Gestion del Conocimiento
Tuesday, March 24th, 2009Que es la gesti贸n del conocimiento?
R/ La Gesti贸n del conocimiento (del ingl茅s Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizaci贸n.
Usualmente el proceso requiere t茅cnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, la tecnolog铆a permite entregar herramientas que apoyan la gesti贸n del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolecci贸n, la transferencia, la seguridad y la administraci贸n sistem谩tica de la informaci贸n, junto con los sistemas dise帽ados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las t茅cnicas dise帽adas para preservar la disponibilidad de la informaci贸n llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisi贸n y la reducci贸n de riesgo. Es un mercado del software y un 谩rea en la pr谩ctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administraci贸n del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar f谩cilmente en forma digital, tal como la intuici贸n de los individuos dominantes que viene con a帽os de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Administraci贸n del Conocimiento, tambi茅n conocido en sus fases de desarrollo como “aprendizaje corporativo”, tiene principalmente los siguientes objetivos:
鈥 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
鈥 Facilitar la creaci贸n del nuevo conocimiento.
鈥 Iniciar la innovaci贸n a trav茅s de la reutilizaci贸n y apoyo de la habilidad de la gente a trav茅s de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administraci贸n del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexi贸n, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitaci贸n. Como pr谩ctica emergente de negocio, la administraci贸n del conocimiento ha considerado la introducci贸n del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras pr谩cticas de la tecnolog铆a del conocimiento y de informaci贸n.
Que son las competencias laborales?
R/ Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempe帽ar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.
Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican:
鈥 Lo que una persona debe ser capaz de hacer,
鈥 La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est谩 bien hecho, y
鈥 Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.
Que es el balanced score card?
R/ El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organizaci贸n la visi贸n de la compa帽铆a
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluaci贸n del desempe帽o empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estrat茅gico de gesti贸n de las firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visi贸n de sus firmas y por la misma v铆a, la consecuci贸n de los objetivos y metas trazados en sus planes estrat茅gicos. Aunque la planeaci贸n estrat茅gica es una herramienta muy usada en las empresas, com煤nmente la visi贸n que se presenta en los planes estrat茅gicos empresariales no se traduce en t茅rminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organizaci贸n, algunos estudios muestran que la visi贸n es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Qu茅 busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempe帽o de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as铆 un balance entre el desempe帽o de la organizaci贸n d铆a a d铆a y la construcci贸n de un futuro promisorio, cumpliendo as铆 la misi贸n organizacional.
Estrategia Vs. Acci贸n
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizaci贸n no puede implementarla
BSC no es una moda m谩s, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizaci贸n.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a trav茅s de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.
La mayor铆a de sistemas de medici贸n actuales en las compa帽铆as se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compa帽铆a se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayor铆a de los casos, su desempe帽o corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el 茅nfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podr铆amos comparar los reportes financieros en una compa帽铆a con el marcador de un partido de f煤tbol o de b茅isbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podr铆amos comparar los reportes financieros con manejar un avi贸n con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fij谩ndose solamente en el marcador y tampoco llegar谩 a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACI脫N, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o 谩rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 a帽o de duraci贸n: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas b谩sicas con las cuales es posible lograr cumplir la visi贸n de una compa帽铆a y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”: Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu铆 es que los indicadores de gesti贸n de una compa帽铆a est茅n balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as铆 sucesivamente.
Es una herramienta estrat茅gica porque se trata de tener indicadores que est谩n relacionados entre s铆 y que cuenten la estrategia de la compa帽铆a por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayor铆a de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada 谩rea de la compa帽铆a, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez m谩s las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en d铆a las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las 谩reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un 谩rea sobresalga a costa de otra u otras 谩reas de la empresa.
Que es una ventaja competitiva?
R/ En marketing y direcci贸n estrat茅gica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compa帽铆a tiene respecto a otras compa帽铆as competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. dif铆cil de igualar
2. 煤nica
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de caracter铆sticas de compa帽铆a que pueden constituir una ventaja competitiva:
鈥 orientaci贸n al cliente, valor de la vida del cliente
鈥 cualidad superior del producto
鈥 contratos de distribuci贸n de largo per铆odo
鈥 valor de marca acumulado y buena reputaci贸n de la compa帽铆a
鈥 t茅cnicas de producci贸n de bajo costo, liderazgo en costes
鈥 posesi贸n de patentes y copyright
鈥 monopolio protegido por el gobierno
鈥 equipo profesional altamente cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la 煤nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan 谩gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
Que es la inteligencia competitiva?
R/ La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de b煤squeda, tratamiento (filtrado, clasificaci贸n, an谩lisis), distribuci贸n, comprensi贸n, explotaci贸n y protecci贸n de la informaci贸n obtenida de modo legal, 煤til para las y los actores econ贸micos de una organizaci贸n para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.
La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificaci贸n Estrat茅gica de cualquier organizaci贸n.
Su objetivo es detectar se帽ales de cambio, analizar tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo est茅 siempre actualizado.
La Inteligencia Competitiva engloba y supera el concepto de Vigilancia Tecnol贸gica, a帽adi茅ndole la dimensi贸n econ贸mica o de negocio, por lo que en general en la pr谩ctica se habla de sistemas combinados de VT-IC.
Que son los mapas mentales?
R/ Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Se utiliza para la generaci贸n, visualizaci贸n, estructura, y clasificaci贸n taxon贸mica de las ideas, y como ayuda interna para el estudio, organizaci贸n, soluci贸n de problemas, toma de decisiones y escritura.
Es un diagrama de representaci贸n sem谩ntica de las conexiones entre las porciones de informaci贸n. Presentando estas conexiones de una manera gr谩fica radial, no lineal, estimula un acercamiento reflexivo para cualquier tarea de organizaci贸n de datos, eliminando el est铆mulo inicial de establecer un marco conceptual intr铆nseco apropiado o relevante al trabajo espec铆fico. Un mapa mental es similar a una red sem谩ntica o modelo cognoscitivo pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los elementos se arreglan intuitivamente seg煤n la importancia de los conceptos y se organizan en las agrupaciones, las ramas, o las 谩reas. La formulaci贸n gr谩fica puede ayudar a la memoria.
Que es el capital intelectual?
R/ Dentro de una organizaci贸n o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizaci贸n, la informaci贸n intangible (que no es visible, y por tanto, no est谩 recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes 谩mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acad茅mico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las m谩s aceptadas es la diferenciaci贸n de tres grandes bloques:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a 茅sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compa帽铆a (Edvinsson, 1998)
2. Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en pr谩ctica la empresa para desempe帽ar sus funciones de la manera m谩s 贸ptima posible. Entre estos se pueden se帽alar las bases de datos, los cuadros de organizaci贸n, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de 茅sta (cartera de clientes, listas establecidas鈥), y la relaci贸n empresa-cliente (acuerdos, alianzas鈥); los procesos de organizaci贸n, producci贸n o comercializaci贸n del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la f贸rmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes l铆neas de investigaci贸n pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovaci贸n, enfoque de proceso, enfoque econ贸mico o financiero, entre otros.
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