En el caso “Se creció el enano, Y ahora qué?” podemos evidenciar una falta de administración de operaciones, por parte de su Gerente General, quién en compañía de su madre inició con el negocio pero a medida que éste se fue estructurando y fue ganando participación de mercado, no supo redireccionar la empresa hacia ese crecimiento latente que está teniendo la compañía.
Considero que las funciones principales de la Gerencia de Operaciones consisten en analizar los diferentes factores que intervienen en un proceso de conversión de un producto o servicio, siendo la compra y control de materiales, control de la calidad y la gerencia de proyectos, funciones indispensables, que en el caso específico de Productos Pom Pom, está presentando fallas alternadamente en estos tres aspectos. Considero que el Gerente General debería visualizar la organización como un sistema, en donde cada área de la compañía tiene una responsabilidad y un compromiso con las demás áreas, y como sistema, ningún área puede funcionar sin la interacción con otra. Hay una ausencia de comunicación entre departamentos que genera retrasos en la producción, pérdida de clientes por incumplimiento de pedidos, extra costos por errores en planeación etc., sumado a la falta de toma de decisiones estratégicas por parte de la gerencia, la operatividad de la empresa se resume en apagar incendios. Hay una falta de direccionamiento claro por parte de la gerencia, pues los trabajadores no tienen una idea clara para donde va el negocio y los problemas son subestimados por la gerencia, la cual no toma los correctivos necesarios para solucionarlos en un futuro, con una gestión corto placista lo que demuestra que el Gerente aún piensa que se encuentra vendiendo sus dulces en el colegio y no se ha dado cuenta que ya tiene una empresa con un alto potencial de negocio pero al mismo tiempo con altas necesidades de administración en sus operaciones.
Para mejorar esos problemas de comunicación, me parece importante que la compañía mejore sus sistemas de información, pues en la actualidad, muchos registros se llevan manualmente, lo que genera descuadre en los inventarios y demoras en pasar la información a los diferentes departamentos como compras y comercial, que dependen en cierta medida de los datos de producción y viceversa. Por tanto, con un buen sistema que apoye a la gerencia de operaciones, está tendrá información que le permita una toma de decisiones soportada en el análisis de las cifras, podrán tener un histórico de ventas más preciso y podrán planear mejor sus compras de insumos y materias primas. Se pueden establecer ciertos indicadores que ayuden a medir la gestión, es importante que no sean muchos para no caer en el juego de tener una cantidad de cifras que no dicen mucho, por el contrario considero importante evaluar el cumplimiento de pedidos a los clientes, la disponibilidad de materias primas e insumos para producción y la aproximación del presupuesto de ventas. Con estos 3 indicadores, considero que podemos medir los departamentos que en la actualidad están teniendo más inconvenientes, Producción, Compras y Comercial.
Para mejorar el problema de comunicación, como lo mencioné anteriormente, podemos apoyarnos en la tecnología con un buen sistema de información, no obstante, la comunicación entre personas también es importante, por tanto, crearía mesas de trabajo programadas en donde cada miembro del staff tenga una breve exposición de su labor y cuáles son los principales inconvenientes que está teniendo y presente una exposición de la solución sugerida, pues en la actualidad se evidencia que los problemas son tratados en los pasillos y con comentarios que más que análisis de la situación se tornan en quejas entre colaboradores. La periodicidad de las reuniones se puede programar a medida que se vayan resolviendo los problemas y se vayan realizando las tareas que queden de la mesa de trabajo. Es importante que en estas mesas de trabajo, la gerencia de operaciones demuestre un sentido liderazgo con el fin de que las cosas no se queden en el papel y que estas reuniones realmente tengan el dinamismo que se requiere lo que permite que se evacuen los temas con rapidez para poder empezar a realizar planeación, organización y control en lugar de resolver los problemas que aquejan a la organización actualmente de manera reaccionista y no futurista con visión de negocio.
Por último, en cuanto al Análisis y Diagnostico de la empresa realizado por un consultor externo, considero indispensable iniciar con una revisión interna de la compañía antes de iniciar un proceso con un tercero, pues quienes tienen mayor conocimiento de la empresa son los mismos trabajadores, además el caso nos transfiere que el Gerente General no es consciente de los inconvenientes que se vienen presentando, por tanto, para poder aprovechar las ayudas tanto internas como externas se debe contar con un compromiso que debe empezar desde la Gerencia y ser transmitido a todos los colaboradores de la organización. De lo contrario, cualquier intento por resolver los problemas de la compañía será en vano. Claudia Marcela Suárez Vélez.
El caso evidencia las dificultades presentadas en las diferentes áreas de la empresa en medio de una estrategia expansionista. Mientras se explora área tras área, a través del recorrido de la jefa de producción por las diferentes áreas involucradas, con el fin de resolver un primer problema, conforme avanza en su recorrido, aparecen nuevos problemas, saliendo a flote la desintegración existente al interior de la organización, la operación en islas, en la que cada área funciona sin considerar la relación existente con las otras áreas y su interdependencia, desconociendo así, la naturaleza sistemática de la empresa. La situación se agrava cuando la jefa de producción presenta el informe al gerente acerca del análisis realizado por el consultor externo y descubre que la directriz establecida por la gerencia, es la de crecer en ventas. Esta decisión ha sido tratada por Everett E. Adam Jr. y Ronald J. Ebert en su libro Administración de la producción y las operaciones, en él mencionan como muchas empresas en Estados Unidos sufrieron elevados costos organizaciones por causa de prestar mayor atención a las oportunidades de mercado y descuidar la eficiencia de las operaciones: “A medida que se estudia y se practica la administración de operaciones, es fácil de preocuparse con los aspectos económicos y de ingeniería de mayor detalle del proceso de conversión y olvidar el propósito más importante de su existencia. Esto es lo que en efecto ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos desde el punto de vista organizacional. La economía y la eficiencia de las operaciones de conversión son metas secundarias y no primarias de la organización en conjunto. Las metas generales primarias están relacionadas con las oportunidades de mercado”
Así pues, encontramos gran cantidad de empresas que se dedican a resolver el día a día, situación causada por una incorrecta planeación, que finalmente se traduce en metas cortoplacista que sacrifican recursos valiosos, los cuales podrían ser dirigidos más eficientemente para efectuar funciones que agreguen valor a la empresa y mejoren su competitividad con efectos a mediano y largo plazo. De tal manera que, en mi opinión, las medidas a tomar en el caso expuesto son:
1. La planeación estratégica de la empresa debe ser redefinida, la organización y sus operaciones debe ser entendida correctamente por cada una de las áreas. Un crecimiento en ventas puede ser considerado como una meta estratégica, pero tal hecho debe desplegar todas las consideraciones implicadas en la efectividad de las operaciones responsables del producto, tales como, capacidad de planta, recurso humano, almacenamiento, etc.
La visión cortoplacista debe ser reemplazada por una visión completa que abarque el mediano y largo plazo. Tal argumento debe sustentar el proceso de cambio y generar la disposición necesaria en el recurso humano. En este punto debe hacerse especial énfasis en la comprensión de la situación actual por parte de la gerencia, pues Máximo Guerrero se encuentra inmerso en el sueño de las oportunidades de mercado y debe despertar para entender que la situación por la que atraviesa la empresa no será pasajera y debe tomar acciones que muy probablemente requieren de inversión para lograr mejorar la eficiencia de sus operaciones, porque de lo contrario, el apreciado crecimiento de ventas y la expansión en el exterior no serán posibles, con resultados nefastos para la organización.
2. La interdependencia debe ser entendida por toda la empresa y debe ser soportada por el sistema de información, de tal manera que, dicho sistema deberá ser aprovechado al máximo, cada área deberá asumir su rol y hacerlo de igual manera en el sistema de información, evitando los controles manuales y la información desarticulada.
3. La planeación de la demanda debe ser más cercana a la realidad, recuperando los históricos del canal industrial y de exportaciones, sobre los cuales se presenta la mayor variación y anexándolos a los datos del canal de supermercados con un modelo adecuado de predicción. Así pues, debe construirse una planeación de la demanda más acertada que permita identificar por ejemplo, de acuerdo a la capacidad de planta, el nivel de inventarios necesario tanto de materias primas, como de producto terminado para aquellas épocas en las que se presenta alta demanda, aportando la flexibilidad necesaria para evitar los agotados y retrasos en las entregas, mencionados en el caso. Planeación correcta y flexibilidad organizacional son herramientas efectivas para responder efectivamente ante situaciones inesperadas.
