Por Francisco Piedrahita Plata, Rector, Universidad Icesi
El artículo 38 del proyecto de reforma a la Ley 30 de Educación Superior legaliza las Instituciones de Educación Superior con ánimo de lucro (IESAL). El Ministerio de Educación Nacional (MEN), en su justificación de esa medida, ha dicho repetidamente que su propósito es atraer inversión privada para el aumento de cupos con permanencia y calidad. Es objetivo importante del MEN, dentro de ese propósito general, atraer inversión extranjera.
En el artículo “Universidades con ánimo de lucro: historias tristes de otros países” se mostró cómo las experiencias de otros países llevan a concluir que las IESAL no cumplirían el propósito que busca el Gobierno al autorizarlas y que, según esas experiencias, las IESAL ofrecerían programas de muy baja calidad y no aumentarían ni la permanencia ni la graduación con calidad del sistema de Educación Superior para millones de jóvenes que hoy no acceden a él.
Aunque se trataron los casos de México y Brasil, se hizo especial énfasis en ese artículo, en virtud de la cantidad de información disponible, en el caso de los Estados Unidos. Además, en el artículo “‘Limones’ y ‘Parásitos’: lo que dice la teoría económica sobre las universidades con ánimo de lucro”, se hizo evidente cómo el mecanismo de mercado y lucro presenta fallas protuberantes que lo hacen, en el caso de la educación universitaria, no sólo inoperante, sino claramente dañino. El propósito de este artículo es mostrar la bajísima inversión que hacen, típicamente, las empresas que entran a la educación superior con ánimo de buscar lucro. Esta información busca explicar por qué cualquier expectativa de grandes inversiones provenientes del exterior para financiar la ampliación “de cobertura con calidad” y la “permanencia y graduación con calidad”, para repetir los loables objetivos del MEN, no es más que una ilusión.
El artículo revisa ese comportamiento, hasta donde la información disponible lo permite, enfocándose en los casos de las tres multinacionales norteamericanas más importantes con presencia en América Latina e interés en Colombia: Laureate Education, Apollo Global y Whitney University System. Lo primero que cabe señalar es que estas historias muestran que las más importantes empresas multinacionales dedicadas a la educación superior en este subcontinente, todas ellas basadas en los Estados Unidos, cuando entran a países como el nuestro, no establecen nunca instituciones nuevas; sólo compran algunas de las ya existentes. Y la inversión inicial que hacen al comprar, parece salir por la misma puerta que entra: se la llevan los vendedores en el bolsillo. No quedan recursos adicionales para el sistema. Además, por lo que se aprecia de Apollo en los Estados Unidos y de Whitney en su declaración misional y en su primera incursión en Colombia, todo el énfasis de su modelo de negocio lo ponen en ofrecer programas virtuales de muy bajo costo, que solo demandan una pequeña infraestructura tecnológica y generan muchas utilidades.
Laureate Laureate Education, Inc. se anuncia como el proveedor líder de educación superior en el mundo; y, en efecto, no sólo es una empresa muy grande sino que, habiendo iniciado operaciones sólo en 1998, opera ya 67 Instituciones, todas ellas compradas a terceros, en 27 países de cuatro continentes; 29 de esas instituciones están en 8 países de Latino América: México, Honduras, Costa Rica, Panamá, Ecuador, Perú, Chile y Brasil. Se estima que atiende a cerca de 400.000 estudiantes en el mundo. La empresa Laureate fue vendida, por más de 3.800 millones de dólares, en agosto de 2007 a un grupo privado liderado por Douglas Becker, su presidente ejecutivo y presidente de su Junta Directiva; el grupo está conformado por una serie de inversionistas institucionales encabezados por Kohlberg Kravis Roberts & Co, mejor conocida como KKR, la cuarta firma de capital privado del mundo (Nota 1). En virtud de esta negociación, la acción de Laureate dejó de transarse en NASDAQ, la bolsa de valores norteamericana en la que estaba inscrita. En consecuencia, no hay información financiera disponible sobre la empresa y por lo tanto no se conoce el tipo de inversión en propiedad y equipo que realiza por estudiante en ninguna de sus instituciones. Como curiosidades de esta empresa, cabe señalar que el Sr. Becker, su principal ejecutivo, nunca estudió en una Universidad y que presenta como Canciller Emérito, un cargo honorífico, aparentemente con intenciones promocionales, al ex Presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton.
