Comentario del Caso No arrojes en Saco Roto
El caso nos plantea una serie de problemas causados en primera instancia por no saber cómo usar el software ERP, herramienta que ha sido proporcionada y ordenada en la compañía por sus nuevos accionistas extranjeros, esto con el fin que la compañía tenga mayores ventajas competitivas que redunden en mejores resultados financieros.
El objetivo es en principio bastante prometedor porque es catapultar a la compañía a un nuevo estatus, sin embargo, el cómo hacerlo viable parece ser la razón de ser de este caso. Mostrar las dificultades vividas en una empresa y como desde una simple requisición, todos los procesos se pueden ver truncados, dando como resultados efectos negativos en tiempo, en desgaste para el personal y los clientes mismos, y por ultimo reflejándose en millonarias pérdidas, es todo contrario a lo que pretenden los nuevos accionistas y lo que en verdad proporciona un sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP).
Para empezar un ERP, es un requerimiento básico para toda empresa, puesto que la organización está inmersa en la globalización y las nuevas tecnologías, es decir, está bien que una empresa por pequeña o grande que sea tenga en cuenta esta herramienta para que administre eficientemente sus bases de datos y pueda ser capaz de identificar su situación actual y por qué no futura de sus negocios. Se pueden tener en cuenta más ventajas como son: La integración de de la información de los diferentes departamentos, debe ayudar a disminuir los costos operativos de las empresas, puesto que facilita la toma de decisiones más agiles y precisas, permite que las cadenas de abastecimiento puedan hacerse por medio internet, con los procesos integrados los empleados concentran sus esfuerzos en el servicio al cliente, si la información suministrada al software esta bien la información que proporciona es precisa, confiable, y oportuna.
Ahora bien, todo radica en cómo implementar un sistema de estos de una manera exitosa para la compañía y que los resultados se empiecen a notar lo más pronto posible, hacerlo es cuestión de orden, tiempo, calidad de ERP, confianza en la empresa y sus usuarios y la necesidad de un cambio cultural en la empresa. Sin entender estos principios es muy posible que el programa fracase, se generen sobrecostos, y venderles a los empleados la idea que es una herramienta útil en vez de problemática cada vez es más difícil.
Campoverde no es precisamente un ejemplo de implementación exitosa, esta empresa tiene problemas con el procesamiento de órdenes. El problema principal que observo es que por mostrar resultados el departamento de sistemas no ha capacitado a todo el persona para que pueda trabajar con el software, la capacitación tan solo se ha dado a poco y esto hace que la mayoría de ordenes se retrasen en caso que la persona no puede diligenciar el formato y por otro lado que la información que aparece en el sistema no sea la más confiable, es muy posible que el afán de implementar este software sea una de las principales razones para no entrenar a todo el personal. Gran parte de lo anterior conlleva a tener altos inventarios (sacos rotos), sin poder ser enviados al cliente por encontrarse en mal estado. Los principales errores que Campoverde cometió y se deben evitar son: falta de pruebas antes de la instalación definitiva del ERP, capacitación a pocos empleados, cambio de sistema demasiado drástico, apresurar demasiado el proceso en general y que su departamento de sistemas con el ánimo de mostrar resultados oculte la caótica situación.
La opción para la empresa es repensar su software de planificación, el desmonte es inviable puesto que si la empresa quiere crecer debe tener una herramienta de gestión que le permita tomar decisiones oportunas, lo aconsejable en este caso sería: en primer lugar tomar en cuenta que el factor clave de la implementación esta en las personas, que deberán ser formadas y hacerlas parte de proceso para poder manejar el ERP y además se les deberá informar acerca de las ventajas que el uso de este les proporcionará a ellos y a la empresa, en segundo lugar, sería oportuno efectuar una buena reingeniería de todos los procesos de negocios antes de implementar el software y por último, no pretender que el sistema ERP es la solución a todos los problemas, en la compañía hay infinidad de casos que se pueden solucionar con ingenio por parte de los empleados, no se le puede dejar a esa herramienta todo el trabajo, tan solo gestiona y ofrece información para tomar decisiones, empleados que no sean conscientes de esto podrán volver aún más complejo el proceso de implantación.
UNIVERSIDAD ICESI,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA
CURSO DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
PROFESOR: ANDRÉS LÓPEZ
TAREA FINAL
ESTUDIANTE: CAMILO FERNÁNDEZ, CODIGO: 0841121
ANALISIS DEL CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
1. Eventos:
• Se pierde gran parte de la producción por no poder hacer una simple orden de compra para los bultos que se requieren para empacar la mercancía que se encuentra en bodega. Esto debido a que sólo una persona recibió la capacitación para hacerlo y no se informó a las personas del área si existía un manual para este tipo de procedimiento y/o los reportes de fallos en la máquina empacadora.
• Los procesos de producción suspendidos por fallos en el empleo del Planificador de Recursos Empresariales ERP no recibe atención por parte del área de soporte.
• No se informó la llegada al puerto de los repuestos que podrían a funcionar la máquina empacadora, pues el sistema no integra la información de los proveedores ni confirma el estado de los pedidos.
2. Hechos:
• El área de sistemas que hace el soporte del Planificador de Recursos Empresariales ERP, se enfoca a las tareas, dejando a los usuarios desprotegidos en momentos que se solicita soporte, lo que confirma que NO capacitaron a todos los usuarios del ERP, eso desencadenó en la falta de involucramiento que se refleja en los traumatismos actuales. La implementación del ERP es tan frágil y se encuentra tan retrasada que los administradores (área de sistemas) considera erróneamente que “…terminamos exitosamente la implementación de nuestro nuevo sistema ERP, y se hicieron las correcciones necesarias en los módulos, en este momento estamos trabajando sin problemas…”
• La carencia total de integración de información entre las distintas áreas se demuestra en que algunos empleados ni siquiera saben qué es y cómo se opera el ERP, a su vez la confusa información que tienen los empleados de que existe un “nuevo sistema” les ha desdibujado el flujo básico de trabajo en sus mentes y definitivamente no está documentado.
