En lo referente al punto 1) lo primero es tener claro cuál es el fundamento para decidir tener un ERP como plataforma de operación en una compañía. La tecnología, como tantas otras herramientas, deben ser puestas al servicio de la estrategia y los fines organizacionales. La decisión de implementar un ERP parte de un análisis de la estrategia corporativa y de las decisiones de gobierno corporativo que de la misma se desprenden, pues cualquier sistema de información es un vehículo para estandarizar procesos, potencializar flujos de datos y de información con miras a lograr las metas y en esa medida se debe tener clara la estrategia y sus palancas para garantizar que no se pierdan en la implementación. Para el caso, lo primero es que la decisión sobre el ERP parece más basada en un comparativo del mercado y en el reconocimiento de un proveedor que en un verdadero análisis de ajuste entre implementador, aplicativo y empresa. Temas tan sencillos como el idioma de los consultores o su nivel de expertise en la implementación deja mucho al azar pues la transferencia de tecnología no estaba garantizada. Al igual que este hay otros ejemplos.

En relación al punto 2), una vez tomada la decisión se debe garantizar que adicional a los expertos del implementador se tengan los mejores expertos internos en un trabajo integrado para garantizar que todos los flujos necesarios para que los procesos corran y se puedan lograr las sinergias y mejoras estén presentes. Esto debe ir acompañado de una estrategia de cambio organizacional acorde al dimensionamiento que se haga del impacto de cambio con el fin de poder vincular a las personas con el modelo de operación parametriado cmo parte de una cadena de abastecimiento integrada y no por funciones independientes. En este aspecto hubo muchos puntos a mejorar:
- como primera medida no contar con el personal de operación, el mejor, le restó mucha potencia al proyecto pues limitó el conocimiento detallado de lo necesario para operar y la participación de quienes están en el día a día en la configuración en la herramienta.
- la falta de comunicación entre la áreas y a nivel de la alta gerencia
- el no dimensionamiento del impacto de forma adecuada y por consiguiente la falta de involucramiento en el tema de las áreas d eoperación adicional a los miembros para el equipo.
- la falta de darle sentido de compañía al proyecto y limitarlo a grupo cerrado, entre otros.

Finalmente sobre el punto 3) no hubo un manejo adecuado de las contingencias previas a la salida en vivo durante la salida en vivo. La respuesta de la alta gerencia denotó la desconexión con el proyecto y la dificultad en su vinculación con la estrategia gracias a esta desconexión. La falencia en formación de las personas que hubo en la fase 2) tampoco fue solucionada en la fase 3) llevando a un desastre organizacional.

Por esto entre otras cosas concluyo que si se puede tener éxito…¿cómo? Aprendiendo de casos como estos y de cómo tomar la decisiones adecuadas. Berkshire Hathaway Inc., una de las corporaciones más exitosas del mundo no tiene ERP porque su estrategia es diversificada desde su modelo de operación, Mc Donalds una compañía presente en casi todo el mundo es exitosa y no tiene un ERP como plataforma, tiene una base de procesos que le permite funcionar de manera estandarizada. FedEx una compañía global es exitosa y sin tener procesos estandarizados funciona con sistemas de información compartidos que le permiten coordinar su operación y finalmente compañías como Target tienen tanto la misma plataforma y los mismos procesos también siendo exitosas. La decisión de un ERP es una decisión de estrategia de operación, no de moda o necesidad por tendencia. En esa medida un análisis adecuado dará la respuesta adecuada que de ser sí, y siendo consistente en apostarle con todas las capacidades organizacionales debe llevar a la compañía a una mejor vida.

Los motivadores de la decisión de mejorar los sistemas de información parecen en un inicio ser apropiados: efectivamente, la información oportuna y los controles pertinentes en la cadena de valor son elementos que pueden contener un alto valor estratégico para la organización. Sin embargo, desde el punto de vista estratégico, deben resaltarse dos principios fundamentales que parecen no haberse cumplido.

1. Primero estrategia, luego software. Si después de comprado el software, en la etapa de configuración se están aún realizando deliberaciones teóricas, pareciera que aún no está del todo clara la estrategia de operación. Las “mejores prácticas” incluidas en el software deben ser coherentes con la cadena de valor de la empresa. De esta forma, resulta desconcertante que sea necesario desarrollar aplicaciones paralelas para soportar procesos requeridos en la operación.