Apollo Global Apollo Global es, entre las firmas mencionadas, la de más reciente ingreso al mercado Latinoamericano. Es una alianza estratégica entre Apollo, Inc., la empresa más grande y más antigua del sector en los Estados Unidos, dueña de la Universidad de Phoenix, y The Carlyle Group, otra gran firma de capital privado, con sede en Washington, DC. Como las acciones de Apollo, Inc., la matriz, se transan en la Bolsa de Valores estadounidense NASDAQ, sus informes financieros anuales están disponibles en la Web. Sobre esa empresa hay que añadir que tuvo ingresos cercanos a los cinco mil millones de dólares en 2010; que el flujo de caja neto producido por las operaciones de la empresa fue de mil cuarenta y cinco millones de dólares; y que las utilidades antes de impuestos fueron de mil millones de dólares en el mismo año. Según el servicio informativo financiero Reuters, Apollo ha tenido un rendimiento anual promedio neto sobre el patrimonio de 59,9% durante los últimos cinco años, el triple del promedio de las grandes empresas norteamericanas (19,9%) que sigue el reconocido índice S&P 500; es un rendimiento extraordinario y sostenido.
Su socia en Apollo Global, The Carlyle Group, se destaca como la tercera firma más grande de capital privado del mundo, justo arriba de KKR, y se caracteriza por la “implacable búsqueda de rendimientos superiores para nuestros accionistas”, según reza el lema de la página de inicio en su sitio Web. Con ese altísimo rendimiento sobre su patrimonio al que viene acostumbrada la empresa matriz y con esa misional central del socio inversionista ¿qué puede esperar la sociedad latinoamericana de Apollo Global? En marzo de 2008, Apollo Global compró el 100% de La Universidad de Artes, Ciencias y Comunicación, UNIACC, universidad chilena que ofrece programas de grado y maestría en comunicaciones.
Según aparece en la página 121 del Informe Financiero Anual de la empresa matriz, el negocio se hizo por 23,2 millones de dólares netos, más unos pagos futuros a los vendedores, basados en múltiplos de las utilidades obtenidas cada año, durante cuatro años. La compra se hizo a una familia Guiloff, fundadora de la universidad. Sorprende que este negocio se haya realizado públicamente y se haya comentado ampliamente en la prensa chilena si, según Juan José Ugarte, Jefe de la División de Educación Superior del Ministerio de Educación, “en Chile, por ley, todas las universidades funcionan como instituciones sin ánimo de lucro, pero aquellas de formación técnica —con programas de dos a cuatro años de duración— sí pueden estar constituidas como entidades con ánimo de lucro”. Este tema será motivo de un próximo artículo.