4. Planeación y control de la ejecución de la misma deben ser soportadas de igual manera a través del sistema de información y verificadas por las áreas correspondientes. Se debe contar con los datos en tiempo real y, la información generada a partir de éstos, debe ser analizada e interpretada para que la empresa aprenda y adquiera inteligencia a través del entendimiento de los efectos causados por las decisiones anteriores. Debe estudiarse si las características del sistema de información actual efectivamente no se ajustan a las necesidades de la empresa, ó, si es simplemente subutilización.
5. En cuanto a la oficina de Bogotá, deberá estudiarse la real necesidad de ésta, dado que, si las operaciones de la empresa se encuentran correctamente articuladas y es posible controlar ventas y despachos a Bogotá desde Cali, sería un costo innecesario; pero si se pretende un papel más relevante que una simple bodega, deberá contarse con personal necesario para soportar los procesos de ventas y de despachos de la región. Así mismo debe contar con los módulos necesarios del sistema de información para apoyar los procesos anteriormente mencionados y con los mecanismos de comunicación para procesar en tiempo real y obtener información en tiempo real.
6. El recurso humano debe contar con las competencias necesarias para abordar el proceso de cambio, el área de gestión humana debe encargarse de analizar las funciones requeridas para llevar a cabo las metas planteadas en la planeación estratégica, así como el recurso humano actual y, con tales insumos podrá entonces estructurar los planes de mejoramiento para aquel personal que lo requiera, cambios de funciones, nuevas contrataciones, etc.
En conclusión, la empresa debe reaprender cuál es el objetivo principal de su existencia, al hacer esto encontrará que la respuesta se encuentra en sus operaciones y, el éxito de la misma, proyectado a través de metas propuestas, se encuentra en la efectividad de las operaciones y de la interdependencia de sus áreas, entendidas como subsistemas de aquel sistema principal: la empresa.
De acuerdo al diagnóstico evidenciado de la empresa se alcanza a identificar las principales dificultades que está afrontando en cada uno de sus procesos por lo cual se entán incrementando tanto los errores. Uno de los principales inconvenientes es la desintegración.
Por ser todavía una empresa en crecimiento no ha empezado (y se hace necesario)a implementar us sistema de redes internas o procesos que le permitan organizarse internamente de tal manera que se cree una red en la que cada proceso alimenta a los demás de manera interrelacional.
Una falencia principal claramente evidenciada es la ausencia de una política organizacional estructurada desde la gerencia la cual lidere un cambio de cultura organizacional en la cual la empresa deje de percibirse como una pequeña compañía encargada de producir un bien, si no más bien como una empresa en formación que requiere alinear sus objetivos para que todos actuen en pro de la optima transformación de bienes para consolidar un optimo servicio.
Todo cambio organizacional parte de las directrices de la compañía; se hace necesario aprovechar la intención del gerente de hacer un sondeo para percatarse de la situación actual de su compañía, para proponer y estructurar un plan donde se monte y se ejecute una estrategia de la cultura organizacional basada en la administración de procesos. Por medio de ésta la empresa puede empezar a repensar cuáles son sus frentes de trabajo, qué tiene actualmente de recurso y cómo está direccionando el cumplimiento de la producción y los objetivos de la compañía.
Después de replantearse lo anterior, hay que implementar una red de procesos en la que se establezcan líneas claras de comunicación entre un proceso y otro para propiciar un ritmo en las ejecuciones. A partir de allí, cada uno de los departamentos o frentes que conforman la empresa como compras, recursos humanos, almacés, etc., se irá sumando a la cadena en la que todos interactúen alineados. En la medida que la empresa se organice internamente, lo hará con todos los agentes externos que la alimentan y podrá alcanzar un nivel de competitividad con respecto a la competencia y las demandas del mercado.
Este caso es un ejemplo típico de una empresa pequeña familiar que empieza a crecer de una manera desmesurada, sin un plan estratégico y llega a un punto en el cual los empleados de la empresas trabajan como islas y sus funciones diarias están enfocadas a apagar incendios, por lo que no les queda el tiempo suficiente para entender y visualizar cual es el objetivo de cada área y de cada individuo dentro de la empresa y cual es la dirección hacia la cual esta apuntando la empresa en el futuro.
De acuerdo a lo que logre inferir del caso y debido a las circunstancias que se explican en el, considero que la principal pregunta que se tiene que hacer el dueño de la compañía es: Cual es mi negocio?, y a partir de ahí empezar a construir, porque se podría gastar cualquier cantidad de dinero contratando asesores o consultores para que le sigan diciendo que es lo que están mal de la empresa, pero si se tiene claro en que negocio se esta y hacia adonde lo quiero enfocar y a donde quiero llegar, es el punto de partida para empezar a generar soluciones estructurales que generen un cambio que transforme la empresa, en una donde todas sus áreas estén integradas y mirando hacia el mismo lado. Algo que me queda claro del caso es que esta empresa nunca supo para donde iba y empezó a buscar mercados en otras partes cuando inclusive ni siquiera era capaz de atender el domestico o local, lo cual deja mucho que desear de la gerencia pues es el capitán del barco y el líder al que todos siguen.
En principio creo que es pertinente darse cuenta que la cultura organizacional y la estructura de la empresa debe cambiar y este cambio debe provenir de la alta dirección, en este caso del dueño de la compañía, esta nueva cultura debe traer una serie de factores que replanteen toda la estructura de la empresa partiendo de la base de reevaluar cada una de las áreas de la compañía, entrando a definir una serie de objetivos generales y específicos y dejando claro los roles y responsabilidades dentro de la organización. Para esto es indispensable que la alta gerencia haya definido antes la estrategia de la compañía, de tal manera que sea posible diseñar los procesos y procedimientos necesarios, que serán utilizados como herramientas para llevar a cabo esta estrategia.
En el momento que sean definidos los procesos que requiere esta empresa para lograr sus objetivos de crecimiento, será posible tener claro cual es el rol de cada área y se podrá definir los objetivos de cada aérea para lograr ese rol y se podrá determinar cual es el impacto de cada área dentro del proceso y como se ven afectados sus clientes internos y externos dentro de el. Una vez cada área tenga claro cual es su importancia dentro del mapa, se puede entrar a definir los procedimientos y roles dentro de cada una de ellas buscando en principio maximizar los costos y rentabilidad a través de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos con un objetivo común… los clientes o consumidores que son los que hacen posible que la empresa exista.
A través de una estructura de procesos que tenga una flexibilidad amarrada a las circunstancias del mercado y de la demanda, esta empresa puede eliminar esa informalidad que ha tenido a través de su existencia y acompañada de una clara cultura organizacional que logre interiorizar a cada uno de los empleados su rol, responsabilidad e importancia dentro de la misma para que la empresa empiece a funcionar como un sistema bien estructurado.
Entrando un poco mas al detalle de de la situación de la cadena de abastecimiento de esta empresa, puedo concluir es necesario que la compañía defina cual la a ser su estrategia de crecimiento a corto, mediano y largo plazo y de esta misma manera es posible diseñar una estructura que soporte este crecimiento basada en factores críticos como flujos de procesos productivos, capacidad de planta, inversiones, equipos, tecnología, proveedores, mano de obra, estándares de calidad, mantenimiento, etc. y en general la administración de la cadena de suministro que en ultimas es quien le presta el servicio al área comercial entregando un producto a tiempo, en el lugar indicado, con las especificaciones correctas y con excelente calidad.
De acuerdo a lo expuesto en el caso, podemos detectar que los problemas de la empresa Pompom son muy recurrentes en las pequeñas y medianas compañías en Colombia, pues son empresas con orígenes empíricos y creadas dentro de una familia que a medida que crecen sus ventas van creciendo la planta pero sin tener en cuenta que así como crecen las ventas debe crecer la capacidad de la empresa y de sus empleados, pues estos deben estar acorde con las exigencias del mercado y la evolución de la empresa.
Para este caso, se evidencia falta de orden dentro del proceso de producción, compra, inventario y ventas, lo cual les está afectando el servicio.
Dentro del personal de la compañía, encontramos varios tipos de empleados, los que son competentes y les afecta el desempeño de la empresa, sus procesos y la eficiencia y los que están por conveniencia o fueron contratados por ser cercanos a los dueños. En el caso del gerente y propietario, es conciente de los problemas estructurales por los cuales enfrenta su empresa pues contrata una firma especializada para que le haga un informe y los detecte, pero a pesar de enviar a hacerlo, sus prioridades son otras, las cuales están encaminadas a cumplir con las ventas y con la demanda actual creciente sin mejorar estructuralmente los problemas de la compañía, sin saber que de no atenderlos oportunamente en un mediano plazo los efectos pueden ser contrarios para su empresa pues no darán abasto con la demanda.
