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14 May
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Analizar el caso, la ronca de oro y realizar el comentario en “Comentarios” de esta entrada:
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Entrevistar a cinco profesionales de las 谩reas comerciales y de ventas; entrevistarlos para conocer como se establece la cuota de ventas y como los clientes establecen los pedidos que realizan a las empresas, igualmente como se define el presupuesto de ventas anual y cuales son los indicadores de gesti贸n para el control de las ventas y los inventarios en los clientes. Estas entrevistas se deben subir al blog.
15 Responses for "TAREAS PARA MAYO 21"
An谩lisis del caso
LA RONCA DE ORO
Analizando la situaci贸n de la compa帽铆a, es evidente que tienen un problema muy delicado de comunicaci贸n y de definici贸n de roles pues no existe una integraci贸n entre 谩reas, que una empresa de este tama帽o requiere para no tener estos inconvenientes. Se identifican problemas inclusive de comunicaci贸n entre el proveedor y el 谩rea de compras, situaci贸n que afecta el suministro de Materia prima, por ende todo el proceso de producci贸n.
Por otro lado, al interior de la empresa se identifica un problema en el control de los inventarios, sumado a los cambios en el proceso de despacho por parte del proveedor y a la calidad del material que actualmente est谩n trabajando en una m谩quina que tiene m谩s de 70 a帽os en uso (La Ronca). Adicionalmente, no solo se han presentado cambios del proveedor hacia la compa帽铆a, sino al interior de la misma, donde el 谩rea de pagos y compras modifico su esquema de pedidos y pagos lo que a su vez, por falta de informaci贸n una vez m谩s afecta la producci贸n final. Se puede concluir que este inconveniente se presenta, por la falta de trabajo en equipo y porque cada 谩rea est谩 haciendo su trabajo sin dimensionar que su ejecuci贸n puede afectar toda la cadena de valor de la compa帽铆a.
Con respecto al entorno en el cual se mueve esta compa帽铆a, la debilidad que presentan frente a la negociaci贸n con su 煤nico proveedor, no tener una variedad de proveedores sino una dependencia del 100% al mismo y sumado a la mala relaci贸n que tiene con su competidor (En este caso su medio hermano, a quien le debe pedir le venda la mercanc铆a m谩s costosa pero es la 煤nica alternativa que tiene para cumplirle a su cliente y no perder el negocio),le impide a la compa帽铆a formar alianzas estrat茅gicas para mitigar un poco el problema que actualmente est谩 enfrentando. Por otro lado el mercado de balones es un mercado que tiene una fuerte competencia con productos chinos, elaborados posiblemente con la misma calidad y a un precio m谩s bajo.
Sus principales clientes que suman el 45% son supermercados y a estos es a quien les est谩n incumpliendo por la falta de planeaci贸n de todas las 谩reas en el proceso productivo lo que a su vez se refleja en mal servicio.
En conclusi贸n podemos decir que la compa帽铆a necesita trabajar en varios frentes para solucionar este problema de ra铆z y a su vez optimizar el uso de la Ronca.
Con respecto al proceso interno, deben establecer muy bien las funciones de cada 谩rea e integrarlas dentro del proceso de producci贸n de la compa帽铆a, fortaleciendo el trabajo en equipo y dar a entender a los empleados que la realizaci贸n de sus labores beneficia o afecta toda la cadena de producci贸n de la compa帽铆a.
En cuanto a los proveedores, es claro que deben diversificar en su portafolio, pues la dependencia de uno solo le implica que al presentarse un cambio en las pol铆ticas de envi贸, genera una limitaci贸n de suministros y afecta todo el cronograma de la planta generando graves implicaciones para la compa帽铆a. Lo que deben hacer es buscar m谩s proveedores, no solo en USA sino en otros pa铆ses.
Con respecto a la competencia, deben tratar de mejorar la relaci贸n con sus competidores pues si bien son competencia, en alg煤n momento requerir谩n apoyo por parte de ellos, como es la situaci贸n por la cual est谩n pasando que requieren de sus rivales y por la mala relaci贸n se les va a dificultar m谩s obtener la materia prima requerida mientras les llega el pedido.
En conclusi贸n, la empresa debe trabajar en estos tres frentes para lograr eficiencias en el proceso y que estos inconvenientes no se vuelvan a presentar pues de no solucionarlos a tiempo podr谩n perder a sus principales clientes.