En agosto del mismo 2008, según lo reportado en la página 122 del mencionado Informe Financiero Anual de Apollo (4), su filial Apollo Global compró el 65% de las acciones de la Universidad Latinoamericana de México, que ofrece programas de negocios, comunicaciones y medicina, por 23,5 millones de dólares. En julio de 2009, compró el resto de las acciones por 11 millones de dólares y, otra vez, un pago adicional basado en múltiplos de las utilidades futuras, durante un número de años no revelado. El último año fiscal de Apollo, Inc. del que se tiene información terminó en Agosto 31 de 2010, justo cuando reventaba el más reciente escándalo de las IESAL en los EEUU, en el que ella, la empresa matriz de Apollo Global, es protagonista importante (1). El Balance General de la matriz señalaba que el total de Activos Fijos en “Propiedad y Equipo” neto era de 619,5 millones de dólares. El Balance de Apollo es, para estos efectos, equivalente al de la University of Phoenix, su principal actividad. La cifra de “Propiedad y Equipo”, entonces, dividida por los 470.800 estudiantes que tiene la gigantesca universidad, da una inversión promedio, en ese renglón, de 1.316 dólares por estudiante. Para comparación, en la Universidad Icesi (Nota 2) la cifra de Propiedad y Equipo, según el Balance General de 2010 (8), era de 89.390 millones de pesos; esa cifra, dividida por los 5.185 estudiantes de la Universidad (9), representa una inversión promedio de 17’240.000 pesos por estudiante, equivalentes, según la tasa de cambio promedio provista por el Banco de la República para ese año, a 9.083 dólares.
La inversión por estudiante es, entonces, casi siete veces mayor en una Universidad de provincia, en un país en desarrollo, que la de la decana de las universidades estadounidenses con ánimo de lucro. Para hacer más dramática esa comparación, cabe añadir, además, que la Universidad de Phoenix cobra, en promedio, mucho más por su servicio educativo que la Universidad Icesi. Phoenix tenía, en 2010, un total de 470.800 estudiantes. Y sus ingresos totales netos para ese año (prácticamente todos provenientes de matrículas, según se desprende del informe) fueron de 4.498 millones de dólares, lo que da un ingreso por estudiante de 9.554 dólares por un año. Esa cifra es casi el doble de los 4.945 dólares que pagó por ese mismo año, en promedio (pregrado y posgrado), el estudiante de la Universidad Icesi.
De la revisión de las cifras de estos párrafos anteriores sobre Apollo, su Universidad de Phoenix y su filial Apollo Global, se confirma el patrón sugerido: en América Latina, sólo se compran instituciones existentes; no se abren nuevas; y la inversión por estudiante es bajísima. Así se pueden mantener rendimientos anuales netos sobre patrimonio del orden de 60% y garantizar los “rendimientos superiores para nuestros accionistas” que busca The Carlyle Group al asociarse con Apollo en América Latina.
Whitney University System El de Whitney University System es otro caso que vale la pena analizar. Esa empresa, con sede en Miami, Florida y con oficinas en Dallas, Texas, “se dedica a ampliar el acceso a la educación postsecundaria de las poblaciones hispana y portugués hablantes (sic)”. Según la información que aparece en el sitio Web de Whitney, sus instituciones atienden actualmente “a más de 125.000 estudiantes en campus y a través de educación a distancia y se piensa que se llegue a más de 150.000 estudiantes en el 2011”. La red incluye seis instituciones de Panamá, Colombia, Argentina, Brasil y Chile. Como en los casos anteriores, Whitney no ha creado ninguna institución nueva; todas existían antes de su llegada a cada país. Y la empresa no parece interesada en crear ninguna en el futuro. Por el contrario, Whitney University System informa que está buscando expandir su red en Latinoamérica mediante la inversión en más universidades y hace una invitación abierta a las instituciones a incorporarse a su red. Las reglas para esa incorporación son claras y se presentan explícitamente en el mismo sitio: “Típicamente Whitney invierte un 80% en la institución y luego la ayuda a aumentar su acceso (sic) y crecimiento proporcionando un innovador sistema particular de educación a distancia y apoyando las operaciones de mercadotecnia, de comercio electrónico y del centro de llamadas.” Las reglas continúan así:
• El fundador (socio) continúa llevando y administrando la universidad.
• Se establece un Consejo Operativo en el cual Whitney ocupa la mayoría de los puestos.
• El Consejo Operativo se reúne trimestralmente. El equipo administrativo de cada institución participa en una evaluación empresarial mensual telefónica.