La empresa PomPom a simple vista presenta serios problemas estructurales y administrativos que aunque son conocidos por todos los empleados, no son importantes en la etapa en la que se encuentra actualmente la compañía para los directivos de la misma o simplemente no ameritan especial atención.
Para el caso de la compañía PomPom, podemos pensar que el principal problema es la falta de una gerencia de procesos que articule todas las áreas productivas de la compañía y organice desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, la falta de un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas y épocas de alta demanda (Día San Valentín, día de la madre, día de los niños, Navidad) y no menos importante, un área de recursos humanos que maneje una estructura laboral, donde los cargos sean por competencias y que el perfil de cada uno de los empleados sea el que realmente se requiere para desempeñar la labor de su cargo, pues una mala dirección puede generar inconvenientes en cualquier área de la cadena de valor de la compañía.
Sin embargo, sin dejar de pensar en la relevancia de una reestructuración en el área de procesos, considero que el problema de fondo es que los directivos o dueños de la empresa no tengan clara la visión de la misma y los objetivos que quieren cumplir a corto, mediano y largo plazo, pues su enfoque es de muy corto plazo y de forma reactiva.
Para concluir, es importante resaltar los aportes de la empleada Felicidad, quien es una persona que lo que propone como solución está acorde con la visión de negocios que para ella es la correcta en la compañía. El plan de acción planteado es el camino para organizar la estructura de la empresa y que de alguna forma comience a operar acorde con la demanda del mercado.
Con base en lo expuesto en desarrollo del caso se puede decir que la compañia ha tenido un crecimiento de forma desordenada apoyados en el resultado que han tenido sus productos en el comercio permiteindoles ganar mercado en estos segmenetos, el dueño de la fabrica la ha hecho a pulso y a medida que se ha necesitado se han creado cargos para que lo acompañen en el manejo del negocio, estos mas por necesida que por un orden logico o estrategico del negocio.
No se observa que se aplique nada de lo que dice el texto guia hacerca de la administracion de la produccion y las operaciones,el cual nos habla de planeacion, organizacion, procesos de conversion, control seguimiento y otros y ninguno de estos se reflejado en el dia dia de la compañia pom pom
si se observa la figura 1,7 de la pagina 25 con lo cual no hay una definicion clara de las funciones de cada una delas areas, de la importancia y claridad de sus actividades en la cadena de valor del negocio; acompañado de la claridad de la genrencia para aplicar estos conceptos, generando que cada una de las areas haga lo crea que es correcto y propiciando el tipo de problemas que tienen en el dia a dia del negocio.
En coclusion a un que el diagnostico es poco profundo muestra los problemas descritos en el desarrollo del caso que pasa en el dia dia de la fabrica y se complementa con lo que dice la ingeniera felicidad .
Creo yo que se debe aplicar el modelo estrategico de gerencia de proceso mostrado en la pagina 25 figura 1.7 donde se le muestre al staff de gerencia cual es el roll de cada area y como deben interactuar para que no haya problemas repetitivos en la cadena de valor apoyados en cotrol y seguimiento de cada una de las tareas de cada area y con una gestion de control de la gerencia que permita hacer coherente el modelo para el exito del negocio en todos sus proceso ya se ha productivo, logistico y comercial yque permitan que en el largo plazo sea una compañia competitiva.
Andrés Felipe Márquez.
Caso: Se Creció el Enano… ¿Y ahora qué?
Código: 08412034
Para hacer un análisis de la empresa de dulces duros “Productos el POMPOM”, debo tener en cuenta los principales problemas en la cadena de distribución que hacen que la empresa tenga fallas en los procesos, sea poco competitiva y no esté siendo manejada bajo unos parámetros logísticos claros.
Se nota una clara falta de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, pues el comercial vende unos productos que no sabe si va a poder entregar, la ingeniera de alimentos Laura Arbeláez desarrolla nuevos productos que le piden desde el área comercial, pero la empresa ni siquiera tiene procesos efectivos para los productos actuales, los encargados de coordinar la llegada de materia prima no están enterados de los tiempos de despacho del producto terminado, en fin hay diferentes problemas dentro de la empresa, pero todo se genera por la falta de coordinación de las diferentes áreas de la empresa; comercial, producción, administrativa, comercio exterior etc. La gerencia cree que solo logrando crecer en ventas podrá sostener la empresa en el tiempo, la consecuencia fatal de esa actitud es que la empresa no está creciendo sobre bases solidas para el futuro.
Si analizamos los problemas desde el punto de vista del capítulo 1 del libro “Administración de la producción y las operaciones”, la figura 1,2 de la página 6, la cual nos muestra el sistema de operaciones de una empresa, podemos analizar lo siguiente:
Las fluctuaciones aleatorias que se presentan, como retrasos en la llegada de materias primas, disminución no programada de inventarios, temporadas, retraso en la entrega de los productos a sus clientes y las inconformidades al interior del personal son tratadas a la ligera, como dice Felicidad Cordero, lo único que se hace es apagar incendios.
Insumos: la materia prima para los productos a veces no es la deseada, pero se pretende que se desarrollen los productos improvisando con materia prima que no es la estándar para los dulces que ellos producen.
Lo productos a veces no son entregados a tiempo al cliente final, debido a la desorganización, improvisación y falta de coordinación en los procesos productivos y de logística.
Retroalimentación, como no hay un seguimiento ordenado de los procesos, ni coordinación en las diferentes áreas de la empresa, se improvisa a medida que van saliendo los problemas y como la gerencia está concentrada en ganar mercado no se le está prestando la suficiente atención a las soluciones eficaces de los problemas y establecer procesos para que estos no se vuelvan a presentar.
Todos estos detalles mencionados hacen que la empresa presente reprocesos costosos en la producción y distribución de la mercancía, pues los errores humanos, las demoras en las entregas, la llegada a tarde de la materia prima necesaria, la coordinación y comunicación entre las áreas, la calidad de los productos etc. Son puntos que se podrían mejorar y controlar si existieran códigos de trabajo, pautas a seguir en el trabajo, políticas de contingencia, asignación eficiente de las tareas y responsabilidades de cada uno de los cargos, retroalimentación y correctivos a los contratiempos y obviamente una gerencia que no solo piense en el corto plazo, sino que también forme las bases competitivas de para mantener los clientes actuales y capturar más en el largo plazo.
Analizando el caso “se nos creció el enano”, que habla de una compañía familiar llamada productos el “Pompom” dedica a la producción de dulces y alimentos; se puede identificar que su situación actual es la de muchas compañías pequeñas que comienzan a crecer rápidamente de manera desorganizada, y no están lo suficientemente preparadas para enfrentar un crecimiento en el mercado. Lo que lleva a tener sobre costos, pocas utilidades, clientes insatisfechos, desorden administrativo, mala planeación en la producción y problemas en la operación diaria.
El gerente general de la compañía sabe que tiene problemas operativos internos, pero no es consiente de que lo que antes era una fabrica de un garaje, esta creciendo y debe ser estructurado para que no se salga de control. Para ello se hizo un análisis por parte de una firma de consultoría, que expone los problemas ya conocidos, pero no da claridad con una solución o plan de acción que se debe implantar para atacar los problemas actuales y poder ser más eficientes en su producción. Productos el “Pompom” tiene muchos inconvenientes administrativos y operativos a los cuales no se les da la importancia necesaria, pues lo tienen como parte del día a día y no se han sentado a analizar los graves riesgos que tienen a corto o mediano plazo.
Durante la operación diaria, es evidente que de continuar por el mismo camino la compañía a media plazo podrá desaparecer del mercado o generar muchas perdidas, no se tiene una ruta clara de lo que quiere lograr la compañía a futuro, no existe planeación de la producción, se ve poco trabajo en equipo y desinformación entre las áreas, se tiene problemas con el área de logística, como son la distribución, suministro de materia prima, despachos, control de calidad, no todos los líderes de cada área tienen el mismo compromiso y disposición para enfrentar los problemas, cada quien actúa dentro de su responsabilidad en la cadena de producción y en ocasiones se ve informalidad o frescura para dar solución a un problema. No se cuenta con un grupo de servicio al cliente, o un grupo que se encargue de integrar todas las áreas para hacerle seguimiento y control para que cada parte cumpla con su responsabilidad en la cadena de producción.
