Author: Andres Lopez Astudillo
HAY VIDA DESPUES DE UN ERP?
Eran las 5:30 a.m. del 30 de Enero del a帽o 2008, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y la actividad en el centro de distribuci贸n era incesante. Se ve铆an caras de angustia y cansancio, los insultos y los reclamos se o铆an por todos los rincones, las tareas eran mas largas que lo normal y el stress era el rey del lugar.
El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sent贸 en un rinc贸n a reflexionar: -“Nunca cre铆 que esto era tan berraco… c贸mo es posible que antes聽que existiera este sistema de informaci贸n,聽yo pod铆a alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta alcanzaba a charlarme las peladas de la oficina y ahora siguiendo derecho en dos turnos apenas est茅 completando 50 Toneladas y trabajando full…!聽 Noo, este trotecito me va a matar y todav铆a mi jefe me dice que la culpa es m铆a y de mi gente y que si no me pongo las pilas nos van a echar a todos… No, pues que vaina… si esto no cambia r谩pido mando todo al carajo… que se聽larguen su ERP por donde vinieron; …claro!!!, los consultores y los funcionales vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se largaron… que tal la capacitaci贸n que me dio ese tal Mohamed? Todo lo que esos z谩nganos hicieron en 9 meses, intent贸 explic谩rmelo en una tarde… y las soluciones que proponen? Nooo, el problema es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber probado hace como dos meses y no despu茅s de la salida en vivo!!!!!!!”
DIEZ D脥AS ANTES…聽
Enero 20 de 2008,聽 3:45 PM, reuni贸n extraordinaria en sala de juntas, oficina central,聽 asistentes:
Dr. Facundo Villa – Gerente de Operaciones y Director del Proyecto F茅nix.
Dr. Dieter Brand – Presidente.
Dr. Jerem铆as Otoya – Presidente de la Junta Directiva.
Dr. Federico Otoya – Miembro de la Junta Directiva.
Inicialmente la palabra la tom贸 Federico:
篓C贸mo diablos me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de d贸lares en un sistema que no permite vender?聽聽 A los socios no nos interesa tener el sistema mas avanzado del mundo, nos interesa vender lo que hacemos, exijo una explicaci贸n 篓
Ante lo cual Facundo respondi贸:
“Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilizaci贸n del software y tenemos estimado para la pr贸xima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada de para el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia que los resultados se van a dar…”
El Presidente Brand intervino:
“Despu茅s de lo que he visto, no conf铆o mucho en que estos problemas sean resueltos en una semana. T煤 y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es simple, si les toca facturar a mano pues que as铆 sea, en vez de cargar tanto port谩til y tanta pendejada deje a cada uno su maquina de escribir y papel carb贸n para que facturen!! Exija que los consultores arreglen eso.
Ante lo cual Jerem铆as objet贸:
“La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir se帽or presidente Brand, si esto no se d谩, est谩 en juego su puesto, y adem谩s nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y oportunidades perdidas, si no cumple nos reunimos de nuevo una semana despu茅s del cierre. Hasta luego”
El Presidente acorralado llev贸 aparte a Facundo Villa y solo se le ocurri贸 decir:
” 隆Ya escuch贸 Dr. Villa, ahora que otra estupidez se le va a ocurrir!聽 voy a estar al tanto de todas las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que ha tomado y los resultados que vaya obteniendo para que la ineficiencia que mont贸 permita alcanzar la cifra de cierre.”
Con este ultim谩tum culmin贸 la reuni贸n dejando en el aire una atm贸sfera cargada de presi贸n, temores y resentimientos.
El informe que hab铆a recibido Facundo Villa del centro de distribuci贸n era que el sistema no daba resultados por que el personal encargado de operar el sistema no sabia como hacerlo, estaban cometiendo muchos errores que afectaban el desempe帽o del sistema. Por lo tanto se dirigi贸 a la oficina del director de log铆stica Miguel Angel Lopera.