• La cobertura de las operaciones cotidianas de la empresa no es garantizada por el ERP actual, además de las falencias internas en la gestión de información, la integración con las otras filiales (accionistas de la multinacional) está sin operar y la cadena de abastecimiento funciona desarticulada, ejemplo de ello es el hecho que no se integre la información del área de Comercio Exterior, Transporte y el embarcador, lo cual fue el detonante de la crisis actual.
3. Problemas:
• Considerar que con la adquisición de un ERP se resuelve la administración de la cadena de valor, además se delegó la implementación al departamento de sistemas, desconociendo que dicha responsabilidad es de todos y cada uno de los miembros de la empresa, empezando por la gerencia en cabeza del Dr. Cienfuegos (Gerente General), quien lucía como un observador más en la reunión de seguimiento.
• La desarticulación de la gerencia de sistemas del resto del grupo primario de implementación del ERP, conllevó a la desmembración de los niveles secundarios del proceso de implementación, la hizo pasar de ser el soporte que debía acompañar a todos los niveles del proceso productivo, a un simple ejecutor de tareas, la antítesis del objetivo del ERP que era buscar la integración de información y procesos para llegar a la base de datos unificada.
4. Propuesta de mejora
Reformular el ERP, iniciando por una campaña de socialización, refinamiento y apropiación por parte de todos los miembros de la empresa, posteriormente se debe reinstalar área por área dentro del proceso interno de producción (en planta y/o empresa) probándolo bajo condiciones de uso de los usuarios cotidianos y los subalternos a los responsables de cada tarea, corrigiendo los fallos que pudiera presentar. Una vez esté operativo al interior de la empresa, se debe hacer la extensión hacia el canal de distribución y de ser posible los clientes que estén dispuestos a integrarse. Igualmente debe ser extendido hacia atrás hacia los proveedores.
MARISOL ARANGO RUIZ
CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
De acuerdo con la situación expresada en el caso “no arrojes en saco roto”, la implementación del ERP ha sido problemática para la empresa, primero: el personal que laboraba estaba acostumbrado a que la compañía “Campo Verde” se manejara como una fami-empresa, donde no existía gestión para estandarizar la información de las diferentes áreas al interior de la empresa, lo cual cambio con la multinacional y la consecuente implementación del ERP.
No se tuvo en cuenta en la planificación e implementación del ERP al personal de bajo rango para evitar la resistencia al cambio que se esta presentando. Es imperante escuchar tanto a los de alto rango como a los de bajo rango e involucrarlos en la adopción del ERP. La capacitación debe hacerse de manera extensiva a todo el personal de la empresa para formar un personal flexible y que el conocimiento no sea manejado por una sola persona sino, que se realice una inducción integral sobre el manejo del sistema, evitando que situaciones como incapacidades o retiros conlleve a la perdida de conocimiento, lo que afecta el correcto funcionamiento de toda la cadena de valor, como es el caso a mención. Seria adecuado documentar el proceso de inducción con las respectivas soluciones técnicas que se den a los diversos inconvenientes que presenten las aplicaciones del sistema para cuando se requieran en un futuro.
Los gerentes de las áreas deben cooperar ayudando y estimulando a su personal a adoptar dicha implementación, ya que contarán con información confiable que contribuirán en parte a facilitar el desarrollo y el seguimiento de las diversas funciones y requerimientos, a elaborar planes los para la empresa (de producción, de compras y operación…etc.) más precisos y a tomar desiciones oportunas con las cuales se organizará y se coordinará toda la cadena de valor, evitando que ocurran situaciones imprevistas que desestabilizan la empresa, aportando a la consecución de los objetivos estratégicos y a la rentabilidad de sus accionistas, para lo cual se necesita un fuerte trabajo en la implementación de cultura y comportamiento organizacional. (Los empleados solo ven las cosas desde esta errónea perspectiva: “huy si se daña la mercancía, me echan”, “yo hago lo mío no más”).
Hay que evitar el paradigma (de los directivos y gerentes) que “Un ERP soluciona todo”, las personas no pueden delegar sus responsabilidades, deben tener un buen desempeño en sus labores y en este caso es necesario estructurar funciones y procesos para lograrlo. (Se pueden valer de la ayuda que brinda un mapa de flujo de valor para establecer en donde se encuentran las irrupciones a estructurar, permitirá mostrar un panorama global a los empleados de que la empresa funciona de manera integrada no como islas que es lo que está ocurriendo en esta empresa y creará conciencia en como él es responsable de retrasar o no el flujo continuo de todos los procesos en la empresa).
En adición, hay que realizar una mejor selección de los proveedores con base en el cumplimiento de ciertos criterios que apoyen las labores al interior de la empresa lo cual se reforzará con un permanentemente
co-intercambio de información que ayudará a ambas partes. Esto aportará en parte al logro de las prioridades competitivas de la empresa por que se ahorran costos por material defectuoso o por demora en la entrega de implementos indispensables en la producción que alteran la fecha de entrega al cliente.
Teniendo una información más exacta, se creará una correcta gestión en cuanto a planificación de requerimientos de materiales (MPR) se comprará los recursos que se necesiten sustentados en hechos concretos, implementando correctamente la tecnología y la distribución de los recursos (en el caso en que se requiera), evitando perdida de capital que aportaría más a otras situaciones.