Para este tipo de situaciones las compañías deben estar alineadas entre su crecimiento y su reestructuración necesaria por los cambios que se van enfrentando, definiendo objetivos y metas de la compañía, los cuales deben estar apalancados por infraestructura, sistema de información y planeación, esto para mantenerse en el mercado y seguir siendo competitiva.
Considero que para solucionar los problemas actuales, como lo propone la jefe de planta se deben reunir todos los frentes de la compañía junto con la gerencia, para empezar a estructurar el plan que permita solucionar la problemática de operaciones y definir una nueva estrategia para enfrentar los cambios necesarios dentro de la organización, alineando los que quiere lograr la gerencia con la compañía. Es importante concientizar a la gerencia de los riesgos que se tienen si se sigue operando igual, sin definir una estrategia organizacional que implica hacer cambios en su operación, con esto se definirá una visión con los respectivos objetivos a corto, mediano y largo plazo que deberá cumplir la compañía, así el grupo humano sabe para donde ira y cuales son sus roles o responsabilidades dentro de la organización.
El paso a seguir, es crear un grupo que se encargue de integrar todas las áreas de la compañía que intervienen en cada proceso de producción, desde que el cliente hace su pedido hasta que se le hace entrega del mismo, controlando la cadena de inicio a fin, coordinando las actividades para evitar o minimizar los problemas que tienen en la actualidad en producción, logística y operación. Adicional a este punto es importante contar con un área de servicio al cliente que retroalimente cual ha sido el resultado final y que valor agregado se le puede dar al cliente.
De esta manera la compañía trabajara por el mismo fin con sus objetivos claros, lo que permite que el grupo humano genere mayor valor comprometiéndose con la operación siendo más eficiente y mejorando procesos.
CARLOS ANDRES VIVAS JIMENEZ
CASO “Se nos creció el enano”
Este caso es muy común en la economía Colombiana, especialmente en la pequeña y mediana empresa, quienes como personas emprendedoras se reúnen en familia desarrollan un producto exitoso y en el momento menos pensado su pequeña tienda se ha convertido en una gran industria generadora de empleo y de utilidades para sus accionistas.
POMPOM es una empresa dedicada a la producción de dulces duros, mercado con una fuerte competencia, que requiere de un esfuerzo importante en el desarrollo de productos de alta calidad, sumado a una estrategia de valor agregado a sus clientes en cuanto a tiempos de entrega y cantidad pedida y atendida, factores que este cliente ha venido descuidando en la medida de su crecimiento, y que lo vuelve menos competitivo porque encárese su producto final, por causa de los sobrecostos relacionados con sus ineficiencias.
Aunque la compañía cuenta con personal calificado y capacitado, el poco engranaje de la áreas involucradas en los procesos, ha generado cierta desmotivación del personal, mostrando conformismo y despreocupación por la situación que viene atravesando POMPOM, tirándose la responsabilidad unos a otros, aún estando concientes que la compañía necesita un cambio estructural, para hacerla más productiva y eficiente.
Máximo Guerrero, como gerente general y dueño de la Compañía, es consciente de los enumerables contratiempos por los que atraviesa su empresa, pero se ha dedicado a apagar incendios generados por la poca planeación, definitivamente no tiene clara la visión de su negocio a futuro y muestra debilidades en el gerenciamiento de la compañía; y por su incapacidad de reconocer y atacar los problemas estructurales de la empresa, contrata una firma Consultora para que elabore un diagnóstico y plantee soluciones, cuyo resultado no genera ningún valor agregado diferente a los que la mayoría del Staff de la compañía conoce.
Teniendo en cuenta lo anterior, la compañía ha venido colocando en riesgo su continuidad y permanencia en el mercado, ya que esto genera otros problemas que atentan contra el clima laboral, tales como, la falta de respeto entre los empleados, poca comunicación entre todas las áreas, cada uno hace lo suyo a su ritmo como rueda suelta, problemas de suministro en el área de compras, problemas de logística en el despacho, transporte y distribución del producto y no cuentan con un sistema integrador de información.
Definitivamente, el comportamiento de las empresas se produce acorde con la visión que puedan tener sus accionistas y administradores. Si mi visión de largo plazo es seguir atendiendo una demanda pequeña del mercado, ese es el enfoque que le debo dar a la compañía, pero si tengo claro que mi producto es diferenciador, mi visión a futuro es atender el mercado nacional e internacional, debo ser consecuente con este deseo y debo destinar parte de las utilidades de la compañía a ese crecimiento que se va desarrollando paulatinamente, mejorando mi infraestructura e invirtiendo en tecnología de punta para ser competitivos y conjuntamente con cada una de las áreas elaborar el plan de negocios de la compañía de corto y largo plazo,
Este último debe incluir, una gerencia de operaciones que articule todas las áreas productivas de la compañía, organizando desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, y un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas cumplibles, teniendo en cuenta las estacionalidades del mercado, y un área de mercadeo, que investigue la preferencias del consumidor para desarrollar nuevos productos y como se comportan los competidores.
Finalmente, todo la estrategia planteada anteriormente solo es viable, conociendo claramente cual es la intención que tienen los dueños de POMPOM de sostener su negocio. Si ellos tienen claro el futuro de la compañía y son capaces de desarrollar estrategias para competir, vale la pena aplicar lo anterior. Si por el contrario, ya se encuentran cansados y consideran que el manejo de la compañía lo están perdiendo, sería importante revisar la posibilidad de realizar una valoración de la compañía con el fin de conseguir un socio estratégico que aporte capital y conocimiento, o que la desee comprar.
El caso de esta empresa familiar ocurre frecuentemente en pequeñas y medianas empresas y más si es de origen familiar. Se evidencia claramente como la falta de coordinación de todas las áreas, desde compras, inventarios, procesos de producción y ventas puede desestabilizar toda la organización de la compañía e incluso hacen peligrar su permanencia en el mercado.
A medida que una empresa esta en su etapa de crecimiento y logra un nombre y un espacio en el mercado, va a experimentar ciertos cambios y los manejos deben cambiar también, lógicamente dependiendo de sus objetivos y de las exigencias del mercado.
Observamos entonces un crecimiento desordenado, debido a ésa deficiencia en la planeación de los procesos que no estaban acorde a unos objetivos, los cuales tampoco están claros, pensando en crecimiento continúo en el futuro. Se observa claramente que falta una gerencia de operaciones y procesos que articule todas las áreas y es necesaria una reestructuración de la empresa, para lograr diseñar una estructura organizativa que soporte y tolere los cambios externos, cambios en el mercado e incluso sus propios cambios de crecimiento.
Éste desorden mencionado, que compromete todas las áreas, se manifiesta en varios hechos, los cuales, uno tras otro, encadenados, logran el fracaso en las ventas, que es donde esta su negocio. Producción tiene paradas sus líneas por que no ha llegado el envase, compras dice que hicieron el pedido a tiempo y que ya casi llega, el área de despachos no cambio los horarios por que no se comunicó con producción y el transporte va a llegar a perder y aumentar costos, se presentan los incumplimientos en los tiempos de entrega y todo esto lleva a que aumenten aun más los costos por horarios y mano de obra adicionales y a que no se cumplan los presupuestos de ventas.
En conclusión tenemos, los siguientes puntos: No existe una congruencia entre las cantidades pedidas y las fechas de despacho, no hay un presupuesto de ventas eficiente, existen fallas en proveedores, de inventarios, hay aumento en las ventas pero retrasos en el despacho de pedidos, el sistema de información no esta actualizado, hay aumento en los costos incurridos por fallas, existe un crecimiento en la empresa pero ésta funciona como venía funcionando antes, no se ha actualizado y el crecimiento debe involucrar cambios, mejoras e inversiones a todo nivel, incluso a nivel de personal ya que se requiere de mayor compromiso.
En síntesis, se deben romper los paradigmas que existen desde el propietario hasta cada empleado, pasando por Felicidad que se cree indispensable. Se debe reestructurar la empresa para lograr diseñar una estructura organizativa que soporte y tolere los cambios externos y crear una gerencia de operaciones y procesos que articule todas las áreas.