Lopera lo recibi贸: -“Buenas tardes Dr. Villa, cu茅nteme en que puedo ayudarlo?”
-Buenas tardes Miguel Angel, evaluando la situaci贸n actual de operaci贸n del nuevo sistema se concluye que en log铆stica de la planta no hay quien haga funcionar el sistema, en las bodegas tenemos un poco de buenos para nada, es tu responsabilidad que de los centros de distribuci贸n y agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reuni贸n en presidencia y la situaci贸n es cr铆tica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto, desde aqu铆 en oficina central tu no haces nada para que la gente a tu cargo opere correctamente el sistema, vete con tu equipo de planeadores de log铆stica para la planta y arregla desde all铆 el problema con la gente.
-O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y ma帽ana mismo me traslado para la planta. Respondi贸 Miguel Angel.
Seguidamente, Miguel Angel se comunic贸 telef贸nicamente con el director de la planta Boris Ortiz.
-Entonces qu茅 viejo Boris, qu茅 mas?. Te cuento que ahora si me llevo el patas…, se me apareci贸 en la oficina el viejo Villa y me enchicharron贸 con que tengo que arreglar lo del proyecto, que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me orden贸 traslado a la planta ya mismo con todo mi equipo. Qu茅 tal, despu茅s de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas del proyecto ahora si me tira al agua…
-Viejito, ay煤dame, supuestamente el problema es la gente, parece que no quieren operar debidamente el sistema…
-Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike… respondi贸 Boris.
-Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores mas pilosos, y que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar esta vaina. Ser谩 que para ma帽ana que llegue me los ten茅s ubicados?
-Claro mijo, ma帽ana que llegue se los tengo. Cuente con eso. Chao viejo Mike.
“Esta gente si es muy miope, pens贸 Boris. Que yo recuerde los tales consultores y lideres funcionales vinieron a aparecer en planta por el mes de Noviembre y la salida en vivo era el primero de Enero… y con nosotros no contaron dizque porque est谩bamos llenos de vicios y paradigmas a destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores pilosos”.
“Para estas vainas pueden servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Esos pelaos son j贸venes pero son buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena estima. Me la juego con estos tres.”
Al otro d铆a 21 de Enero lleg贸 Miguel Angel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigi贸 inmediatamente a la oficina de Boris para iniciar la labor. Despu茅s del tinto de rigor, Boris mand贸 a llamar a los tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo: Bueno muchachos a lo que vinimos, les presento a Miguel Angel su nuevo jefe, y bueno no se diga mas, ahora si vamos a arreglar esto.
Los tres ingenieros y Miguel Angel se dirigieron a las oficinas del centro de distribuci贸n donde se encontraban los consultores y los lideres funcionales.
Al llegar, Miguel Angel los reuni贸 y les dijo: -Se帽ores como vamos, vamos muy mal… tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues seg煤n ustedes ah铆 radica la falla…
El l铆der funcional Jorge Tenorio intervino: -Miguel, estos tres se帽ores necesitan una capacitaci贸n intensiva durante lo que resta del d铆a de hoy para que ma帽ana desde el primer turno arranquen con su tarea. Qui茅n los va a capacitar?
Las miradas entre los otros lideres funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y a tratar de evadir la nueva tarea, sin embargo una voz se escuch贸 que dec铆a:- pues el indicado es Mohamed que es el que mas sabe. Adem谩s con lo que cobra…
La propuesta fue acogida un谩nimemente y se acord贸 la iniciaci贸n para las 10 de la ma帽ana.
Miguel Angel se reuni贸 inmediatamente con el l铆der funcional Jorge Tenorio y le pregunt贸: -mijo, como as铆 que estos coordinadores necesitan capacitaci贸n? Seg煤n lo que escuch茅 en la reuni贸n anterior a la salida en vivo, ustedes no se gastaron 2 meses capacitando la gente?