Hay que desarrollar una gestión del riesgo, la empresa debía prever la localización de su bodega de almacenaje contando con la geografía y otras variables que tiene alrededor y que pueden poner en riesgo la rentabilidad de la empresa, si tienen un plan de contingencia pueden responder oportunamente a situaciones como inundaciones en este caso y responderán a sus clientes (ya sea que tuvieren un almacén en otro sitio que esté a salvo de las inundaciones) sin afectar la relación con ellos, de lo contrario, no cumplirán a tiempo con los pedidos, perdiendo credibilidad. Ellos creen que hacer mantenimiento preventivo es solo revisar las maquinas dos veces al año, pero no existe una gestión a la hora de tener repuestos disponibles que no le impliquen parar la producción o la contaminación del producto con su consecuente perdida, por lo cual la revisión periódica en estas condiciones no solucionan los problemas por venir.
En la empresa Campoverde podemos encontrar un mal muy generalizado en las empresas chicas que crecen a ritmos importantes pero de manera desordenada, que es la falta de visión de empresa en sus empleados y e incluso en sus gerentes, en donde cada área se preocupa por cumplir con sus objetivos particulares pero no están necesariamente enfocados en los generales de la organización. Cuando este tipo de cosas sucede no existe uniformidad en la información ni estandarización en los procesos, mucho menos existen procedimientos claros que permitan que el caos reine en las actividades diarias de la empresa.
En el caso vemos que estos problemas están inmersos en la empresa desde bastante tiempo y al parecer no se vislumbra de parte de los directivos de la empresa un plan de acción para corregir el problema de manera metódica y en consenso de todas las áreas de la empresa. Pero lo que erróneamente piensan sus gerentes es que la implementación del sistema ERP les permitirá convertirse automáticamente en una empresa de clase mundial y que todos sus problemas serán resueltos con este software. Es aquí entonces donde se empieza a fallar, es por eso que el proyecto de la ERP nace prácticamente muerto, pues para que éste sea efectivo y exitoso debe de organizarse primero la casa, planear bien todos los procesos de la organización, implementar procedimientos claros y unificados, Tener políticas claras de operación y logística, evaluar e implementar sistemas de contingencias, mejorar el sistema de relacionamiento con los proveedores, etc. Después que estas cosas estén claras y bien definidas dentro de la empresa entonces ya se puede pensar en la implementación de un sistema de ERP.
Si tenemos en cuenta que alguna de las ventajas de un ERP es la integración de los procesos internos, uniformidad en la información, información fluyendo ordenadamente y consistentemente en tiempo y forma para la toma oportuna de decisiones y darle a la empresa una ventaja competitiva, ¿por qué entonces en Campoverde pasa todo lo contrario?
Uno de los factores es que la implementación se llevó a cabo más por imposición de los nuevos accionistas que por una conciencia al interior de los dueños originales y su planta de directivos para darle a la empresa una herramienta poderosa para ubicar la empresa en una mejor posición para enfrentar los retos de la globalización de la economía.
El otro tema importante es que la planeación e implementación del ERP fue prácticamente delegada al gerente de sistemas y definitivamente muy a pesar que esta es una herramienta tecnológica de IT, no son los de esta área los que deban ser los responsables de llevar a cabo el proyecto, pues en realidad se debe de crear un comité donde estén representados todos los departamentos que componen la empresa y personas de diferentes jerarquías para que cada uno de los procesos de la organización queden incluidos en la solución y todas las personas se sientan identificadas en el software. Finalmente una vez que termina la fase de planeación y el comité decide que ya es momento de implementar el sistema, primero se debe capacitar a todas las personas de la empresa (sin excepción alguna), realizar pruebas piloto y luego cuando se ponga al aire el sistema, es ideal que se haga todo en paralelo con el sistema antiguo para tener una contingencia en casos de fallos del nuevo sistema y que la empresa no se perjudique en este caso.
En conclusión lo que la empresa debe de hacer ahora es replantear muy bien el proceso que llevan adelantado hasta ahora, tomar los correctivos necesarios, capacitar a todas las personas mostrándoles los beneficios que obtiene la empresa con este sistema y cómo sacarle el mayor provecho para que la ERP potencie el rendimiento de cada uno de los empleados y se puedan cumplir todos los objetivos de la empresa.
Eventos
La implementación de un nuevo sistema de información que debería ser un apoyo en la optimización de los procesos de la organización, ocasiona un problema que se ve empeorado por la falta de ayuda del personal de sistemas, para el cual debería ser prioridad la capacitación y atención de los usuarios para garantizar el normal funcionamiento de la organización.
Hechos
– No se involucra al usuario final del sistema en la implementación del mismo.
– No hay capacitación sobre la nueva herramienta.
– El sistema debería ser un integrador de los procesos entre las diferentes áreas, pero no está funcionando de esta forma.
– El personal de sistemas debe estar presto a atender al usuario o debería existir personas dedicadas a dar soporte, de forma que el trabajo del personal no se vea obstaculizado o detenido por el uso de herramientas que deberían garantizar eficiencia.
Arquetipo
Si algo funciona no se debe cambiar, en toda organización existen personas renuentes al cambio y aunque este sea para mejorar, el sacarlos del confort de manejar sus procesos de manera habitual crean obstáculos que se deben saber superar, para garantizar el éxito de los nuevos procesos o nuevos sistemas de información que funcionen como apoyo de los mismos.