10 Responses for "TAREA INDIVIDUAL PARA MAYO 14"
En el caso “Se creció el enano, Y ahora qué?” podemos evidenciar una falta de administración de operaciones, por parte de su Gerente General, quién en compañía de su madre inició con el negocio pero a medida que éste se fue estructurando y fue ganando participación de mercado, no supo redireccionar la empresa hacia ese crecimiento latente que está teniendo la compañía.
Considero que las funciones principales de la Gerencia de Operaciones consisten en analizar los diferentes factores que intervienen en un proceso de conversión de un producto o servicio, siendo la compra y control de materiales, control de la calidad y la gerencia de proyectos, funciones indispensables, que en el caso específico de Productos Pom Pom, está presentando fallas alternadamente en estos tres aspectos. Considero que el Gerente General debería visualizar la organización como un sistema, en donde cada área de la compañía tiene una responsabilidad y un compromiso con las demás áreas, y como sistema, ningún área puede funcionar sin la interacción con otra. Hay una ausencia de comunicación entre departamentos que genera retrasos en la producción, pérdida de clientes por incumplimiento de pedidos, extra costos por errores en planeación etc., sumado a la falta de toma de decisiones estratégicas por parte de la gerencia, la operatividad de la empresa se resume en apagar incendios. Hay una falta de direccionamiento claro por parte de la gerencia, pues los trabajadores no tienen una idea clara para donde va el negocio y los problemas son subestimados por la gerencia, la cual no toma los correctivos necesarios para solucionarlos en un futuro, con una gestión corto placista lo que demuestra que el Gerente aún piensa que se encuentra vendiendo sus dulces en el colegio y no se ha dado cuenta que ya tiene una empresa con un alto potencial de negocio pero al mismo tiempo con altas necesidades de administración en sus operaciones.
Para mejorar esos problemas de comunicación, me parece importante que la compañía mejore sus sistemas de información, pues en la actualidad, muchos registros se llevan manualmente, lo que genera descuadre en los inventarios y demoras en pasar la información a los diferentes departamentos como compras y comercial, que dependen en cierta medida de los datos de producción y viceversa. Por tanto, con un buen sistema que apoye a la gerencia de operaciones, está tendrá información que le permita una toma de decisiones soportada en el análisis de las cifras, podrán tener un histórico de ventas más preciso y podrán planear mejor sus compras de insumos y materias primas. Se pueden establecer ciertos indicadores que ayuden a medir la gestión, es importante que no sean muchos para no caer en el juego de tener una cantidad de cifras que no dicen mucho, por el contrario considero importante evaluar el cumplimiento de pedidos a los clientes, la disponibilidad de materias primas e insumos para producción y la aproximación del presupuesto de ventas. Con estos 3 indicadores, considero que podemos medir los departamentos que en la actualidad están teniendo más inconvenientes, Producción, Compras y Comercial.
Para mejorar el problema de comunicación, como lo mencioné anteriormente, podemos apoyarnos en la tecnología con un buen sistema de información, no obstante, la comunicación entre personas también es importante, por tanto, crearía mesas de trabajo programadas en donde cada miembro del staff tenga una breve exposición de su labor y cuáles son los principales inconvenientes que está teniendo y presente una exposición de la solución sugerida, pues en la actualidad se evidencia que los problemas son tratados en los pasillos y con comentarios que más que análisis de la situación se tornan en quejas entre colaboradores. La periodicidad de las reuniones se puede programar a medida que se vayan resolviendo los problemas y se vayan realizando las tareas que queden de la mesa de trabajo. Es importante que en estas mesas de trabajo, la gerencia de operaciones demuestre un sentido liderazgo con el fin de que las cosas no se queden en el papel y que estas reuniones realmente tengan el dinamismo que se requiere lo que permite que se evacuen los temas con rapidez para poder empezar a realizar planeación, organización y control en lugar de resolver los problemas que aquejan a la organización actualmente de manera reaccionista y no futurista con visión de negocio.
Por último, en cuanto al Análisis y Diagnostico de la empresa realizado por un consultor externo, considero indispensable iniciar con una revisión interna de la compañía antes de iniciar un proceso con un tercero, pues quienes tienen mayor conocimiento de la empresa son los mismos trabajadores, además el caso nos transfiere que el Gerente General no es consciente de los inconvenientes que se vienen presentando, por tanto, para poder aprovechar las ayudas tanto internas como externas se debe contar con un compromiso que debe empezar desde la Gerencia y ser transmitido a todos los colaboradores de la organización. De lo contrario, cualquier intento por resolver los problemas de la compañía será en vano. Claudia Marcela Suárez Vélez.
El caso evidencia las dificultades presentadas en las diferentes áreas de la empresa en medio de una estrategia expansionista. Mientras se explora área tras área, a través del recorrido de la jefa de producción por las diferentes áreas involucradas, con el fin de resolver un primer problema, conforme avanza en su recorrido, aparecen nuevos problemas, saliendo a flote la desintegración existente al interior de la organización, la operación en islas, en la que cada área funciona sin considerar la relación existente con las otras áreas y su interdependencia, desconociendo así, la naturaleza sistemática de la empresa. La situación se agrava cuando la jefa de producción presenta el informe al gerente acerca del análisis realizado por el consultor externo y descubre que la directriz establecida por la gerencia, es la de crecer en ventas. Esta decisión ha sido tratada por Everett E. Adam Jr. y Ronald J. Ebert en su libro Administración de la producción y las operaciones, en él mencionan como muchas empresas en Estados Unidos sufrieron elevados costos organizaciones por causa de prestar mayor atención a las oportunidades de mercado y descuidar la eficiencia de las operaciones: “A medida que se estudia y se practica la administración de operaciones, es fácil de preocuparse con los aspectos económicos y de ingeniería de mayor detalle del proceso de conversión y olvidar el propósito más importante de su existencia. Esto es lo que en efecto ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos desde el punto de vista organizacional. La economía y la eficiencia de las operaciones de conversión son metas secundarias y no primarias de la organización en conjunto. Las metas generales primarias están relacionadas con las oportunidades de mercado”
Así pues, encontramos gran cantidad de empresas que se dedican a resolver el día a día, situación causada por una incorrecta planeación, que finalmente se traduce en metas cortoplacista que sacrifican recursos valiosos, los cuales podrían ser dirigidos más eficientemente para efectuar funciones que agreguen valor a la empresa y mejoren su competitividad con efectos a mediano y largo plazo. De tal manera que, en mi opinión, las medidas a tomar en el caso expuesto son:
1. La planeación estratégica de la empresa debe ser redefinida, la organización y sus operaciones debe ser entendida correctamente por cada una de las áreas. Un crecimiento en ventas puede ser considerado como una meta estratégica, pero tal hecho debe desplegar todas las consideraciones implicadas en la efectividad de las operaciones responsables del producto, tales como, capacidad de planta, recurso humano, almacenamiento, etc.
La visión cortoplacista debe ser reemplazada por una visión completa que abarque el mediano y largo plazo. Tal argumento debe sustentar el proceso de cambio y generar la disposición necesaria en el recurso humano. En este punto debe hacerse especial énfasis en la comprensión de la situación actual por parte de la gerencia, pues Máximo Guerrero se encuentra inmerso en el sueño de las oportunidades de mercado y debe despertar para entender que la situación por la que atraviesa la empresa no será pasajera y debe tomar acciones que muy probablemente requieren de inversión para lograr mejorar la eficiencia de sus operaciones, porque de lo contrario, el apreciado crecimiento de ventas y la expansión en el exterior no serán posibles, con resultados nefastos para la organización.
2. La interdependencia debe ser entendida por toda la empresa y debe ser soportada por el sistema de información, de tal manera que, dicho sistema deberá ser aprovechado al máximo, cada área deberá asumir su rol y hacerlo de igual manera en el sistema de información, evitando los controles manuales y la información desarticulada.
3. La planeación de la demanda debe ser más cercana a la realidad, recuperando los históricos del canal industrial y de exportaciones, sobre los cuales se presenta la mayor variación y anexándolos a los datos del canal de supermercados con un modelo adecuado de predicción. Así pues, debe construirse una planeación de la demanda más acertada que permita identificar por ejemplo, de acuerdo a la capacidad de planta, el nivel de inventarios necesario tanto de materias primas, como de producto terminado para aquellas épocas en las que se presenta alta demanda, aportando la flexibilidad necesaria para evitar los agotados y retrasos en las entregas, mencionados en el caso. Planeación correcta y flexibilidad organizacional son herramientas efectivas para responder efectivamente ante situaciones inesperadas.
