La falta de comunicación entre producción y sistemas genero el caos, sumado a las vacíos de gerencia del proyecto.

El proyecto se desarrollo bajo la premisa de ahorrar costos y no de incrementar productividad con calidad.

La Selección del proveedor no se realizo por el conocimiento y experiencia del mismo, sino por lo que costaba.
La selección del equipo interno implementador no fue la adecuada, no se involucraron a los dolientes en el proceso.
No hubo una oportuna capacitación.
La adquisición e instalación del Hardware se hizo con miras de corto plazo sin considerar las necesidades futuras.
No se realizo un cronograma juicioso, detallado y preciso, todo se improviso bajo la marcha.
Los usuarios finales no estuvieron involucrados en el proceso de implementación, no pudieron prevenir errores ni realizar sugerencias sobre el funcionamiento.
La salida en vivo no fue definitiva, fue improvisada, interrumpida y con vacíos.

La capacitación permanente de todos los usuarios, las sugerencias de los mismos en la implementación y desarrollo del ERP, el no tener como lideres del proyecto a los mejores colaboradores, no profundizar en el aprendizaje, el no tener la camiseta puesta y el realizar un cambio de plataforma solo por cumplir con un proceso de modernización de la compañía al menor costo posible, llevaron a que la implementación de ERP fuera un fracaso.

Esto ya parece un cuento de Horror , que el erp , que el inventario ,que los usuarios ,que el de bodega , todos absolutamente todos son responsables de el mal funcionamiento de la aplicacion , yo supongo que antes tuvieron que elaborar una consultoria ,tambien hacer analisis de procesos y mejor aun probar el sistema como minimo 6 meses , todo eso sin contar que el personal se debe capacitar intensamente , todos no tenemos PI de 100/100 adicional a eso exixsten mas herramientas para el ELEARNING del personal de la compañia 7×24x365 con las cuales se pueden realizar cursos y documentar los procesos,en todo caso la base del conocimiento de las empresas son los empleados ya que por alguna razon ellos con una tablita y un esfero solucionan los problemas sin nescesidad de un software de UD XXXXXXX lo que deberian evaluar no es quien tiene la culpa sino que los DIOSES de la tecnologia (ING) Sistemas y su Corte se metan en un centro de datos pretendiendo ser dioses todo lo puede y todo funciona Segun ellos y comienzen por agachar la cabeza , dirijirse a la JUNTA DIRECTIVA y aceptar que la embarraron , no se puede pretender altos estandares de produccion si los implicados no Hacen uso Coherente de la tecnologia , exixten los famosos mapas conceptuales , los diagramas de flujo ,los analisis de procesos y para que eso (ERP) funcione se debe integrar a todas las areas productivas de la compañia ,delegar funciones de capacitacion seria , mantener retroalimentando permanentemente los funcionarios que tienen que ingresar la informacion , todo eso aunado a la mas vieja de todas las tradiciones matematicas (regla de tres ) no pretendan instalar y usar como dice MSOFT
LO QUE HICIERON FUE PLUG AND PRAY y esperar a que todo como por arte de Sistemas funcionara…….

Eventos:
- No hubo planeación del proyecto donde estuvieran involucradas todas las áreas responsables, para construir entre todos con sus conocimientos la adaptabilidad el proyecto.
- No hubo capacitación adecuada para todos los involucrados.
- No evaluaron el proyecto y su viabilidad teniendo en cuenta los recursos que tenía la compañía.
- No hubo planeación de las consecuencia e impactos que generaría el proyecto.
- El proveedor del proyecto no conocía la organización ni como funcionaba para dar una buena asesoría.
- El idioma (tanto el ingles como el idioma técnico) era una barrera para muchos de los involucrados en el proyecto.
Hechos:

- Sobre costo en el montaje del proyecto, por la actualización que se debió llevar a cabo en los sistemas.
- Incrementaron los costos de todos los procesos de producción, transporte, y bodegaje..
- Se diseñaron prácticas ideales que no aplicaban al sistema de la organización y los consultores evadieron el requerimiento y muchos de la organización lo permitieron.
- Se cambiaron los consultores para la programación de aplicaciones paralelas en el sistema, pero con corto tiempo disponible lo que generó sobre costos.
- No se logró la estrategia de capacitación de todo el personal.
- No hubo personas dedicadas al 100% del proyecto, era una actividad

Problemas:
No haber planeado el proyecto para evaluar la viabilidad y la forma de llevarlo a cabo de una manera exitosa para toda la organización.
Arqueotipos:

- Tomar decisiones apresuradas sin evaluarlas
- Pormenorizar la experiencia de las personas
- No trabajar en equipo
Solución:

- Hacer un plan para evaluar la viabilidad del proyecto
- Involucrar a todas las áreas correspondientes en la evaluación del proyecto
- Capacitar y darles a conocer a los consultores todo lo necesario de la organización para poder evaluar la viabilidad de éste proyecto.
- Definir un equipo con gente de varias áreas que se dediquen 100% al proyecto.
- Cuantificar y evaluar el impacto del proyecto para tener soluciones posibles anticipadas.
- Capacitar 100% a las personas, es un costo del proyecto como tal.
- Contar con el tiempo necesario para sacar el proyecto adelante.