Debe partir de los mismos directivos la aceptación de un ERP y trasmitirlo así a la todo el personal que tengan a su cargo. Para la personas de la alta gerencia debe ser una constante el cambio que les permita ser más competitivos y uno de los principales factores claves para el éxito es el uso eficiente de las Tecnologías de Información.
Problema
Aunque un ERP contribuye ampliamente en la optimización de los procesos de una organización, no se puede pensar que solo este es el responsable en alcanzar con éxito este objetivo. Estos sistemas son solo un apoyo y solo garantizan su buen funcionamiento si el proceso está bien estructurado, definido y socializado.
Adicional a lo anterior, la implementación de un sistema de información implica cambios que no siempre tienen aceptación en todo el personal, por lo que una campaña de socialización donde se tengan en cuenta las bondades es clave, también lo son el proceso de capacitación, soporte y retroalimentación de los usuarios del mismo.
Otro aspecto importante a tener en cuenta son los planes de respaldo y no me refiero con esto al backup del sistema, aquí hago referencia a que el personal asignado a una tarea debe tener un segundo que pueda cubrirlo y así garantizar que el proceso se cubre.
UNIVERSIDAD ICESI,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA
CURSO DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
PROFESOR: ANDRÉS LÓPEZ
TAREA FINAL
ESTUDIANTE: MAURICIO FIGUEROA
ANALISIS DEL CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
1. Eventos
La empresa familiar “CampoVerde” al ser adquirida por una multinacional se ve en la necesidad de implementar el sistema ERP para poder cumplir con las políticas de la multinacional. Con la implementación de este software la empresa “CampoVerde” esperaba:
• Optimización de los procesos empresariales.
• Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Pero por el contrario la implementación de este sistema genero caos y conflictos internos dentro de la organización.
2. Hechos
• Se implementa el ERP en la empresa sin tener en cuenta al usuario final que se encuentra en el piso de la operación, ya que estas personas son las que van a incluir la información de operación necesaria para que se pueda llevar registro y control de las actividades adelantadas. Ya que si estas personas no ingresan de forma correcta y oportuna los datos al ERP, toda la información que muestre no tendrá ninguna validez.
• No existe Capacitación para el personal sobre el sistema ERP, hasta el punto que muchos de las personas desconocen el sistema y algo tan simple que es ingresar un pedido se convierte en toda una odisea.
• El área de sistemas encargada de dar soporte a toda la organización sobre el ERP, no cumple su objetivo primordial que es ser un departamento de servicio y solo se empeña por cumplir sus metas de área, dejando en segundo plano el soporte a los usuarios del ERP.
• No existe una integración entre los niveles de gestión y operación, esto genera problemas en la adquisición y compra de suministros de la maquina empacadora, la cual causa traumatismos en la correcta actividad operativa de la organización.
3. Arquetipo
Las personas de la organización empezando desde la gerencia hasta los empleados acostumbrados a realizar sus tareas de manera ya habitual en el sistema antiguo se ven renuentes ante la llegada del nuevo sistema ERP. Ya que no ven en este nuevo sistema algo diferente que les ayude mejorar en su desempeño actual. Además cave destacar que las personas no han recibido la capacitación adecuada sobre este sistema, por lo tanto no confían en el sistema de información. Por lo cual piensan que el nuevo sistema ERP solo es un costo innecesario.
4. Problemas
La compañía “Campoverde” implementa el ERP sin tener en cuanta lo siguiente:
• No contrata una empresa especializada en implementación de ERP, y deja esta responsabilidad tan grande en su propio departamento de sistemas.
• No tiene en cuenta al usuario final del ERP.
• No socializa a todo el personal de la organización sobre los beneficios y capacidades del sistema ERP, y como este les va a facilitar su trabajo cotidiano. Esto con lleva que desde las cabezas de la organización (gerentes) hasta la cola (empleados) ven cierta renuencia hacia el ERP pues no ven el algo nuevo que les facilite su trabajo.
• No se realizaron capacitaciones a todo el personal para el uso del sistema ERP, por tal motivo muchos no saben ni siquiera como hacer un simple pedido, lo cual causa que exista una desconfianza hacia el sistema ERP.
• El área de sistema no proporciona el soporte necesario que necesitan los usuarios del sistema ERP.
• No todas las áreas de la organización están integradas al ERP tales como comercio exterior, transporte, entre otras.
• Cada Área de la compañía trabaja como una isla cumpliendo los objetivos de cada área más no el global de la organización.
5. Solución
• La empresa “CampoVerde” debe contratar a una empresa especializada en implementación de ERP. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Algunas de las empresas integradoras más importantes son EDS, Price Waterhouse Cooper, `IBM o GETI.
• La empresa “CampoVerde” debe realizar socializaciones y capacitaciones exhaustivas a todo el personal, en la cual se les muestre las ventajas y capacidades del nuevos sistema ERP (como este les va a facilitar su trabajo). Para que de esta manera el personal deje a un lado la renuencia que tiene hacia el sistema y por el contrario se anime a ser parte de la implementación total del ERP en cada una de las áreas de la empresa. Logrando de esta manera que la implementación sea todo un éxito.
• El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo”. Por tal motivo se debe integrar la información de todas las áreas de la empresa desde la parte de ventas hasta áreas como Comercio Exterior, Transporte y el embarcador, entre otras.
• Se debe concienciar a todo el personal sobre la necesidad de trabajar todos juntos para lo cumplir los objetivos de globales de la organización y no trabajar cada área como islas cumpliendo los objetivos del área solamente.