4. Planeación y control de la ejecución de la misma deben ser soportadas de igual manera a través del sistema de información y verificadas por las áreas correspondientes. Se debe contar con los datos en tiempo real y, la información generada a partir de éstos, debe ser analizada e interpretada para que la empresa aprenda y adquiera inteligencia a través del entendimiento de los efectos causados por las decisiones anteriores. Debe estudiarse si las características del sistema de información actual efectivamente no se ajustan a las necesidades de la empresa, ó, si es simplemente subutilización.
5. En cuanto a la oficina de Bogotá, deberá estudiarse la real necesidad de ésta, dado que, si las operaciones de la empresa se encuentran correctamente articuladas y es posible controlar ventas y despachos a Bogotá desde Cali, sería un costo innecesario; pero si se pretende un papel más relevante que una simple bodega, deberá contarse con personal necesario para soportar los procesos de ventas y de despachos de la región. Así mismo debe contar con los módulos necesarios del sistema de información para apoyar los procesos anteriormente mencionados y con los mecanismos de comunicación para procesar en tiempo real y obtener información en tiempo real.
6. El recurso humano debe contar con las competencias necesarias para abordar el proceso de cambio, el área de gestión humana debe encargarse de analizar las funciones requeridas para llevar a cabo las metas planteadas en la planeación estratégica, así como el recurso humano actual y, con tales insumos podrá entonces estructurar los planes de mejoramiento para aquel personal que lo requiera, cambios de funciones, nuevas contrataciones, etc.
En conclusión, la empresa debe reaprender cuál es el objetivo principal de su existencia, al hacer esto encontrará que la respuesta se encuentra en sus operaciones y, el éxito de la misma, proyectado a través de metas propuestas, se encuentra en la efectividad de las operaciones y de la interdependencia de sus áreas, entendidas como subsistemas de aquel sistema principal: la empresa.
De acuerdo al diagnóstico evidenciado de la empresa se alcanza a identificar las principales dificultades que está afrontando en cada uno de sus procesos por lo cual se entán incrementando tanto los errores. Uno de los principales inconvenientes es la desintegración.
Por ser todavía una empresa en crecimiento no ha empezado (y se hace necesario)a implementar us sistema de redes internas o procesos que le permitan organizarse internamente de tal manera que se cree una red en la que cada proceso alimenta a los demás de manera interrelacional.
Una falencia principal claramente evidenciada es la ausencia de una política organizacional estructurada desde la gerencia la cual lidere un cambio de cultura organizacional en la cual la empresa deje de percibirse como una pequeña compañía encargada de producir un bien, si no más bien como una empresa en formación que requiere alinear sus objetivos para que todos actuen en pro de la optima transformación de bienes para consolidar un optimo servicio.
Todo cambio organizacional parte de las directrices de la compañía; se hace necesario aprovechar la intención del gerente de hacer un sondeo para percatarse de la situación actual de su compañía, para proponer y estructurar un plan donde se monte y se ejecute una estrategia de la cultura organizacional basada en la administración de procesos. Por medio de ésta la empresa puede empezar a repensar cuáles son sus frentes de trabajo, qué tiene actualmente de recurso y cómo está direccionando el cumplimiento de la producción y los objetivos de la compañía.
Después de replantearse lo anterior, hay que implementar una red de procesos en la que se establezcan líneas claras de comunicación entre un proceso y otro para propiciar un ritmo en las ejecuciones. A partir de allí, cada uno de los departamentos o frentes que conforman la empresa como compras, recursos humanos, almacés, etc., se irá sumando a la cadena en la que todos interactúen alineados. En la medida que la empresa se organice internamente, lo hará con todos los agentes externos que la alimentan y podrá alcanzar un nivel de competitividad con respecto a la competencia y las demandas del mercado.
Este caso es un ejemplo típico de una empresa pequeña familiar que empieza a crecer de una manera desmesurada, sin un plan estratégico y llega a un punto en el cual los empleados de la empresas trabajan como islas y sus funciones diarias están enfocadas a apagar incendios, por lo que no les queda el tiempo suficiente para entender y visualizar cual es el objetivo de cada área y de cada individuo dentro de la empresa y cual es la dirección hacia la cual esta apuntando la empresa en el futuro.
De acuerdo a lo que logre inferir del caso y debido a las circunstancias que se explican en el, considero que la principal pregunta que se tiene que hacer el dueño de la compañía es: Cual es mi negocio?, y a partir de ahí empezar a construir, porque se podría gastar cualquier cantidad de dinero contratando asesores o consultores para que le sigan diciendo que es lo que están mal de la empresa, pero si se tiene claro en que negocio se esta y hacia adonde lo quiero enfocar y a donde quiero llegar, es el punto de partida para empezar a generar soluciones estructurales que generen un cambio que transforme la empresa, en una donde todas sus áreas estén integradas y mirando hacia el mismo lado. Algo que me queda claro del caso es que esta empresa nunca supo para donde iba y empezó a buscar mercados en otras partes cuando inclusive ni siquiera era capaz de atender el domestico o local, lo cual deja mucho que desear de la gerencia pues es el capitán del barco y el líder al que todos siguen.
En principio creo que es pertinente darse cuenta que la cultura organizacional y la estructura de la empresa debe cambiar y este cambio debe provenir de la alta dirección, en este caso del dueño de la compañía, esta nueva cultura debe traer una serie de factores que replanteen toda la estructura de la empresa partiendo de la base de reevaluar cada una de las áreas de la compañía, entrando a definir una serie de objetivos generales y específicos y dejando claro los roles y responsabilidades dentro de la organización. Para esto es indispensable que la alta gerencia haya definido antes la estrategia de la compañía, de tal manera que sea posible diseñar los procesos y procedimientos necesarios, que serán utilizados como herramientas para llevar a cabo esta estrategia.
En el momento que sean definidos los procesos que requiere esta empresa para lograr sus objetivos de crecimiento, será posible tener claro cual es el rol de cada área y se podrá definir los objetivos de cada aérea para lograr ese rol y se podrá determinar cual es el impacto de cada área dentro del proceso y como se ven afectados sus clientes internos y externos dentro de el. Una vez cada área tenga claro cual es su importancia dentro del mapa, se puede entrar a definir los procedimientos y roles dentro de cada una de ellas buscando en principio maximizar los costos y rentabilidad a través de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos con un objetivo común… los clientes o consumidores que son los que hacen posible que la empresa exista.
A través de una estructura de procesos que tenga una flexibilidad amarrada a las circunstancias del mercado y de la demanda, esta empresa puede eliminar esa informalidad que ha tenido a través de su existencia y acompañada de una clara cultura organizacional que logre interiorizar a cada uno de los empleados su rol, responsabilidad e importancia dentro de la misma para que la empresa empiece a funcionar como un sistema bien estructurado.
Entrando un poco mas al detalle de de la situación de la cadena de abastecimiento de esta empresa, puedo concluir es necesario que la compañía defina cual la a ser su estrategia de crecimiento a corto, mediano y largo plazo y de esta misma manera es posible diseñar una estructura que soporte este crecimiento basada en factores críticos como flujos de procesos productivos, capacidad de planta, inversiones, equipos, tecnología, proveedores, mano de obra, estándares de calidad, mantenimiento, etc. y en general la administración de la cadena de suministro que en ultimas es quien le presta el servicio al área comercial entregando un producto a tiempo, en el lugar indicado, con las especificaciones correctas y con excelente calidad.
Diego Muñoz
Análisis del caso
SE NOS CRECIO EL ENANO
De acuerdo a lo expuesto en el caso, podemos detectar que los problemas de la empresa Pompom son muy recurrentes en las pequeñas y medianas compañías en Colombia, pues son empresas con orígenes empíricos y creadas dentro de una familia que a medida que crecen sus ventas van creciendo la planta pero sin tener en cuenta que así como crecen las ventas debe crecer la capacidad de la empresa y de sus empleados, pues estos deben estar acorde con las exigencias del mercado y la evolución de la empresa.
Para este caso, se evidencia falta de orden dentro del proceso de producción, compra, inventario y ventas, lo cual les está afectando el servicio.