2. El éxito de la decisión requiere de una buena ejecución. Varios hechos posteriores a la decisión de adquirir el software ilustran una desalineación en las acciones subsecuentes. Llama la atención, por ejemplo, invertir en el software de mayor precio para después asignar el hardware de menor precio (añadiendo una restricción al desempeño del software), o bien, asignar al personal menos idóneo para las capacitaciones (con las evidentes dificultades posteriores para la utilización del sistema).

La sucesión de errores y vacíos en la comunicación es extensa. Un liderazgo efectivo, aterrizado al campo y ejecución, hubiese sido deseable para integrar los esfuerzos del costoso equipo de trabajo; para involucrar al personal relacionado con cada etapa y detectar oportunamente las fallas, y sobre todo, para imprimir un sentido de logro y compromiso en el personal involucrado en el proyecto.

La falta de comunicación entre producción y sistemas genero el caos, sumado a las vacíos de gerencia del proyecto.

El proyecto se desarrollo bajo la premisa de ahorrar costos y no de incrementar productividad con calidad.

La Selección del proveedor no se realizo por el conocimiento y experiencia del mismo, sino por lo que costaba.
La selección del equipo interno implementador no fue la adecuada, no se involucraron a los dolientes en el proceso.
No hubo una oportuna capacitación.
La adquisición e instalación del Hardware se hizo con miras de corto plazo sin considerar las necesidades futuras.
No se realizo un cronograma juicioso, detallado y preciso, todo se improviso bajo la marcha.
Los usuarios finales no estuvieron involucrados en el proceso de implementación, no pudieron prevenir errores ni realizar sugerencias sobre el funcionamiento.
La salida en vivo no fue definitiva, fue improvisada, interrumpida y con vacíos.

La capacitación permanente de todos los usuarios, las sugerencias de los mismos en la implementación y desarrollo del ERP, el no tener como lideres del proyecto a los mejores colaboradores, no profundizar en el aprendizaje, el no tener la camiseta puesta y el realizar un cambio de plataforma solo por cumplir con un proceso de modernización de la compañía al menor costo posible, llevaron a que la implementación de ERP fuera un fracaso.

Eventos:

En logística de planta no hay quien haga funcionar el sistema.
*Los centros de distribución y agencias no están despachando los pedidos.
*El personal encargado de operar el sistema no sabe como hacerlo.

*Por ahorrar costos redujeron la inversión en capacitación y utilizaron el sistema multiplicador que no dio resultado.

*No se ha podido imprimir el picking.
*Existen errores en el cargue de saldos.
*Se ingreso mercancía a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso.
*El personal del piso esta temeroso y como se les debe vacaciones se quieren ir.
*El inventario esta hecho un caos.
*No hay buen manejo de las devoluciones no saben que hacer con ellas.
*Hay problemas con los transportadores.
*El sistema pide cosas que no se producen hace rato.

Hechos:

No se siguieron eficientemente las etapas de implementación del ERP, por ejemplo en la selección del proveedor de los servicios de consultoría escogieron un proveedor que aunque era del mismo que les vendió el paquete no tenía el suficiente conocimiento de la funcionalidad del paquete, además hablaban otro idioma y las personas que estaban recibiendo la capacitación no eran bilingües eso no lo tuvieron en cuenta.

No hubo una adecuada selección del personal encargado para ejecutar el proceso de implantación.

Poca profundidad de los cursos por parte del proveedor del sistema y además información suministrada en ingles.
La información suministrada por parte de los consultores no fue uniforme.
Se escogió el proveedor de más baja cotización para la compra y la instalación del nuevo software, hicieron una inversión de 2 millones de dólares y se pusieron a reducir costos en partes vitales del proceso de implementación del sistema que no podían ahorrar.

El nuevo sistema no soportaba los requerimientos exigidos por el líder del modulo de planeación y los consultores evadieron el tema, por lo cual se requirió de otros consultores especializados en programación de aplicaciones paralelas.
Se contrato muchos programadores de bajo costo, en lugar de pocos con experiencia comprobada.
No se involucro al personal actual de la compañía porque se les subestimo en cuanto a sus conocimientos actuales de la cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos.

