe personal suficiente para trabajar los pedidos y se creó una oficina en Bogotá sin tener claramente definidos los objetivos. El factor que considero más grave es la indiferencia del gerente ante la crisis que atraviesa la empresa, ya que no tiene claro su direccionamiento y en vez de pensar en acciones que permitan solucionar los problemas de raíz, pospone la toma de decisiones y muestra una actitud pasiva ante la situación.

En cuanto al nivel de desarrollo, es posible decir que la compañía se encuentra en un nivel de desarrollo de mover y guardar. Así se cuente con un sistema de información, un departamento de mercadeo y de ventas y se tenga una estructuración que daría a pensar en un nivel de cadena productiva, la verdad es que el desorden que se presenta es evidente y lo que se hace es remendar continuamente los errores. De esta forma, la empresa no se proyecta a futuro, no mira hacia dónde debe ir y vive el día a día.

Hablando de la ubicación en la cadena de valor, se podría decir que se encuentra en una logística de consumo masivo, en la que la empresa utiliza unas materias primas de proveedores (70% importada) y las procesa hasta conseguir el producto final deseado. De esta forma, se tendría inventario materias primas, producto en proceso y producto terminado, el cual es finalmente distribuido a diferentes canales de ventas como supermercados, exportaciones, institucionales, industriales, entre otros.

Es imperante que la empresa realice una planificación adecuada, estableciendo una estrategia organizacional clara (que desde la gerencia se elaboren planes de trabajo explícitos) y se definan procesos por áreas que le permitan a los empleados saber cuales son sus funciones dentro de la empresa. Si no se tiene claro el rumbo, se generan problemas de planificación, que causan un efecto bola de nieve, empezando en inconsistencias en los pronósticos, manejo de inventario, incumplimiento en las entregas, pérdidas de la buena imagen, entre otros.