• Dos veces al año se efectúan reuniones de planificación a las que asisten todos los socios. Estas conferencias se usan para compartir información y establecer las prácticas más recomendables, y para la planificación estratégica. • Se estandariza la contabilidad y la presentación de informes.
• La mayoría de las instituciones Whitney distribuye dividendos a los accionistas trimestralmente, dos veces al año o anualmente.” Es de suponerse que con esas reglas disponibles al público en el sitio Web de la empresa, se incorporó a Whitney International University System (WIUS), en agosto de 2006, la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano (IUPG) de Bogotá. Al informar la vinculación del Politécnico a la red Whitney en el portal de Internet de la Institución, el Rector, Pablo Michelsen, se refirió a procesos de “due diligence” (debida diligencia) adelantados por la firma multinacional de auditorías financieras Ernst & Young. Ese tipo de procesos se adelantan en el mundo de los negocios cuando una empresa va a adquirir a otra; no cuando se contratan servicios ni cuando se hacen convenios académicos. La IUPG es una de las seis instituciones latinoamericanas que componen el sistema Whitney; su rector es miembro del Comité Asesor; y es el único que ofrece, en el sitio Web de la empresa, un testimonio sobre lo exitosa que ha sido la vinculación de su institución al WIUS y sobre lo agradecido que está por haber logrado esa vinculación.
El testimonio del Rector del Politécnico Grancolombiano en el sitio Web de Whitney es un documento de dos páginas que empieza expresando su profunda satisfacción: “La vinculación de la IUPG a WIUS ha sido uno de los pasos más importantes en la historia de la Institución…”. Más adelante informa sobre el gran crecimiento en número de estudiantes que han experimentado, tanto esa institución como la Universidad del Istmo (UDI), de Panamá, también fundada por la familia Michelsen. Los aumentos son de 6.500 a 15.000 estudiantes, aproximadamente, para la IUPG, y de 1.300 a 7.200, también aproximadamente, para la UDI. El aumento combinado del número de estudiantes de las dos instituciones es de 184% entre 2006 y 2010. En el texto se da a entender con claridad que ese aumento se basa en “el novedoso modelo de educación virtual o a distancia de WIUS”. Es de lamentar que, siendo este el testimonio de un rector universitario, la segunda página del documento no haga referencia a estadísticas de interés usuales en procesos de formación profesional como la tasa de deserción (que por otras fuentes se sabe que han sido extremadamente altas); ni a los resultados de sus estudiantes en las pruebas ECAES (ahora Saber Pro); ni a la empleabilidad de los jóvenes que se gradúan de la IUPG. Que tampoco se refiera a avances en otras dimensiones de la misión universitaria, como la investigación.
Esa segunda página, en cambio, describe los extraordinarios resultados financieros que han generado las dos instituciones como consecuencia de ser parte de la red de Whitney. Dice, textualmente, que “Desde el punto de vista económico, el EBITDA de la IUPG y las instituciones vinculadas en Colombia ha aumentado de cerca de US $ 1,9 millones a US $ 11,7 millones, y el de la UDI, de un valor negativo a US $ 1,7 millones.” El EBITDA es una medida de flujo de caja anual muy usada por los financieros (Nota 3). Si, en gracia de discusión, se supone que el EBITDA negativo de la UDI era de sólo cien mil dólares en 2006, se puede calcular que el EBITDA anual combinado de las dos instituciones subió, en los cuatro años en consideración, de 1.8 millones de dólares a 13.4 millones de dólares; es decir, 11.6 millones de dólares o la impresionante cifra de 644%. El mensaje del Rector sugiere que el aumento de estudiantes se ha producido en los nuevos Programas virtuales ofrecidos. Para el caso de le IUPG, el aumento de EBITDA anual marginal por estudiante fue de aproximadamente US$1.100 (US $9.8 millones adicionales divididos por 8.500 estudiantes adicionales); y como esos programas, muy económicos, por cierto, los ofrece la IUPG por aproximadamente US $1.100 al año, el EBITDA marginal o flujo de caja generado por cada estudiante es igual a lo que paga el estudiante; como si el costo marginal de esos miles de estudiantes para la institución fuera cero. Como negocio, insuperable. Es de suponerse que los bajos costos que de todos modos deben tener esos nuevos programas han sido compensados por otros ahorros que ha logrado Whitney en la operación de la IUPG. Por otra parte ¿cuál es la inversión que ha llegado a la educación colombiana para ese aumento de cobertura tan importante de la IUPG? El Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIES) no ofrece datos contables de las universidades privadas colombianas. Los únicos datos conocidos son provistos comercialmente por La Nota.com y están disponibles sólo hasta 2009. Al final de ese año, según esa fuente, los Activos Totales de la IUPG eran de 60.274 millones de pesos y habían aumentado sólo un 10%; mientras tanto, tenían ya 9.100 estudiantes, un aumento de 40%. La inversión Total por estudiante era, entonces, de 3.490 dólares, menos del 40% de la inversión en sólo Propiedad y Equipo de Icesi, e iba bajando aceleradamente.