• Se debe fortalecer el área de sistemas para que brinde un mejor soporte a los usuraos del ERP. Ya que los sistemas ERP pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Comentario del Caso No arrojes en Saco Roto
El caso nos plantea una serie de problemas causados en primera instancia por no saber cómo usar el software ERP, herramienta que ha sido proporcionada y ordenada en la compañía por sus nuevos accionistas extranjeros, esto con el fin que la compañía tenga mayores ventajas competitivas que redunden en mejores resultados financieros.
El objetivo es en principio bastante prometedor porque es catapultar a la compañía a un nuevo estatus, sin embargo, el cómo hacerlo viable parece ser la razón de ser de este caso. Mostrar las dificultades vividas en una empresa y como desde una simple requisición, todos los procesos se pueden ver truncados, dando como resultados efectos negativos en tiempo, en desgaste para el personal y los clientes mismos, y por ultimo reflejándose en millonarias pérdidas, es todo contrario a lo que pretenden los nuevos accionistas y lo que en verdad proporciona un sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP).
Para empezar un ERP, es un requerimiento básico para toda empresa, puesto que la organización está inmersa en la globalización y las nuevas tecnologías, es decir, está bien que una empresa por pequeña o grande que sea tenga en cuenta esta herramienta para que administre eficientemente sus bases de datos y pueda ser capaz de identificar su situación actual y por qué no futura de sus negocios. Se pueden tener en cuenta más ventajas como son: La integración de de la información de los diferentes departamentos, debe ayudar a disminuir los costos operativos de las empresas, puesto que facilita la toma de decisiones más agiles y precisas, permite que las cadenas de abastecimiento puedan hacerse por medio internet, con los procesos integrados los empleados concentran sus esfuerzos en el servicio al cliente, si la información suministrada al software esta bien la información que proporciona es precisa, confiable, y oportuna.
Ahora bien, todo radica en cómo implementar un sistema de estos de una manera exitosa para la compañía y que los resultados se empiecen a notar lo más pronto posible, hacerlo es cuestión de orden, tiempo, calidad de ERP, confianza en la empresa y sus usuarios y la necesidad de un cambio cultural en la empresa. Sin entender estos principios es muy posible que el programa fracase, se generen sobrecostos, y venderles a los empleados la idea que es una herramienta útil en vez de problemática cada vez es más difícil.
Campoverde no es precisamente un ejemplo de implementación exitosa, esta empresa tiene problemas con el procesamiento de órdenes. El problema principal que observo es que por mostrar resultados el departamento de sistemas no ha capacitado a todo el persona para que pueda trabajar con el software, la capacitación tan solo se ha dado a poco y esto hace que la mayoría de ordenes se retrasen en caso que la persona no puede diligenciar el formato y por otro lado que la información que aparece en el sistema no sea la más confiable, es muy posible que el afán de implementar este software sea una de las principales razones para no entrenar a todo el personal. Gran parte de lo anterior conlleva a tener altos inventarios (sacos rotos), sin poder ser enviados al cliente por encontrarse en mal estado. Los principales errores que Campoverde cometió y se deben evitar son: falta de pruebas antes de la instalación definitiva del ERP, capacitación a pocos empleados, cambio de sistema demasiado drástico, apresurar demasiado el proceso en general y que su departamento de sistemas con el ánimo de mostrar resultados oculte la caótica situación.
La opción para la empresa es repensar su software de planificación, el desmonte es inviable puesto que si la empresa quiere crecer debe tener una herramienta de gestión que le permita tomar decisiones oportunas, lo aconsejable en este caso sería: en primer lugar tomar en cuenta que el factor clave de la implementación esta en las personas, que deberán ser formadas y hacerlas parte de proceso para poder manejar el ERP y además se les deberá informar acerca de las ventajas que el uso de este les proporcionará a ellos y a la empresa, en segundo lugar, sería oportuno efectuar una buena reingeniería de todos los procesos de negocios antes de implementar el software y por último, no pretender que el sistema ERP es la solución a todos los problemas, en la compañía hay infinidad de casos que se pueden solucionar con ingenio por parte de los empleados, no se le puede dejar a esa herramienta todo el trabajo, tan solo gestiona y ofrece información para tomar decisiones, empleados que no sean conscientes de esto podrán volver aún más complejo el proceso de implantación.
UNIVERSIDAD ICESI,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA
CURSO DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
PROFESOR: ANDRÉS LÓPEZ
TAREA FINAL
ESTUDIANTE: CAMILO FERNÁNDEZ, CODIGO: 0841121
ANALISIS DEL CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
1. Eventos:
• Se pierde gran parte de la producción por no poder hacer una simple orden de compra para los bultos que se requieren para empacar la mercancía que se encuentra en bodega. Esto debido a que sólo una persona recibió la capacitación para hacerlo y no se informó a las personas del área si existía un manual para este tipo de procedimiento y/o los reportes de fallos en la máquina empacadora.
• Los procesos de producción suspendidos por fallos en el empleo del Planificador de Recursos Empresariales ERP no recibe atención por parte del área de soporte.
• No se informó la llegada al puerto de los repuestos que podrían a funcionar la máquina empacadora, pues el sistema no integra la información de los proveedores ni confirma el estado de los pedidos.
2. Hechos:
• El área de sistemas que hace el soporte del Planificador de Recursos Empresariales ERP, se enfoca a las tareas, dejando a los usuarios desprotegidos en momentos que se solicita soporte, lo que confirma que NO capacitaron a todos los usuarios del ERP, eso desencadenó en la falta de involucramiento que se refleja en los traumatismos actuales. La implementación del ERP es tan frágil y se encuentra tan retrasada que los administradores (área de sistemas) considera erróneamente que “…terminamos exitosamente la implementación de nuestro nuevo sistema ERP, y se hicieron las correcciones necesarias en los módulos, en este momento estamos trabajando sin problemas…”
• La carencia total de integración de información entre las distintas áreas se demuestra en que algunos empleados ni siquiera saben qué es y cómo se opera el ERP, a su vez la confusa información que tienen los empleados de que existe un “nuevo sistema” les ha desdibujado el flujo básico de trabajo en sus mentes y definitivamente no está documentado.