Jorge respondi贸: -lo que pasa Miguel Angel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el esquema del multiplicador, recuerdas que elegimos a Botero? Pues lo capacitamos los dos meses y su responsabilidad era capacitar a los otros, pero ese man nos sali贸 chimbo… le ofrecieron tres pesos mas en otra empresa y se larg贸!! Alcanz贸 a capacitar a unos pocos pero los jefes le dec铆an que solo prestaban el personal por dos horas diarias porque el d铆a a d铆a se iba a atrasar y todas esas vainas… y el hombre pues capacit贸 lo que pudo y se fue…y ahora a los operarios que capacit贸 les dio por decir que como no los dejaron practicar se les olvid贸 todo…
A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitaci贸n y los tres ingenieros se colocaron enfrente del computador. Lleg贸 Mohamed medio afanado y los salud贸: Morning… Sorry mi espanol es poco… esperou que su ingles sea buena… ok let麓s start! If you wanna make a picking then …
A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed termin贸 su charla y se despidi贸 diciendo: OK guys, pueren practicar esta noche lo visto y ma帽ana a trabajar… C麓mon practice and run!! Bye.
-Viejo Hugo, c贸mo la ve? Se imaginaba esta vaina como era?
-Pues hermano, esto es mas complicado que la ir al infierno… Con raz贸n esto est谩 hecho una desorden. Vos te imagin谩s a Gumercindo hablando de picking list 贸 de que la estiba tiene que ponerla donde el sistema le diga y no donde le quede mas f谩cil?
-Ja, ja, ja! Y ahora? Ser谩 que salimos de esta?
-Pues hermano, met谩mole l贸gica a esta vaina, practiquemos esta noche los casos que tenemos frecuentes y hag谩mosle..
-Listo!
A eso de las 9 p.m. lleg贸 Jorge Tenorio a la sala de capacitaci贸n y les dijo a los coordinadores:
Listo no hay de otra, uno de ustedes arranca trasnocho y otro va de 6 a 2 p.m. Ma帽ana a las 3 p.m. nos reunimos para evaluar como va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina hasta el cierre del mes pues de lo contrario no cumplimos. Ustedes ver谩n como se reparten, chao.
El 22 de Enero, se lleva a cabo la reuni贸n a las 3:00 p.m.
Comienza el director de Log铆stica: -Acabo de pasar por la porter铆a, y que veo?, Los mismos dos kil贸metros de carros que vi ayer cuando llegu茅, que es lo que pasa? Esto est谩 mas cr铆tico de lo que pens茅.聽
Contesta Jorge: -La situaci贸n es super cr铆tica, hay carros para descargar, para cargar nacional y exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes all铆, nos van a cobrar stand by.
Por otro lado jefe, ya se entren贸 a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben manejar el ERP, el mismo Mohamed los entren贸.
-Ok, muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues como ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta no va a producir la pr贸xima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca despachar como sea, y organizar el almac茅n. Tenemos que aprovechar este papayazo se帽ores!
Ahora si Jaime, (Jefe del centro de distribuci贸n) como est谩n los cosas en piso?
-Jefe tenemos lo siguiente:
- No hemos podido imprimir el picking.
- Hubo errores astron贸micos en el cargue de saldos.
- Hemos ingresado la mercanc铆a a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso
- El personal en piso, est谩 temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir.
- El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y f铆sicamente por ubicaci贸n hay otra.
- Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos que hacer con eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el cendist.
- Los transportadores est谩n que no se les puede ni hablar.
- Todo el que viene al Cendist de casa matriz, no hace mas que llamarnos ineptos, y vienen solo a cagarla mas y se van
- El gerente de plata dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo
- El personal de piso est谩 cansado, algunos llevas trabajando derecho mas de 50 horas.
- No funciona el modulo de facturaci贸n.
- El sistema pide cosas que hace mas de un a帽o no se producen.
Eso es todo jefe.