Dentro del personal de la compañía, encontramos varios tipos de empleados, los que son competentes y les afecta el desempeño de la empresa, sus procesos y la eficiencia y los que están por conveniencia o fueron contratados por ser cercanos a los dueños. En el caso del gerente y propietario, es conciente de los problemas estructurales por los cuales enfrenta su empresa pues contrata una firma especializada para que le haga un informe y los detecte, pero a pesar de enviar a hacerlo, sus prioridades son otras, las cuales están encaminadas a cumplir con las ventas y con la demanda actual creciente sin mejorar estructuralmente los problemas de la compañía, sin saber que de no atenderlos oportunamente en un mediano plazo los efectos pueden ser contrarios para su empresa pues no darán abasto con la demanda.
La empresa PomPom a simple vista presenta serios problemas estructurales y administrativos que aunque son conocidos por todos los empleados, no son importantes en la etapa en la que se encuentra actualmente la compañía para los directivos de la misma o simplemente no ameritan especial atención.
Para el caso de la compañía PomPom, podemos pensar que el principal problema es la falta de una gerencia de procesos que articule todas las áreas productivas de la compañía y organice desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, la falta de un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas y épocas de alta demanda (Día San Valentín, día de la madre, día de los niños, Navidad) y no menos importante, un área de recursos humanos que maneje una estructura laboral, donde los cargos sean por competencias y que el perfil de cada uno de los empleados sea el que realmente se requiere para desempeñar la labor de su cargo, pues una mala dirección puede generar inconvenientes en cualquier área de la cadena de valor de la compañía.
Sin embargo, sin dejar de pensar en la relevancia de una reestructuración en el área de procesos, considero que el problema de fondo es que los directivos o dueños de la empresa no tengan clara la visión de la misma y los objetivos que quieren cumplir a corto, mediano y largo plazo, pues su enfoque es de muy corto plazo y de forma reactiva.
Para concluir, es importante resaltar los aportes de la empleada Felicidad, quien es una persona que lo que propone como solución está acorde con la visión de negocios que para ella es la correcta en la compañía. El plan de acción planteado es el camino para organizar la estructura de la empresa y que de alguna forma comience a operar acorde con la demanda del mercado.
Elaborado por: YULIED TRIANA GARCIA
alexander salazar
CONCLUSIONES DEL CASO
Con base en lo expuesto en desarrollo del caso se puede decir que la compañia ha tenido un crecimiento de forma desordenada apoyados en el resultado que han tenido sus productos en el comercio permiteindoles ganar mercado en estos segmenetos, el dueño de la fabrica la ha hecho a pulso y a medida que se ha necesitado se han creado cargos para que lo acompañen en el manejo del negocio, estos mas por necesida que por un orden logico o estrategico del negocio.
No se observa que se aplique nada de lo que dice el texto guia hacerca de la administracion de la produccion y las operaciones,el cual nos habla de planeacion, organizacion, procesos de conversion, control seguimiento y otros y ninguno de estos se reflejado en el dia dia de la compañia pom pom
si se observa la figura 1,7 de la pagina 25 con lo cual no hay una definicion clara de las funciones de cada una delas areas, de la importancia y claridad de sus actividades en la cadena de valor del negocio; acompañado de la claridad de la genrencia para aplicar estos conceptos, generando que cada una de las areas haga lo crea que es correcto y propiciando el tipo de problemas que tienen en el dia a dia del negocio.
En coclusion a un que el diagnostico es poco profundo muestra los problemas descritos en el desarrollo del caso que pasa en el dia dia de la fabrica y se complementa con lo que dice la ingeniera felicidad .
Creo yo que se debe aplicar el modelo estrategico de gerencia de proceso mostrado en la pagina 25 figura 1.7 donde se le muestre al staff de gerencia cual es el roll de cada area y como deben interactuar para que no haya problemas repetitivos en la cadena de valor apoyados en cotrol y seguimiento de cada una de las tareas de cada area y con una gestion de control de la gerencia que permita hacer coherente el modelo para el exito del negocio en todos sus proceso ya se ha productivo, logistico y comercial yque permitan que en el largo plazo sea una compañia competitiva.
Andrés Felipe Márquez.
Caso: Se Creció el Enano… ¿Y ahora qué?
Código: 08412034
Para hacer un análisis de la empresa de dulces duros “Productos el POMPOM”, debo tener en cuenta los principales problemas en la cadena de distribución que hacen que la empresa tenga fallas en los procesos, sea poco competitiva y no esté siendo manejada bajo unos parámetros logísticos claros.
Se nota una clara falta de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, pues el comercial vende unos productos que no sabe si va a poder entregar, la ingeniera de alimentos Laura Arbeláez desarrolla nuevos productos que le piden desde el área comercial, pero la empresa ni siquiera tiene procesos efectivos para los productos actuales, los encargados de coordinar la llegada de materia prima no están enterados de los tiempos de despacho del producto terminado, en fin hay diferentes problemas dentro de la empresa, pero todo se genera por la falta de coordinación de las diferentes áreas de la empresa; comercial, producción, administrativa, comercio exterior etc. La gerencia cree que solo logrando crecer en ventas podrá sostener la empresa en el tiempo, la consecuencia fatal de esa actitud es que la empresa no está creciendo sobre bases solidas para el futuro.
Si analizamos los problemas desde el punto de vista del capítulo 1 del libro “Administración de la producción y las operaciones”, la figura 1,2 de la página 6, la cual nos muestra el sistema de operaciones de una empresa, podemos analizar lo siguiente:
Las fluctuaciones aleatorias que se presentan, como retrasos en la llegada de materias primas, disminución no programada de inventarios, temporadas, retraso en la entrega de los productos a sus clientes y las inconformidades al interior del personal son tratadas a la ligera, como dice Felicidad Cordero, lo único que se hace es apagar incendios.
Insumos: la materia prima para los productos a veces no es la deseada, pero se pretende que se desarrollen los productos improvisando con materia prima que no es la estándar para los dulces que ellos producen.
Lo productos a veces no son entregados a tiempo al cliente final, debido a la desorganización, improvisación y falta de coordinación en los procesos productivos y de logística.
Retroalimentación, como no hay un seguimiento ordenado de los procesos, ni coordinación en las diferentes áreas de la empresa, se improvisa a medida que van saliendo los problemas y como la gerencia está concentrada en ganar mercado no se le está prestando la suficiente atención a las soluciones eficaces de los problemas y establecer procesos para que estos no se vuelvan a presentar.
Todos estos detalles mencionados hacen que la empresa presente reprocesos costosos en la producción y distribución de la mercancía, pues los errores humanos, las demoras en las entregas, la llegada a tarde de la materia prima necesaria, la coordinación y comunicación entre las áreas, la calidad de los productos etc. Son puntos que se podrían mejorar y controlar si existieran códigos de trabajo, pautas a seguir en el trabajo, políticas de contingencia, asignación eficiente de las tareas y responsabilidades de cada uno de los cargos, retroalimentación y correctivos a los contratiempos y obviamente una gerencia que no solo piense en el corto plazo, sino que también forme las bases competitivas de para mantener los clientes actuales y capturar más en el largo plazo.
Analizando el caso “se nos creció el enano”, que habla de una compañía familiar llamada productos el “Pompom” dedica a la producción de dulces y alimentos; se puede identificar que su situación actual es la de muchas compañías pequeñas que comienzan a crecer rápidamente de manera desorganizada, y no están lo suficientemente preparadas para enfrentar un crecimiento en el mercado. Lo que lleva a tener sobre costos, pocas utilidades, clientes insatisfechos, desorden administrativo, mala planeación en la producción y problemas en la operación diaria.
El gerente general de la compañía sabe que tiene problemas operativos internos, pero no es consiente de que lo que antes era una fabrica de un garaje, esta creciendo y debe ser estructurado para que no se salga de control. Para ello se hizo un análisis por parte de una firma de consultoría, que expone los problemas ya conocidos, pero no da claridad con una solución o plan de acción que se debe implantar para atacar los problemas actuales y poder ser más eficientes en su producción. Productos el “Pompom” tiene muchos inconvenientes administrativos y operativos a los cuales no se les da la importancia necesaria, pues lo tienen como parte del día a día y no se han sentado a analizar los graves riesgos que tienen a corto o mediano plazo.
Durante la operación diaria, es evidente que de continuar por el mismo camino la compañía a media plazo podrá desaparecer del mercado o generar muchas perdidas, no se tiene una ruta clara de lo que quiere lograr la compañía a futuro, no existe planeación de la producción, se ve poco trabajo en equipo y desinformación entre las áreas, se tiene problemas con el área de logística, como son la distribución, suministro de materia prima, despachos, control de calidad, no todos los líderes de cada área tienen el mismo compromiso y disposición para enfrentar los problemas, cada quien actúa dentro de su responsabilidad en la cadena de producción y en ocasiones se ve informalidad o frescura para dar solución a un problema. No se cuenta con un grupo de servicio al cliente, o un grupo que se encargue de integrar todas las áreas para hacerle seguimiento y control para que cada parte cumpla con su responsabilidad en la cadena de producción.