• La cobertura de las operaciones cotidianas de la empresa no es garantizada por el ERP actual, además de las falencias internas en la gestión de información, la integración con las otras filiales (accionistas de la multinacional) está sin operar y la cadena de abastecimiento funciona desarticulada, ejemplo de ello es el hecho que no se integre la información del área de Comercio Exterior, Transporte y el embarcador, lo cual fue el detonante de la crisis actual.
3. Problemas:
• Considerar que con la adquisición de un ERP se resuelve la administración de la cadena de valor, además se delegó la implementación al departamento de sistemas, desconociendo que dicha responsabilidad es de todos y cada uno de los miembros de la empresa, empezando por la gerencia en cabeza del Dr. Cienfuegos (Gerente General), quien lucía como un observador más en la reunión de seguimiento.
• La desarticulación de la gerencia de sistemas del resto del grupo primario de implementación del ERP, conllevó a la desmembración de los niveles secundarios del proceso de implementación, la hizo pasar de ser el soporte que debía acompañar a todos los niveles del proceso productivo, a un simple ejecutor de tareas, la antítesis del objetivo del ERP que era buscar la integración de información y procesos para llegar a la base de datos unificada.
4. Propuesta de mejora
Reformular el ERP, iniciando por una campaña de socialización, refinamiento y apropiación por parte de todos los miembros de la empresa, posteriormente se debe reinstalar área por área dentro del proceso interno de producción (en planta y/o empresa) probándolo bajo condiciones de uso de los usuarios cotidianos y los subalternos a los responsables de cada tarea, corrigiendo los fallos que pudiera presentar. Una vez esté operativo al interior de la empresa, se debe hacer la extensión hacia el canal de distribución y de ser posible los clientes que estén dispuestos a integrarse. Igualmente debe ser extendido hacia atrás hacia los proveedores.
MARISOL ARANGO RUIZ
CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
De acuerdo con la situación expresada en el caso “no arrojes en saco roto”, la implementación del ERP ha sido problemática para la empresa, primero: el personal que laboraba estaba acostumbrado a que la compañía “Campo Verde” se manejara como una fami-empresa, donde no existía gestión para estandarizar la información de las diferentes áreas al interior de la empresa, lo cual cambio con la multinacional y la consecuente implementación del ERP.
No se tuvo en cuenta en la planificación e implementación del ERP al personal de bajo rango para evitar la resistencia al cambio que se esta presentando. Es imperante escuchar tanto a los de alto rango como a los de bajo rango e involucrarlos en la adopción del ERP. La capacitación debe hacerse de manera extensiva a todo el personal de la empresa para formar un personal flexible y que el conocimiento no sea manejado por una sola persona sino, que se realice una inducción integral sobre el manejo del sistema, evitando que situaciones como incapacidades o retiros conlleve a la perdida de conocimiento, lo que afecta el correcto funcionamiento de toda la cadena de valor, como es el caso a mención. Seria adecuado documentar el proceso de inducción con las respectivas soluciones técnicas que se den a los diversos inconvenientes que presenten las aplicaciones del sistema para cuando se requieran en un futuro.
Los gerentes de las áreas deben cooperar ayudando y estimulando a su personal a adoptar dicha implementación, ya que contarán con información confiable que contribuirán en parte a facilitar el desarrollo y el seguimiento de las diversas funciones y requerimientos, a elaborar planes los para la empresa (de producción, de compras y operación…etc.) más precisos y a tomar desiciones oportunas con las cuales se organizará y se coordinará toda la cadena de valor, evitando que ocurran situaciones imprevistas que desestabilizan la empresa, aportando a la consecución de los objetivos estratégicos y a la rentabilidad de sus accionistas, para lo cual se necesita un fuerte trabajo en la implementación de cultura y comportamiento organizacional. (Los empleados solo ven las cosas desde esta errónea perspectiva: “huy si se daña la mercancía, me echan”, “yo hago lo mío no más”).
Hay que evitar el paradigma (de los directivos y gerentes) que “Un ERP soluciona todo”, las personas no pueden delegar sus responsabilidades, deben tener un buen desempeño en sus labores y en este caso es necesario estructurar funciones y procesos para lograrlo. (Se pueden valer de la ayuda que brinda un mapa de flujo de valor para establecer en donde se encuentran las irrupciones a estructurar, permitirá mostrar un panorama global a los empleados de que la empresa funciona de manera integrada no como islas que es lo que está ocurriendo en esta empresa y creará conciencia en como él es responsable de retrasar o no el flujo continuo de todos los procesos en la empresa).
En adición, hay que realizar una mejor selección de los proveedores con base en el cumplimiento de ciertos criterios que apoyen las labores al interior de la empresa lo cual se reforzará con un permanentemente
co-intercambio de información que ayudará a ambas partes. Esto aportará en parte al logro de las prioridades competitivas de la empresa por que se ahorran costos por material defectuoso o por demora en la entrega de implementos indispensables en la producción que alteran la fecha de entrega al cliente.
Teniendo una información más exacta, se creará una correcta gestión en cuanto a planificación de requerimientos de materiales (MPR) se comprará los recursos que se necesiten sustentados en hechos concretos, implementando correctamente la tecnología y la distribución de los recursos (en el caso en que se requiera), evitando perdida de capital que aportaría más a otras situaciones.
