La vigilancia tecnológica es un proceso organizado y sistemático que consiste en detectar y analizar información científica y tecnológica que, una vez procesada, sirva para la toma de decisiones en las empresas y organizaciones. La vigilancia tecnológica proporciona una información que se convierte en soporte y conocimiento de gran valor estratégico. Las empresas necesitan tomar decisiones con gran rapidez y eficacia para la consecución de sus objetivos.

La vigilancia tecnológica es una práctica empresarial que ha ganado gran importancia en los últimos años ante unos entornos de mercado cada día más complejos y dinámicos en los que el factor tecnológico resulta determinante. El ritmo de innovación científica y tecnológica, la masiva producción de información y documentos, la gran diversidad de fuentes obliga a las empresas e instituciones a dotarse de sistemas de información organizados entre los que destaca la vigilancia tecnológica , para obtener verdadera inteligencia competitiva.

La vigilancia tecnológica permite a las organizaciones tomar decisiones con menor riesgo, optimizar los costes, aprovechar oportunidades antes que la competencia y adaptarse con rapidez a un entorno en cambio permanente.

El objetivo de la vigilancia tecnológica es que la empresa incorpore lo antes posible las últimas tecnológicas, las técnicas más novedosas, aquellos últimos avances de la ciencia que tengan aplicación en nuestra actividad. Para ello es necesario conocer las últimas patentes, las principales líneas de investigación en marcha, la implementación tecnológica de la competencia,etc. La otra gran ventaja de la vigilancia tecnológica es que permite mejorar la gestión de I+D.

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

1. Perspectiva financiera:

“¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?”

2. Perspectiva del cliente: ”¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?”

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio

4. Perspectiva de innovacion y mejora

Algunas personas pueden pensar que la gestión del conocimiento es de nuevo un “perro con otro collar”. Muchos escépticos consideran (casi que se puede decir “en modo natural”), que cualquier muevo enfoque es, en realidad, cosa vieja o equivocada.

En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento que tenga un valor, y que la combinación de ideas que la sustenta (y de la cual todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que constituye la respuesta práctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a necesidades de la economía y de la sociedad: la globalización, las tecnologías de la comunicación y la perspectiva cognitiva de la empresa u organización. La competencia de la empresa y la manutención de sus activos cognitivos.

La globalización se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de competidores, productos y canales de distribución crece constantemente. También bajo la influencia del desarrollo de la tecnología de la información y comunicación, se crea una atmósfera frenética en las empresas, que se ven obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, más complejos y más competitivos. Esta aceleración en un espacio incierto hace que las organizaciones se pregunten.

• ¿Qué sabemos?
• ¿Quien lo sabe?
• ¿Qué debiéramos saber que no sabemos?
• ¿Quien necesita saber qué?
• ¿Adquiere nuestra organización conocimiento fuera de sí misma?
• ¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?

La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos “típicos” que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo (“organizacional“) y los datos e información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos “del oficio” el conocimiento parece un residuo fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de un breve análisis es fácil comprender que aún la información “perfectamente gestionada” nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestión del conocimiento.

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