Para este tipo de situaciones las compañías deben estar alineadas entre su crecimiento y su reestructuración necesaria por los cambios que se van enfrentando, definiendo objetivos y metas de la compañía, los cuales deben estar apalancados por infraestructura, sistema de información y planeación, esto para mantenerse en el mercado y seguir siendo competitiva.
Considero que para solucionar los problemas actuales, como lo propone la jefe de planta se deben reunir todos los frentes de la compañía junto con la gerencia, para empezar a estructurar el plan que permita solucionar la problemática de operaciones y definir una nueva estrategia para enfrentar los cambios necesarios dentro de la organización, alineando los que quiere lograr la gerencia con la compañía. Es importante concientizar a la gerencia de los riesgos que se tienen si se sigue operando igual, sin definir una estrategia organizacional que implica hacer cambios en su operación, con esto se definirá una visión con los respectivos objetivos a corto, mediano y largo plazo que deberá cumplir la compañía, así el grupo humano sabe para donde ira y cuales son sus roles o responsabilidades dentro de la organización.
El paso a seguir, es crear un grupo que se encargue de integrar todas las áreas de la compañía que intervienen en cada proceso de producción, desde que el cliente hace su pedido hasta que se le hace entrega del mismo, controlando la cadena de inicio a fin, coordinando las actividades para evitar o minimizar los problemas que tienen en la actualidad en producción, logística y operación. Adicional a este punto es importante contar con un área de servicio al cliente que retroalimente cual ha sido el resultado final y que valor agregado se le puede dar al cliente.
De esta manera la compañía trabajara por el mismo fin con sus objetivos claros, lo que permite que el grupo humano genere mayor valor comprometiéndose con la operación siendo más eficiente y mejorando procesos.
Julian Andres Collazos
CARLOS ANDRES VIVAS JIMENEZ
CASO “Se nos creció el enano”
Este caso es muy común en la economía Colombiana, especialmente en la pequeña y mediana empresa, quienes como personas emprendedoras se reúnen en familia desarrollan un producto exitoso y en el momento menos pensado su pequeña tienda se ha convertido en una gran industria generadora de empleo y de utilidades para sus accionistas.
POMPOM es una empresa dedicada a la producción de dulces duros, mercado con una fuerte competencia, que requiere de un esfuerzo importante en el desarrollo de productos de alta calidad, sumado a una estrategia de valor agregado a sus clientes en cuanto a tiempos de entrega y cantidad pedida y atendida, factores que este cliente ha venido descuidando en la medida de su crecimiento, y que lo vuelve menos competitivo porque encárese su producto final, por causa de los sobrecostos relacionados con sus ineficiencias.
Aunque la compañía cuenta con personal calificado y capacitado, el poco engranaje de la áreas involucradas en los procesos, ha generado cierta desmotivación del personal, mostrando conformismo y despreocupación por la situación que viene atravesando POMPOM, tirándose la responsabilidad unos a otros, aún estando concientes que la compañía necesita un cambio estructural, para hacerla más productiva y eficiente.
Máximo Guerrero, como gerente general y dueño de la Compañía, es consciente de los enumerables contratiempos por los que atraviesa su empresa, pero se ha dedicado a apagar incendios generados por la poca planeación, definitivamente no tiene clara la visión de su negocio a futuro y muestra debilidades en el gerenciamiento de la compañía; y por su incapacidad de reconocer y atacar los problemas estructurales de la empresa, contrata una firma Consultora para que elabore un diagnóstico y plantee soluciones, cuyo resultado no genera ningún valor agregado diferente a los que la mayoría del Staff de la compañía conoce.
Teniendo en cuenta lo anterior, la compañía ha venido colocando en riesgo su continuidad y permanencia en el mercado, ya que esto genera otros problemas que atentan contra el clima laboral, tales como, la falta de respeto entre los empleados, poca comunicación entre todas las áreas, cada uno hace lo suyo a su ritmo como rueda suelta, problemas de suministro en el área de compras, problemas de logística en el despacho, transporte y distribución del producto y no cuentan con un sistema integrador de información.
Definitivamente, el comportamiento de las empresas se produce acorde con la visión que puedan tener sus accionistas y administradores. Si mi visión de largo plazo es seguir atendiendo una demanda pequeña del mercado, ese es el enfoque que le debo dar a la compañía, pero si tengo claro que mi producto es diferenciador, mi visión a futuro es atender el mercado nacional e internacional, debo ser consecuente con este deseo y debo destinar parte de las utilidades de la compañía a ese crecimiento que se va desarrollando paulatinamente, mejorando mi infraestructura e invirtiendo en tecnología de punta para ser competitivos y conjuntamente con cada una de las áreas elaborar el plan de negocios de la compañía de corto y largo plazo,
Este último debe incluir, una gerencia de operaciones que articule todas las áreas productivas de la compañía, organizando desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, y un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas cumplibles, teniendo en cuenta las estacionalidades del mercado, y un área de mercadeo, que investigue la preferencias del consumidor para desarrollar nuevos productos y como se comportan los competidores.
Finalmente, todo la estrategia planteada anteriormente solo es viable, conociendo claramente cual es la intención que tienen los dueños de POMPOM de sostener su negocio. Si ellos tienen claro el futuro de la compañía y son capaces de desarrollar estrategias para competir, vale la pena aplicar lo anterior. Si por el contrario, ya se encuentran cansados y consideran que el manejo de la compañía lo están perdiendo, sería importante revisar la posibilidad de realizar una valoración de la compañía con el fin de conseguir un socio estratégico que aporte capital y conocimiento, o que la desee comprar.
El caso de esta empresa familiar ocurre frecuentemente en pequeñas y medianas empresas y más si es de origen familiar. Se evidencia claramente como la falta de coordinación de todas las áreas, desde compras, inventarios, procesos de producción y ventas puede desestabilizar toda la organización de la compañía e incluso hacen peligrar su permanencia en el mercado.
A medida que una empresa esta en su etapa de crecimiento y logra un nombre y un espacio en el mercado, va a experimentar ciertos cambios y los manejos deben cambiar también, lógicamente dependiendo de sus objetivos y de las exigencias del mercado.
Observamos entonces un crecimiento desordenado, debido a ésa deficiencia en la planeación de los procesos que no estaban acorde a unos objetivos, los cuales tampoco están claros, pensando en crecimiento continúo en el futuro. Se observa claramente que falta una gerencia de operaciones y procesos que articule todas las áreas y es necesaria una reestructuración de la empresa, para lograr diseñar una estructura organizativa que soporte y tolere los cambios externos, cambios en el mercado e incluso sus propios cambios de crecimiento.
Éste desorden mencionado, que compromete todas las áreas, se manifiesta en varios hechos, los cuales, uno tras otro, encadenados, logran el fracaso en las ventas, que es donde esta su negocio. Producción tiene paradas sus líneas por que no ha llegado el envase, compras dice que hicieron el pedido a tiempo y que ya casi llega, el área de despachos no cambio los horarios por que no se comunicó con producción y el transporte va a llegar a perder y aumentar costos, se presentan los incumplimientos en los tiempos de entrega y todo esto lleva a que aumenten aun más los costos por horarios y mano de obra adicionales y a que no se cumplan los presupuestos de ventas.
En conclusión tenemos, los siguientes puntos: No existe una congruencia entre las cantidades pedidas y las fechas de despacho, no hay un presupuesto de ventas eficiente, existen fallas en proveedores, de inventarios, hay aumento en las ventas pero retrasos en el despacho de pedidos, el sistema de información no esta actualizado, hay aumento en los costos incurridos por fallas, existe un crecimiento en la empresa pero ésta funciona como venía funcionando antes, no se ha actualizado y el crecimiento debe involucrar cambios, mejoras e inversiones a todo nivel, incluso a nivel de personal ya que se requiere de mayor compromiso.
En síntesis, se deben romper los paradigmas que existen desde el propietario hasta cada empleado, pasando por Felicidad que se cree indispensable. Se debe reestructurar la empresa para lograr diseñar una estructura organizativa que soporte y tolere los cambios externos y crear una gerencia de operaciones y procesos que articule todas las áreas.
Leave a reply