Hay que desarrollar una gestión del riesgo, la empresa debía prever la localización de su bodega de almacenaje contando con la geografía y otras variables que tiene alrededor y que pueden poner en riesgo la rentabilidad de la empresa, si tienen un plan de contingencia pueden responder oportunamente a situaciones como inundaciones en este caso y responderán a sus clientes (ya sea que tuvieren un almacén en otro sitio que esté a salvo de las inundaciones) sin afectar la relación con ellos, de lo contrario, no cumplirán a tiempo con los pedidos, perdiendo credibilidad. Ellos creen que hacer mantenimiento preventivo es solo revisar las maquinas dos veces al año, pero no existe una gestión a la hora de tener repuestos disponibles que no le impliquen parar la producción o la contaminación del producto con su consecuente perdida, por lo cual la revisión periódica en estas condiciones no solucionan los problemas por venir.
En la empresa Campoverde podemos encontrar un mal muy generalizado en las empresas chicas que crecen a ritmos importantes pero de manera desordenada, que es la falta de visión de empresa en sus empleados y e incluso en sus gerentes, en donde cada área se preocupa por cumplir con sus objetivos particulares pero no están necesariamente enfocados en los generales de la organización. Cuando este tipo de cosas sucede no existe uniformidad en la información ni estandarización en los procesos, mucho menos existen procedimientos claros que permitan que el caos reine en las actividades diarias de la empresa.
En el caso vemos que estos problemas están inmersos en la empresa desde bastante tiempo y al parecer no se vislumbra de parte de los directivos de la empresa un plan de acción para corregir el problema de manera metódica y en consenso de todas las áreas de la empresa. Pero lo que erróneamente piensan sus gerentes es que la implementación del sistema ERP les permitirá convertirse automáticamente en una empresa de clase mundial y que todos sus problemas serán resueltos con este software. Es aquí entonces donde se empieza a fallar, es por eso que el proyecto de la ERP nace prácticamente muerto, pues para que éste sea efectivo y exitoso debe de organizarse primero la casa, planear bien todos los procesos de la organización, implementar procedimientos claros y unificados, Tener políticas claras de operación y logística, evaluar e implementar sistemas de contingencias, mejorar el sistema de relacionamiento con los proveedores, etc. Después que estas cosas estén claras y bien definidas dentro de la empresa entonces ya se puede pensar en la implementación de un sistema de ERP.
Si tenemos en cuenta que alguna de las ventajas de un ERP es la integración de los procesos internos, uniformidad en la información, información fluyendo ordenadamente y consistentemente en tiempo y forma para la toma oportuna de decisiones y darle a la empresa una ventaja competitiva, ¿por qué entonces en Campoverde pasa todo lo contrario?
Uno de los factores es que la implementación se llevó a cabo más por imposición de los nuevos accionistas que por una conciencia al interior de los dueños originales y su planta de directivos para darle a la empresa una herramienta poderosa para ubicar la empresa en una mejor posición para enfrentar los retos de la globalización de la economía.
El otro tema importante es que la planeación e implementación del ERP fue prácticamente delegada al gerente de sistemas y definitivamente muy a pesar que esta es una herramienta tecnológica de IT, no son los de esta área los que deban ser los responsables de llevar a cabo el proyecto, pues en realidad se debe de crear un comité donde estén representados todos los departamentos que componen la empresa y personas de diferentes jerarquías para que cada uno de los procesos de la organización queden incluidos en la solución y todas las personas se sientan identificadas en el software. Finalmente una vez que termina la fase de planeación y el comité decide que ya es momento de implementar el sistema, primero se debe capacitar a todas las personas de la empresa (sin excepción alguna), realizar pruebas piloto y luego cuando se ponga al aire el sistema, es ideal que se haga todo en paralelo con el sistema antiguo para tener una contingencia en casos de fallos del nuevo sistema y que la empresa no se perjudique en este caso.
En conclusión lo que la empresa debe de hacer ahora es replantear muy bien el proceso que llevan adelantado hasta ahora, tomar los correctivos necesarios, capacitar a todas las personas mostrándoles los beneficios que obtiene la empresa con este sistema y cómo sacarle el mayor provecho para que la ERP potencie el rendimiento de cada uno de los empleados y se puedan cumplir todos los objetivos de la empresa.
Eventos
La implementación de un nuevo sistema de información que debería ser un apoyo en la optimización de los procesos de la organización, ocasiona un problema que se ve empeorado por la falta de ayuda del personal de sistemas, para el cual debería ser prioridad la capacitación y atención de los usuarios para garantizar el normal funcionamiento de la organización.
Hechos
– No se involucra al usuario final del sistema en la implementación del mismo.
– No hay capacitación sobre la nueva herramienta.
– El sistema debería ser un integrador de los procesos entre las diferentes áreas, pero no está funcionando de esta forma.
– El personal de sistemas debe estar presto a atender al usuario o debería existir personas dedicadas a dar soporte, de forma que el trabajo del personal no se vea obstaculizado o detenido por el uso de herramientas que deberían garantizar eficiencia.
Arquetipo
Si algo funciona no se debe cambiar, en toda organización existen personas renuentes al cambio y aunque este sea para mejorar, el sacarlos del confort de manejar sus procesos de manera habitual crean obstáculos que se deben saber superar, para garantizar el éxito de los nuevos procesos o nuevos sistemas de información que funcionen como apoyo de los mismos.