Elaborado por: YULIED TRIANA GARCIA
COMENTARIOS AL
CASO LA RONCA DE ORO
ALUMNO: ALVARO E PARRADO B
El caso nos muestra una situaci贸n que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones, la tramitolog铆a y la falta de coordinaci贸n entra las 谩reas conduce a lo que esta ocurriendo en Balones y Balones.
Acabarse la materia sin que las 谩reas responsables se enteren es ausencia total de sentido de pertenec铆a y responsabilidad, quienes dirigen la organizaci贸n no est谩n observando la empresa de una manera integral, escasamente tratan de hacer su tarea.
Una situaci贸n de esta caracter铆stica puede conducir a la compa帽铆a a una situaci贸n financiera critica, a perder imagen ante sus clientes, a perder mercado y todo por la descoordinaci贸n log铆stica que se esta viviendo en el caso.
Se deben integrar las 谩reas administrativas y de producci贸n, mejorar la comunicaci贸n compras-proveedor, se debe buscar un proveedor alternativo, pues la dependencia del mismo puede conducir a la compa帽铆a situaciones criticas como la que estamos observando, adicionalmente se debe modernizar la planta, pensar que una maquina que lleva 70 a帽os produciendo no permite la flexibilidad de los procesos de producci贸n, lo cual puede llevar al rechazo de muchas materias primas y la ineficiencia de los procesos productivos y altos costos.
Cuando se trata de importaci贸n de materias primas la Logista y la programaci贸n de las compras de estar muy sincronizada con el 谩rea de producci贸n, de otra forma podemos fallar como efectivamente esta ocurriendo e incumplir pedidos y desprestigiar la marca, incumplir al 45% de nuestros clientes es bastante complicado para una organizaci贸n.
La soluci贸n planteada no es la m谩s apropiada, pedir a la competencia que nos venda materia prima es manifestar con claridad la falta de planeaci贸n.
Elaborado por: ALVARO E PARRADO B
La situaci贸n presente en la compa帽铆a nos arroja datos con respecto a la din谩mica diaria de interacci贸n que se vive al interior de 茅sta y c贸mo cada uno de los procesos que la integran aportan o no para la consecusi贸n de los objetivos organizacionales.
Vemos claramente c贸mo cada uno de los procesos que la conforman se preocupa por sustentar, defender e incluso demostrar (si lo amerita) su postura, reportando que su tarea y su responsabilidad fue llevada a cabo en su totalidad y que la “culpa” de lo que sucede est谩 en otro lado diferente.
Tenemos una dificultad clara que es la falta de materia prima y 茅sta puede estar obedeciendo a ciertos modos o maneras de funcionar de la empresa que no est谩 integrando toda su cadena de tal manera que logre un flujo continuo para darle libre salida a todos los proyectos que tengan. A pesar que se logra evidenciar que la compa帽铆a est谩 tratando de implementar un sistema de procesos en el que hay unas 谩reas establecidas, unas funciones asignadas y unas planeaciones de producci贸n definidas y sistematizadas, no se alcanza a percibir que entre estos procesos hay alg煤n tipo de conexi贸n o interrelaci贸n; por el contrario se alcanza a vislumbrar el sentimiento de desintegraci贸n en el que cada uno responde por lo propio. Se evidencia adem谩s la poca o nula capacidad de cada uno de los implicados a la hora de prever situaciones futuras o de planear con respecto a los proyectos o pedidos que maneja la compa帽铆a.