PROBLEMA:

Falto definir y estructurar mejor una estrategia de operaciones para la implementación del nuevo sistema, que tuviera en cuenta los 5 pasos que se mencionan a continuación:
1-Análisis: Realizar un adecuado análisis de los recursos de la empresa, procesos del negocio, impacto del ERP, y contexto externo.
2-Planeamiento y diseño: La empresa debe realizar una adecuada planeación del proyecto, teniendo en cuenta y dejando claro el Cuando, Como , Quien, y Que?
3-Prueba diseño (modelado) y entrenamiento del ERP.
4-Implementación: en esta etapa la empresa deberá hacer la implementación, el seguimiento y el ajuste de detalles.
5-Pos implementación: Mejoramiento análisis del proyecto

Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

PARADIGMA: El Sistema es tan bueno que puede con todo y lo hace todo eficientemente, invirtiendo en el se lograran mejores índices de productividad, la capacitación viene por añadidura lo mas importante es comprar el paquete hacer una buena inversión en el software.

SOLUCION:
EL equipo gerencial de bebidas Olaya debe elegir el equipo de proyecto y el líder ya que es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.
Es necesario pasar mas tiempo con los usuarios finales del sistema para que ellos lo moldeen y no dejar simplemente al equipo de implementación que haga lo que considera mas adecuado para el usuarios final, además se deben definir muy bien las necesidades y el presupuesto; especialmente las funciones críticas que son determinantes para la selección del software.
Poner más énfasis en los casos de éxito y casos de fracaso, para, de esta forma, establecer probables desvíos en los recursos del proveedor/implementador y en los propios.

Dedicar el suficiente tiempo para seleccionar una solución a implementar. Es una decisión de inversión muy importante para cualquier empresa, no sólo desde un punto de vista económico, sino también desde un aspecto organizacional y de procesos. Consultar a empresas que usen los productos propuestos
Incluir activamente a todos los sectores de la empresa en la selección y evaluación, desde jefes hasta personal operativo, incorporar todos los procesos dentro de un mismo sistema y no por separado en diferentes tecnologías.
Asumir que lo más difícil del cambio es vencer la inercia cultural, que tendrá que cambiar sus procesos internos, ya que no se puede ajustar un ERP a los procesos, sino que ambos deben confluir juntos
Planear el sub proyecto de migración de datos considerando que los recursos propios serán exigidos por tareas extras, obtener opiniones imparciales y objetivas.
La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información.

El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas, a las cuales se les dede involucrar y hacer parte de todo el proceso haciéndoles ver todas las ventajas de el y lo que les beneficiara a largo plazo.

Esto ya parece un cuento de Horror , que el erp , que el inventario ,que los usuarios ,que el de bodega , todos absolutamente todos son responsables de el mal funcionamiento de la aplicacion , yo supongo que antes tuvieron que elaborar una consultoria ,tambien hacer analisis de procesos y mejor aun probar el sistema como minimo 6 meses , todo eso sin contar que el personal se debe capacitar intensamente , todos no tenemos PI de 100/100 adicional a eso exixsten mas herramientas para el ELEARNING del personal de la compañia 7x24x365 con las cuales se pueden realizar cursos y documentar los procesos,en todo caso la base del conocimiento de las empresas son los empleados ya que por alguna razon ellos con una tablita y un esfero solucionan los problemas sin nescesidad de un software de UD XXXXXXX lo que deberian evaluar no es quien tiene la culpa sino que los DIOSES de la tecnologia (ING) Sistemas y su Corte se metan en un centro de datos pretendiendo ser dioses todo lo puede y todo funciona Segun ellos y comienzen por agachar la cabeza , dirijirse a la JUNTA DIRECTIVA y aceptar que la embarraron , no se puede pretender altos estandares de produccion si los implicados no Hacen uso Coherente de la tecnologia , exixten los famosos mapas conceptuales , los diagramas de flujo ,los analisis de procesos y para que eso (ERP) funcione se debe integrar a todas las areas productivas de la compañia ,delegar funciones de capacitacion seria , mantener retroalimentando permanentemente los funcionarios que tienen que ingresar la informacion , todo eso aunado a la mas vieja de todas las tradiciones matematicas (regla de tres ) no pretendan instalar y usar como dice MSOFT
LO QUE HICIERON FUE PLUG AND PRAY y esperar a que todo como por arte de Sistemas funcionara…….