Debe partir de los mismos directivos la aceptación de un ERP y trasmitirlo así a la todo el personal que tengan a su cargo. Para la personas de la alta gerencia debe ser una constante el cambio que les permita ser más competitivos y uno de los principales factores claves para el éxito es el uso eficiente de las Tecnologías de Información.
Problema
Aunque un ERP contribuye ampliamente en la optimización de los procesos de una organización, no se puede pensar que solo este es el responsable en alcanzar con éxito este objetivo. Estos sistemas son solo un apoyo y solo garantizan su buen funcionamiento si el proceso está bien estructurado, definido y socializado.
Adicional a lo anterior, la implementación de un sistema de información implica cambios que no siempre tienen aceptación en todo el personal, por lo que una campaña de socialización donde se tengan en cuenta las bondades es clave, también lo son el proceso de capacitación, soporte y retroalimentación de los usuarios del mismo.
Otro aspecto importante a tener en cuenta son los planes de respaldo y no me refiero con esto al backup del sistema, aquí hago referencia a que el personal asignado a una tarea debe tener un segundo que pueda cubrirlo y así garantizar que el proceso se cubre.
UNIVERSIDAD ICESI,
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA
CURSO DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
PROFESOR: ANDRÉS LÓPEZ
TAREA FINAL
ESTUDIANTE: MAURICIO FIGUEROA
ANALISIS DEL CASO: NO ARROJES EN SACO ROTO
1. Eventos
La empresa familiar “CampoVerde” al ser adquirida por una multinacional se ve en la necesidad de implementar el sistema ERP para poder cumplir con las políticas de la multinacional. Con la implementación de este software la empresa “CampoVerde” esperaba:
• Optimización de los procesos empresariales.
• Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Pero por el contrario la implementación de este sistema genero caos y conflictos internos dentro de la organización.
2. Hechos
• Se implementa el ERP en la empresa sin tener en cuenta al usuario final que se encuentra en el piso de la operación, ya que estas personas son las que van a incluir la información de operación necesaria para que se pueda llevar registro y control de las actividades adelantadas. Ya que si estas personas no ingresan de forma correcta y oportuna los datos al ERP, toda la información que muestre no tendrá ninguna validez.
• No existe Capacitación para el personal sobre el sistema ERP, hasta el punto que muchos de las personas desconocen el sistema y algo tan simple que es ingresar un pedido se convierte en toda una odisea.
• El área de sistemas encargada de dar soporte a toda la organización sobre el ERP, no cumple su objetivo primordial que es ser un departamento de servicio y solo se empeña por cumplir sus metas de área, dejando en segundo plano el soporte a los usuarios del ERP.
• No existe una integración entre los niveles de gestión y operación, esto genera problemas en la adquisición y compra de suministros de la maquina empacadora, la cual causa traumatismos en la correcta actividad operativa de la organización.
3. Arquetipo
Las personas de la organización empezando desde la gerencia hasta los empleados acostumbrados a realizar sus tareas de manera ya habitual en el sistema antiguo se ven renuentes ante la llegada del nuevo sistema ERP. Ya que no ven en este nuevo sistema algo diferente que les ayude mejorar en su desempeño actual. Además cave destacar que las personas no han recibido la capacitación adecuada sobre este sistema, por lo tanto no confían en el sistema de información. Por lo cual piensan que el nuevo sistema ERP solo es un costo innecesario.
4. Problemas
La compañía “Campoverde” implementa el ERP sin tener en cuanta lo siguiente:
• No contrata una empresa especializada en implementación de ERP, y deja esta responsabilidad tan grande en su propio departamento de sistemas.
• No tiene en cuenta al usuario final del ERP.
• No socializa a todo el personal de la organización sobre los beneficios y capacidades del sistema ERP, y como este les va a facilitar su trabajo cotidiano. Esto con lleva que desde las cabezas de la organización (gerentes) hasta la cola (empleados) ven cierta renuencia hacia el ERP pues no ven el algo nuevo que les facilite su trabajo.
• No se realizaron capacitaciones a todo el personal para el uso del sistema ERP, por tal motivo muchos no saben ni siquiera como hacer un simple pedido, lo cual causa que exista una desconfianza hacia el sistema ERP.
• El área de sistema no proporciona el soporte necesario que necesitan los usuarios del sistema ERP.
• No todas las áreas de la organización están integradas al ERP tales como comercio exterior, transporte, entre otras.
• Cada Área de la compañía trabaja como una isla cumpliendo los objetivos de cada área más no el global de la organización.
5. Solución
• La empresa “CampoVerde” debe contratar a una empresa especializada en implementación de ERP. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Algunas de las empresas integradoras más importantes son EDS, Price Waterhouse Cooper, `IBM o GETI.
• La empresa “CampoVerde” debe realizar socializaciones y capacitaciones exhaustivas a todo el personal, en la cual se les muestre las ventajas y capacidades del nuevos sistema ERP (como este les va a facilitar su trabajo). Para que de esta manera el personal deje a un lado la renuencia que tiene hacia el sistema y por el contrario se anime a ser parte de la implementación total del ERP en cada una de las áreas de la empresa. Logrando de esta manera que la implementación sea todo un éxito.
• El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo”. Por tal motivo se debe integrar la información de todas las áreas de la empresa desde la parte de ventas hasta áreas como Comercio Exterior, Transporte y el embarcador, entre otras.
• Se debe concienciar a todo el personal sobre la necesidad de trabajar todos juntos para lo cumplir los objetivos de globales de la organización y no trabajar cada área como islas cumpliendo los objetivos del área solamente.
• Se debe fortalecer el área de sistemas para que brinde un mejor soporte a los usuraos del ERP. Ya que los sistemas ERP pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.