Una vez detectada dicha oportunidad, se genero un plan dentro de la estratégia de crecimiento antes expuesta, sin embargo en cada uno de los puntos siguientes se comentieron grandes errores que paralelamente se estan explicando:

• Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software: Consultores no bilingües. Caso de Mohamed.
• Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
No se hizo un mix entre la experiencia (por dudar de las capacidades técnicas) y el personal nuevo de la compañia (en teoria “mejor” preparado) sin experiencia en los casos tipo a resolver con el nuevo sistema. En algunos otros casos, se envio al empleado del cual se podia presindir… No necesariamente era el mejor!!!
• Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
En algunos módulos los mismos consultores de la empresa contratada no tenian conocimientos profundos del tema y al pedir refuerzos el material(para aprendizaje autodidacta) fue recibido en inglés (limitación de personal con la lengua)
• Elaboración del blueprint del sistema.
Se hicieron caracterizaciones de parametros con base en otras empresas, aqui se enlaza el punto de elección del team leader… Era personal nuevo en la empresa sin el conocimiento de los issues del día a día o la historia de eventos en cada área… Mientras habian otros miembros que sencillamente no aportaron nada.
• Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware
Se tomaron las cotizaciones mas baratas en las compras sin tener base técnica para hacerlo.
• Instalación y Configuración del ERP
El módulo de planeación tuvo muchos problemas, dado que los consultores no tenian profundidad de conocimiento para efectuar modificaciones y dar entrenamiento… Las particularidades que necesitaban ser modificadas para la empresa no fueron tomadas en cuenta por los consultores, entonces el sistema no hacia lo que se necesitaba sino que la empresa debia adaptarse a lo que el sistema le imponia.
6 de los 9 meses del plan de implementación se fueron en esta etapa sin llegar a resultados satisfactorios.
• Capacitación a usuarios finales
El plan decia entrenar al 100% de los usuarios, finalmente se decidió usar un team leader que entrenara a los otros. Pero estos team leader en algunos casos no tenian idea de la terminología ni de las situaciones a manejar, su aporte fue minimo y los cambios efectuados en esta etapa fueron hechos a la carrera por las personas que debieron recibir la capacitacion desde un inicio.

• Desarrollo del Piloto
Dado que no habia tiempo, los prototipos por aplicación no fueron evaluados individualmente sino en conjunto (sin apreciar el detalle de cada uno de ellos), nuevamente como en todo el proceso aqui tampoco fue tenido en cuenta el personal que “lidiaba” con el día día de los procesos manejados por el ERP.
• Salida en vivo
Los modulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribución arrancaron el primero de Enero… Pero todo falló, no se pudo facturar, las problemas para ingreso/salida de materiales y producto, no habia apropiada grabación de productos y se presento diferencias en la información financiera.

QUE SALIO MAL???
1. Mal servicio de la compañia oferente del servicio de ERP
2. Bebidas Olaya no se “paró en la raya” y exigió sus requerimientos
3. Equipo de trabajo de Bebidas Olaya no era el apropiado: Diferencias en el idioma, no era el personal idoneo (no aportantes, no conocian el día a día de las operaciones que se iban a ejecutar a futuro con el ERP), falta de compromiso del equipo elegido (tenian otras prioridades).
4. Entrenamientos incompletos y a las personas erradas.
5. No se evaluó de manera apropiada el piloto… Ejecución muy rápida
6. Nadie tomo la directriz del proyecto!!!
7. Al final a apagar incendios.

Problemas:
Uno de los principales inconvenientes que se puede apreciar en todo este proceso, fue la falta de definición de un equipo multidisciplinario que debió conformarse para un tamaño de inversión de este tipo, no solamente monetaria, si no que es de las típicas actividades que afectan a toda la organización y para lo cual se requiere que se involucre a todas las áreas de la compañía. Es típica la falta de liderazgo, y el sentido de pertenencia que se debe tener, pues al final se podía observar que no todos estaban comprometidos o entendían la magnitud de los cambios que exigía este proyecto. Finalmente pienso que cuando se toma este tipo de decisiones, se debe contar con el compromiso de todos los colaboradores y así mismo se debe retirar de la operación del día a día de los participantes en la implementación, pues este es el futuro y corazón de la compañía
Paradigma:
Básicamente subestimar a las personas e intentar manejar este tipo de proyectos solo con personal gerencial pensando que son solo estos, los que saben como se maneja o como se deben trabajar los proyectos de gran impacto en la organización pensar que las demás solo se deben limitar a cumplir ordenes in sin ni siquiera involucrarlos en las etapas decisivas y necesarias.

Solución:

En proyectos de gran impacto, se debe involucrar a todas las áreas de la compañía, y ojala a todo el personal, pues son ellos los que realmente operan las herramientas.
Así mismo Entregar todos los recursos no solamente económicos, si no de personal que se requieran, pues el éxito y los ahorros que se pretender tener, se ven afectados por nuestra forma egoísta de manejar los recursos