Termin贸 la reuni贸n y Miguel Angel se qued贸 solo en la sala reflexionando. Esta vaina no se estabiliza en una semana, ni en un mes, de malas con el viejo Villa y con Mr. Brand… yo voy a hacer lo posible por mostrar que me esforc茅, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. Ahora s铆, s谩lvese quien pueda!
BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA.
Bebidas Olaya es una compa帽铆a nacional con casi 50 a帽os de operaci贸n. Inici贸 sus operaciones en una peque帽a bodega de la ciudad bajo la direcci贸n del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando cerveza como respuesta a la restricci贸n del Gobierno Nacional al consumo de la popular “chicha”.
La empresa r谩pidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional.
A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energ茅ticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energ茅ticas y otros jugos importados son representados para aprovechar la red de distribuci贸n que se ha logrado desarrollar en los a帽os de operaci贸n. El centro de distribuci贸n principal se encuentra en la planta central.
La distribuci贸n nacional se hace a trav茅s de agencias propias en las grandes capitales del pa铆s como Bogot谩, Cali, Medell铆n, Barranquilla y Bucaramanga.
Desde hace aproximadamente 10 a帽os se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido creciendo en forma importante sobretodo en los pa铆ses vecinos, Venezuela, Ecuador y Panam谩. El volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producci贸n total de la planta central.
La historia de los sistemas de informaci贸n de la empresa ha recorrido desde los registros manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los sistemas de informaci贸n, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosof铆as de operaci贸n. Cada departamento es soportado por una aplicaci贸n y la consolidaci贸n de la informaci贸n se hace a trav茅s de interfaces para al final de cada per铆odo obtener los estados de resultados, balances, etc.
Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios solicitan muy r谩pidamente. Adem谩s la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos funcionarios conozcan muy bien la operaci贸n de la empresa y entiendan r谩pidamente las necesidades de sus usuarios.
Dado el crecimiento exitoso de la organizaci贸n y a la amenaza del medio que cada vez esta m谩s competitivo, los socios y directivos de la organizaci贸n se ven en la necesidad de obtener cada vez mas informaci贸n que les permita trazar un plan estrat茅gico y estar al tanto de los cambios en el entorno econ贸mico de su negocio. Adem谩s sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la compa帽铆a se enfocara hacia la operaci贸n por procesos, el an谩lisis de la cadena de valor, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo cual argumenta la adquisici贸n de un sistema integrado de informaci贸n que permita obtener informaci贸n en tiempo real de las operaciones de la compa帽铆a, los inventarios, el volumen de ventas, etc.
Mas a煤n, presionados por el boom del bug del a帽o 2000 los directivos de la compa帽铆a organizaron desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluaci贸n de diferentes sistemas integrados de informaci贸n preferiblemente bajo la filosof铆a ERP.
El grupo gerencial recibi贸 la visita de los representantes de las casas de software m谩s importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnolog铆a y colorido, adem谩s de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior.
El grupo gerencial se inclin贸 por la casa de software que consider贸 con mas presencia a escala mundial y la cual seg煤n sus informaciones era la que ten铆a el mejor y m谩s completo equipo de consultor铆a para parametrizar e implementar el nuevo sistema de informaci贸n. La decisi贸n se inclin贸 por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el m谩s costoso pero la decisi贸n se tom贸 sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno a la inversi贸n realizada y a los casos de implementaci贸n exitosa en otros clientes del exterior. El proyecto deber铆a iniciarse en Enero de聽2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta directiva de la compa帽铆a.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP
Para la implementaci贸n del ERP, el presidente de la compa帽铆a nombr贸 al Dr.Villa actual gerente de operaciones como director del proyecto.
El Dr. Villa fij贸 el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar una exitosa implementaci贸n:
- Selecci贸n del proveedor de servicios de consultor铆a para la implementaci贸n del software.
- Selecci贸n del equipo interno implementador del SOFTWARE
- Capacitaci贸n de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
- Elaboraci贸n del blueprint del sistema.