El paro de producci贸n que se est谩 viviendo en el momento obedece a errores humanos m谩s no t茅cnicos, pues la m谩quina pese a todos los a帽os que tiene encima, se encuentra en un nivel de desempe帽o adecuado en el que podr铆a estar produciendo si hubiera el material necesario. Es decir; esto nos da a entender c贸mo una falta de coordinaci贸n y ruta establecida puede hacer que una compa帽铆a pierda su normal operaci贸n y entre en crisis como en este momento. La opci贸n ofrecida para apoyarse en la competencia hermana (familiar) aparece como la m谩s obvia y la m谩s inmediata precisamente por los pensamientos que tienen aquellas que integran esta empreaa, pues todo lo creen resolver de manera informal y “entre nos” dejando a un lado el pensamiento de empresa global que pueda llegar a tener la empresa con sus largos a帽os de trayectoria. Pese a los deseos e intensiones que tengan de pensarse como una empresa estructurada, todav铆a se evidencia un pensamiento muy limitado el cual no han logrado dejar que surga y avance con las demandas del medio. Cada uno de los procesos que conforman la compa帽铆a debe hacer una reestructuraci贸n de competencias requeridas para desempe帽ar los cargos actuales, teniendo claramente definidas las funciones y responsabilidades y la conciencia de empresa como un sistema conformado por ciclos en el que 茅stos deben ser conclu铆dos y cerrados en su totalidad para poder que dicho sistema se mueva y avance. Pienso que por un lado la empresa est谩 viviendo la situaci贸n de muchas empresas familiares en las que pese a que el mercado las jalona al crecimiento, ellas se mantenien en los pensamientos antig眉os creyendo que las cosas marchan bien. Por otro lado considero que la empresa primero debe realizar una acomodaci贸n interna (estructuraci贸n clara) antes de pensar en traer o implementar elementos externos de producci贸n como es el justo a tiempo, que entre otras cosas los mismos trabajadores no tienen clara la concepci贸n al respecto.
Considero que optar por la soluci贸n propuesta es v谩lida en t茅rminos de tiempo y requisitos; sin embargo hay m谩s elementos en juego (m谩s de tipo personal supuestamente) que vienen siendo grandes factores de incidencia en estos casos en los que el orgullo puede entrar a jugar un papel importante y encontrarnos con reacciones tan subjetivas y personales como “yo no hago esa llamada porque en 10 a帽os no he tenido que acudir a 茅l (medio hermano) para nada” solo por citar un ejemplo, aparte que la empresa quedar谩 en evidencia si divulga la situaci贸n que est谩 viviendo.
En conclusi贸n hay tarea pendiente: estructurar la compa帽铆a definiendo claramente c贸mo operar谩 cada uno de los procesos, qu茅 les ata帽e y hasta donde deben llegar (independientemente que la responsabilidad le competa a otro), es decir, seguimiento, establecer la comunicaci贸n e interrelaci贸n entre procesos implementado como un sistema que permita evidenciar ciclos de desarrollo. Todo esto refleandose finalmente en resultados positivos para la compa帽铆a, cosa que en el momento claramente no est谩 sucediendo.
Primero
paradigmas
– La forma de delegar en el cual se cree que por dar un orden es suficiente para que se ejecuten las cosas sin revision y seguimiento.
– creer que se sabe de todo y que por eso todo va afuncionar bien ya que hace a帽os lo estan haciendo haci, pasando de generacion en generacion
– Falta de informacion del proceso y de las herramientas para la ejecucion de plan de producciony su MRP
– No hacer un analisis profundo del problemas si no crer que una llamda todo se resulve y funciona bien
– creer que por que se conoce la teoria de una metodologia de mejoramiento ya se implementa y lo resultado son de manera inmediata.
Problema
La falta de seguimiento en el proceso y la revision por parte de los encargados del proceso y la palicacion de una metodologia de mejoramiento como el justo a tiempo, en toda la cadena del valor del negocio que permita que cualquiera crea que por mejorar su proceso eso ya de por si esta mejorando toda la cadena que impacta directamente al cliente. y que esto se ve reflejado en un menor costo, un mejor posicionamiento recordacion del producto por parte del consumidor.
Coclusion
Primero creo que habria que romper con los paradigmas de los gerentes del negocio, jefes y sus equipos de apoyo sobre trabajo en equipo, metodologias de mejoramiento continuo, sinergias de trabajo por proceso y sobretodo elementos que agreguen valor sobre los productos ofrecidos al cliente lo cual genere ideas que agrequen elementos de valor en toda la cadena y no de un proceso especifico en detrimento de la satisfaccion del cliente y de los costos del proceso, pienso que alli esta la clave para resolver en gran medida el problema de esat compa帽ia con el fin de poder aplicar la herramienta de justo a tiempo que agregue soluciones oportunas en mejorar el producto frente al cliente y hacer qeu la empresa sea mas competitiva con respesto a los costos de su producto frente a amenazas de empresas extranjeras, el cal genere un mejor control y seguimiento de todos los involucrados en proceso productivo para garantizar el funcionamiento de acuerdo a estos objetivos y el seguimiento del cumplimiento de los mismo para poder no generar planta parada y si un mejor producto a un menor costo.