Conclusión. El análisis de los comportamientos de Laureate, Apollo Global y Whitney, parece comprobar que la intención de estas multinacionales de la educación superior no es establecer nuevas instituciones en América Latina. Entre las tres han comprado ya 37 instituciones en ocho países; y no han creado ninguna. Además, es claro que el modelo económico tanto de Apollo como de Whitney consiste en la oferta de programas virtuales, de muy baja inversión, para atender volúmenes muy grandes de estudiantes. De aprobarse la legalización de las IESAL, el escenario más probable sería el de unas instituciones de educación superior colombianas que pasan a ser parte de las redes internacionales de estas empresas; y que, bajo la nueva administración, empiezan a ofrecer gran cantidad de programas baratos y de muy mala calidad a jóvenes de bajos recursos que no tienen las competencias para acceder a opciones mejores. La inversión internacional que en grandes cantidades espera el Gobierno para financiar la ampliación “de cobertura con calidad” y la “permanencia y graduación con calidad” no es más que una vana ilusión.
Notas aclaratorias Nota 1. Sobre Firmas de capital privado (private equity)
Una firma de capital privado (private equity firm) es una administradora de inversiones que invierte en el patrimonio de empresas mediante una variedad de estrategias que incluyen la compra apalancada (leveraged buyout), el capital de riesgo y capital para crecimiento. Típicamente, estas firmas consiguen capital de distintos inversionistas para hacer esas inversiones y cobran un cargo por administración y un porcentaje de las utilidades que produzca la empresa donde se ha hecho la inversión. Normalmente, adquieren una posición de control o una minoría substancial en la empresa y luego buscan cómo maximizar el valor de esa adquisición. Un componente clave de la estrategia de estas firmas es que esa inversión se hace con una expectativa temporal, de mediano plazo, pues los fondos que manejan tienen una plazo determinado para su salida de las inversiones.
Nota 2. Sobre el uso de cifras de la Universidad Icesi En este artículo se emplean para efectos de comparación cifras correspondientes a los Estados Financieros de la Universidad Icesi en 2010 porque son los que el autor mejor conoce y puede usar con plena confianza.
Nota 3. Sobre EBITDA EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa, en inglés, “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization". El EBITDA toma la utilidad neta de la empresa y le suma los gastos por intereses, los impuestos, las depreciaciones y las amortizaciones para mostrar lo que es el resultado puro de la empresa, sin que lo afecten elementos financieros (intereses), tributarios (impuestos) y de recuperación de la inversión (depreciaciones y amortizaciones). De esta forma se obtiene una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio; el dinero en efectivo que genera la operación.
Referencias 1. LOSDATOS.COM, La Nota.com. “Análisis Financiero Comparativo de las Instituciones Privadas de Educación Superior de Colombia 2007-2009”. 2010.