- Adquisici贸n e instalaci贸n del nuevo equipo de hardware
- Instalaci贸n y Configuraci贸n del ERP
- Capacitaci贸n a usuarios finales
- Desarrollo del Piloto
- Salida en vivo
Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para el mes de Enero del 2008, incluyendo solo los m贸dulos de finanzas, inventarios, distribuci贸n y ventas. Los m贸dulos restantes de producci贸n y mantenimiento se instalar铆an posteriormente en una segunda fase.
RESUMEN DE LA EJECUCI脫N DE LAS ETAPAS.
1. Selecci贸n del proveedor de servicios de consultor铆a para la implementaci贸n del SOFTWARE
Se contrataron los servicios de consultor铆a del mismo proveedor del paquete pues se consider贸 que deber铆an ser los funcionarios que m谩s sab铆an de su propio producto.
Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn, alem谩n), un consultor para el m贸dulo de Finanzas (Yuka Tha铆), dos consultores para el m贸dulo comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el m贸dulo de planeaci贸n (Alvaro Segrera) y un consultor para el m贸dulo de inventarios (Mohamed LaRahja).
2. Selecci贸n del equipo interno implementador del SOFTWARE
Seg煤n el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compa帽铆a estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de informaci贸n modernos. S贸lo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados ten铆an el perfil para un proyecto como este por lo tanto encarg贸 a recursos humanos el reclutamiento de profesionales con un perfil m谩s moderno para encarar este proyecto.
Consider贸 que el personal actual podr铆a servir para las funciones de multiplicadores de conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborar铆an con las pruebas y la depuraci贸n y cargues de datos.
Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidi贸 a utilizar el personal interno que m谩s se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de 谩rea se las arreglaron para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que pod铆an prescindir.
Al tener el equipo completo se definieron los roles de l铆der funcional y usuario clave y el equipo se dividi贸 en estos dos roles.
3. Capacitaci贸n al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta
Despu茅s de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada modulo en el uso de la herramienta.
Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitaci贸n con sus respectivos equipos, sin embargo se detect贸 que algunos de estos consultores no conoc铆an profundamente la funcionalidad del sistema. Esto caus贸 malestar en el equipo y se solicit贸 refuerzo por parte del proveedor.
Este consigui贸 material adicional pero en ingl茅s y algunos miembros del equipo debieron desplazarse a otras ciudades a recibir capacitaci贸n particular.
Esta etapa del proyecto concluy贸 por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor respondi贸 que eso era normal y que el refuerzo vendr铆a en la etapa del piloto de prueba.
4. Elaboraci贸n del blueprint del sistema
Despu茅s de concluir la capacitaci贸n del equipo se inici贸 la etapa de la elaboraci贸n del blueprint del sistema a implementar. Aqu铆 se detallar铆an las especificaciones con las cuales se parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales en otras compa帽铆as pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto.
Esta situaci贸n no se cuestion贸 pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva metodolog铆a de trabajo empujada por la nueva herramienta.
Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores pr谩cticas pero otros, los mas j贸venes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les dec铆an.
5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware
Finalizando la etapa del blueprint ya se ten铆an datos acerca del n煤mero de usuarios que utilizar铆an el sistema y los vol煤menes de datos que se generar铆an d铆a a d铆a. As铆 entonces lleg贸 la hora de comprar la m谩quina sobre la cual correr铆a el sistema. Para esta decisi贸n se pas贸 a los proveedores de hardware las especificaciones t茅cnicas m铆nimas que deber铆a tener la m谩quina y estos deber铆an devolver la propuesta econ贸mica.
Muy r谩pidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las m谩quinas para soportar la operaci贸n. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del proyecto.
Este decidi贸 escoger la cotizaci贸n de mas bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.
6.Instalaci贸n y Configuraci贸n del ERP
El prop贸sito de esta etapa era la configuraci贸n del sistema y que la nueva herramienta funcionara tal cual operaban los procesos de la compa帽铆a.
Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores practicas, practicas ideales, es as铆 como Jorge Tenorio “L铆der funcional del modulo de planeaci贸n” comenzaba una y otra vez a dise帽ar los procesos de planeaci贸n de la demanda; y debat铆a que primero iba la simulaci贸n del SOP (Sales & Operation Planning) porque as铆 lo plantea la APICS, que el pronostico deber铆a ser multivariado y deber铆a considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP deb铆a soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los d铆as. El problema era que los consultores no eran muy experimentados en el tema y no ten铆an argumentos para debatir las propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encamin贸 a evadir los planteamientos de Tenorio.
Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusi贸n que en ocasiones llevaba donnas y refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la hora de la reuni贸n se com铆an la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto.聽
As铆 sucedi贸 con los otros m贸dulos, se dise帽aban las practicas ideales y que al final solo eran ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de evasi贸n con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse r谩pido pues ten铆an responsabilidades con el d铆a a d铆a de su cargo.
La din谩mica de las reuniones empez贸 a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el tiempo se estaba agotando, adem谩s para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos y no permit铆a el debate. C贸mo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores especializados en la programaci贸n de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se dise帽aron y las modificaciones a los programas est谩ndar del sistema se lograron llegar a acuerdos para la parametrizaci贸n del sistema, sin embargo el tiempo de elaboraci贸n de estas aplicaciones no era el 贸ptimo pues para ahorrar costos se contrat贸 a muchos programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada.
De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se ten铆a piloto completamente configurado y no se hab铆a capacitado a nadie, ya quedaban solo tres meses para la salida en vivo.
Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se hab铆an nombrado de tiempo completo y esto se deb铆a a que eran lo que conoc铆an todos los detalles de su puesto funcional en la compa帽铆a.聽 Por este motivo y los antes nombrados se corrigi贸 el cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la salida en vivo en un mes mas.
Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compa帽铆a son:
Mejorar las debilidades del plan de capacitaci贸n.
Replantear la implementaci贸n de algunos procesos.
Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador ten铆an que compartir su tiempo con el trabajo del d铆a a d铆a.
La metodolog铆a de configuraci贸n del prepiloto en esta implementaci贸n fue muy particular, consist铆a b谩sicamente en lo siguiente: el l铆der funcional del modulo daba las directrices y pol铆ticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas pol铆ticas, dicho proceso y lo entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema.聽
Una vez se tenia lista la configuraci贸n, el usuario clave hac铆a las pruebas creando ambientes espec铆ficos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el l铆der funcional del modulo para dar su aprobaci贸n final.聽 Si no se obten铆an los resultados requeridos en dicha prueba, se devolv铆a al consultor para realizar ajustes en parametrizaci贸n.
Esta etapa finaliz贸 el 30 de Julio 2007.聽 (Piloto implementado y listo para probar)
7. Capacitaci贸n a usuarios finales
En esta etapa del proyecto se hab铆a previsto capacitar el 100% de las personas que ser铆an los usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin sacrificar la salida en vivo para el聽 20 de noviembre era capacitar a personas claves que replicaran la informaci贸n obtenida.聽 Esto se har铆a por 谩reas y por ciudades, es decir se tra铆a una persona de la ciudad de Medell铆n que trabajara en la bodega, otra del 谩rea de contabilidad, etc. Y luego estaba persona retornaba y replicaba la informaci贸n a los otros usurarios en su ciudad de origen.
En esta capacitaci贸n sucedieron eventos que hac铆an pensar al grupo de usuarios que para la salida en vivo se requer铆a mas tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que hab铆an obtenido en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al car谩cter fuerte del Dr Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza.
Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los 煤ltimos d铆as de la fase de capacitaci贸n a usuarios finales. Se trata de la conversaci贸n entre la persona que lideraba el modulo de inventarios con sus usuarios finales:
Vilma –聽 Y As铆 hemos terminado la capacitaci贸n en el modulo de inventarios, como ven no est谩聽 complejo y se trabajar谩 de la misma forma como lo est谩n haciendo ahora 篓
Rodrigo – Disculpe Vilma, pero all铆 veo que faltan cosas.