Alexander salazar
Al analizar el caso la Ronca de Oro, vemos como la empresa adopt贸 la filosof铆a de Justo a Tiempo, pero esto ha ocasionado que tenga m煤ltiples inconvenientes y no porque la filosof铆a Justo a Tiempo sea mala sino porque en su implementaci贸n no se evaluaron todos los escenarios posibles y los impactos que tendr铆a en cada una de las 谩reas de negocio.
Considero que falt贸 una mayor planeaci贸n y coordinaci贸n con las diferentes 谩reas de la empresa, pues vemos como Karla de Comercio Exterior ten铆a informaci贸n vital del modelo de despacho del proveedor y al parecer esa informaci贸n solo era de su conocimiento.
En una filosof铆a Justo a Tiempo es muy importante conocer los tiempos de despacho de la mercanc铆a, de esta manera se debe plantear un punto de pedido, es decir, se estipula un nivel de inventario en d铆as que sea igual a los d铆as que se demora el pedido desde que se coloca la orden de compra hasta que la materia prima est谩 en producci贸n. De esta manera, se asegura mantener un nivel bajo de inventarios, pero tambi茅n se est谩 protegido frente a los faltantes de materia prima.
Otro de los problemas que se evidencian es la falta de comunicaci贸n entre las diferentes 谩reas, pues el Gerente de Producci贸n tampoco sab铆a que las 贸rdenes de compras deb铆an contar con la aprobaci贸n del Director Administrativo. Es posible que la empresa al ser de car谩cter familiar, todos tengan un trato amable, y los integrantes de las familias ocupen cargos gerenciales y administrativos, sin el conocimiento que se requiere para ocupar dicho cargo. Por tanto, hace falta un an谩lisis organizacional, en donde se realicen manuales de funciones y se determinen claramente las responsabilidades de cada cargo. Igualmente, es oportuno un an谩lisis de competencias, con el fin de determinar si las personas requieren un refuerzo o una capacitaci贸n en un tema espec铆fico.
Otro de los problemas graves de la empresa es tener una dependencia total con un 煤nico proveedor, pues si este aumenta deliberadamente el precio o cambia las condiciones de despacho, o de venta, la empresa queda supeditada a aceptar cualquier circunstancia que se le presente. Como lo mencion茅 anteriormente, antes de implementar el Justo a Tiempo, debieron evaluar las condiciones de despacho del proveedor, es muy grave que por 5 a帽os vengan trabajando con un modelo de despacho y que solo una persona estuviera enterada de esto y no hubiera dado las alarmas oportunamente.
Lastimosamente para salir del l铆o, van a tener que recurrir a la competencia, empresa del medio hermano del Gerente General, para el pr茅stamo de una materia prima y una compra de materia prima a un precio superior al precio de mercado. Esta medida golpear谩 fuertemente los m谩rgenes de la empresa, y la competencia tomar谩 ventaja de esta situaci贸n. Aunque esta medida no es buena, por la situaci贸n actual que atraviesan, no hay duda que deben aceptar estas condiciones, pues no pueden tener la planta parada los 20 d铆as que tarda en llegar la materia prima. Los costos fijos har铆an un da帽o a las finanzas de la empresa, y al restablecer la producci贸n, tendr铆an que generarse turnos adicionales para sacar la producci贸n requerida, generando m谩s extra costos.
Si la empresa considera que la filosof铆a de Justo a Tiempo realmente le aporta a la empresa, en la medida en que mantiene un nivel bajo de inventarios, puede mantenerla pero haciendo los ajustes respectivos, entre los cuales est谩, buscar proveedores con flexibilidad en las 贸rdenes de pedido, definir el punto de reorden, es decir, definir cuantos d铆as de inventario se requieren para no parar la planta, mientras la materia prima est谩 en tr谩nsito. Es importante analizar los costos de la materia prima, por ser una materia prima importada, se debe comparar el hecho de tener inventarios Justo a Tiempo, con los costos de fletes internacionales, seguros, gastos de nacionalizaci贸n, etc., pues a mayor cantidad de 贸rdenes de producci贸n, mayores costos de traslados y tr谩mites para su ingreso al pa铆s. Este costeo debe ser comparable con el costo de los d铆as de inventario de la materia prima en bodega y unos costos de seguros, de esta manera la empresa tendr谩 una idea de cu谩l posici贸n le genera m谩s margen que le permita ser competitivo. Y por qu茅 hago 茅nfasis en el costo de la operaci贸n, porque al mercado han empezado a llegar balones de la china a muy bajos precios, y la empresa debe estar preparada para ser muy eficiente en costos si no quiere perder participaci贸n en el mercado. Deben tambi茅n estar atentos al servicio e imagen de la compa帽铆a, pues en un mercado tan competitivo no se pueden dar el lujo de tener incumplimientos en los pedidos, una demora en la entrega puede ocasionar una cancelaci贸n de pedido y en la p茅rdida del cliente, pues este termina compr谩ndole a la competencia, probablemente a un menor precio y con tiempos de respuesta m谩s acertados.