Vilma – Cuales por ejemplo?
Rodrigo – Cuando vamos a ver la capacitaci贸n en el sistema del manejo de las ubicaciones, recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks.
Vilma – racks? y eso qu茅?, C贸mo lo hac铆an antes?
Rodrigo – El sistema viejo ten铆a un WM.
Fernando – Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. C贸mo es la rotaci贸n? C贸mo la hace? C贸mo quedo? FIFO, FPC, c贸mo?.
Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice:
Jorge, como te parece que en capacitaci贸n me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni idea de que me estaban hablando.
Jorge respondiendo dice, mija usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas bodegas? si v茅, por eso siempre ped铆 a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como operan, ahora que? Qu茅 piensa hacer?.聽 Lo mejor es que le des la cara al Dr.Villa y le comente de eso, usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un proceso critico.
H谩gale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10.
Luego de haberle comentado al Dr.Villa聽 茅ste llam贸 a reuni贸n al gerente por parte de la consultor铆a y le comento del problema a lo cual, este respondi贸. Va a estar como dificil, ya que en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de conocimiento, adem谩s ese modulo es chimbo.聽 Alcanzamos.
El Dr.Villa respondi贸: claro que se necesita, tenemos centros de distribuci贸n con mas de 10.000 ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabr铆an donde est谩n ubicados los materiales, s煤mele a esto que nosotros en nuestras bodegas de estanter铆a utilizamos almacenamiento ca贸tico.
Al final el WM se parametriz贸 con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas de los procesos mas cr铆ticos, esto tardo 8 d铆as.
8. Desarrollo del Piloto de Prueba
El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la integraci贸n del sistema de informaci贸n.
Cada l铆der de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El 煤ltima paso para concluir y aprobar dicha practica y la configuraci贸n del sistema era la prueba de integraci贸n, es decir la ejecuci贸n de todo un proceso a trav茅s de los diferentes m贸dulos y an谩lisis de resultados obtenidos al final de la cadena,
Este an谩lisis se hac铆a conjuntamente entre todos los lideres que interven铆an en el proceso, por ejemplo para vender un producto, se requer铆a:
Planear la demanda.
Planear la solicitud de pedido a la planta (no se ten铆a el modulo de producci贸n).
Confirmar el pedido a planta.
Recibir el pedido a planta.
Almacenar el producto terminado
Crear el pedido de ventas del producto terminado.
Despachar el producto terminado
Facturar
Liquidar la cartera y cobrar al cliente
Analizar el resultado obtenido por la venta.
Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas y las personas que deb铆an estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser necesario.
En esta etapa se evidencio la falta de integraci贸n al momento de la configuraci贸n del sistema.聽 Hab铆an pruebas que tardaban hasta tres d铆as mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar 20 d铆as mas el resto de actividades.
Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobado por los responsables y los l铆deres funcionales.
Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el d铆a a d铆a, esto sucedi贸 b谩sicamente para el m贸dulo de inventarios, para los otros m贸dulos un d铆a especifico se invitaron personas del 谩rea funcional y se les mostr贸 como operaba el nuevo sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intenci贸n no se pudo debido al costo.
9. Salida en vivo.
El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los m贸dulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribuci贸n :
Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de cada modulo.聽 En las diferentes plantas del pa铆s se concentraron los l铆deres funcionales de cada modulo.
Las operaciones arrancaron con fallas a nivel pa铆s, las fallas mas graves que se presentaron son:
- No se pudo facturar nada
- EL sistema de WM, quede mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %.
- No se pod铆an ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se pod铆an liquidar las cuentas por pagar.
- Los pedidos tomados a los clientes no se pod铆as grabar en el sistema de manera colectiva, era necesario cargar los pedidos manualmente.
- La informaci贸n financiera, se cargaba de manera errada.
De esta manera transcurrieron 15 d铆as, con soluciones moment谩neas y planes de contingencia, pero ninguna soluci贸n definitiva.