El caso nos expone una situaci贸n normal en muchas de las compa帽铆as, donde no existe una buena comunicaci贸n y coordinaci贸n de actividades entres las 谩reas, para este caso en particular, 谩reas de producci贸n, inventarios, administraci贸n, compras y comercio exterior. Balones & Balones por falta de materia prima detiene su producci贸n esto evidencia que no tienen una planeaci贸n definida, donde cada 谩rea trabaja por actividades y responsabilidades, sin tener una visi贸n de trabajo en equipo alineado con los objetivos de la compa帽铆a.
Una vez se presento el problema de producci贸n, al interactuar entre las 谩reas, es evidente que se han presentado cambios en las pol铆ticas de abastecimiento de la compa帽铆a que no fueron comunicados, al igual que las pol铆ticas de pagos; este tipo de cambios no se debe quedar en una o dos 谩reas, se debe dar a conocer a todas para medir el impacto y con base en esto organizar las actividades dentro de la compa帽铆a.
Con una situaci贸n como esta, se pone en riesgo la producci贸n y la permanencia en el mercado de sus productos, dando ventajas a la competencia como los fabricantes Chinos que producen balones a menor costo y menor tiempo. Existen varios problemas en la actualidad que si no se controlan generan un impacto negativo a nivel econ贸mico, tales como no tener materia prima, no tener producci贸n, problema con calidad en los productos, cambios de proveedores, problemas con el funcionamiento de la maquina, perdida de dinero por parada de maquina, sobrecostos, errores administrativos en las ordenes de compra, inventarios y pedidos.
Para solucionar los problemas de operaci贸n actuales, como primera medida se deben integrar las 谩reas desde una visi贸n de la gerencia de la compa帽铆a, mejorando la comunicaci贸n y coordinaci贸n de actividades entre las 谩reas de compras y producci贸n. Analizar que otros proveedores de materia prima puede tener la compa帽铆a, para que en situaciones de importaci贸n de materias primas, los tramites o papeleos dificulten que se tenga una soluci贸n r谩pida al desabastecimiento de materia prima. Se debe reforzar el departamento de calidad y control de la producci贸n, adicional a esto evaluar la infraestructura y maquinaria actual, puesto que es muy riesgoso depender de una maquina antigua, m谩s aun cuando en 70 a帽os la tecnolog铆a a avanzado mucho y se puede tener acceso a otro tipo de maquinaria que representara mayores beneficios y reducci贸n de costos de producci贸n; con esto podemos lograr mejoras en los procesos de operaci贸n.
Aunque dentro de la compa帽铆a se tiene un buen ambiente laborar, por el buen trato que existe entre los colaboradores, es necesario reforzar el trabajo en equipo, parametrizado por una visi贸n estrat茅gica definida por la compa帽铆a, definiendo objetivos y responsabilidades, que sean comunicados para que los colaboradores tengan conocimiento de lo que se quiere lograr, para que est茅n comprometidos y todos trabajen en el mismo sentido.
La situaci贸n que se presenta en la empresa familiar balones y balones, pone de manifiesto un hecho que se presenta frecuentemente en cualquier empresa y es la falta de cominicaci贸n,de interaci贸n e incluso de compromiso entre los diferentes departamentos, que puede afectar su sostenibilidad e incluso su permanencia en el mercado. Por tratarse de una empresa familiar,se corren de entrada ciertos riesgos como la menor responsabilidad en cada uno de los roles de sus empleados, quienes no entregan todo de si, como esperando que funcione por pura y f铆sica inercia. Trabajan con tecnolog铆a antigua, una maquina de 70 a帽os, cuyo apodo da a entender el ruido al que se exponen. En este panorama y sin una planeaci贸n adecuada de los departamentos de producci贸n, compras, suministro de inventarios, ventas y administrativo cualquier problema puede ocasionar una cat谩strofe, como estaba ocurriendo con los cambios de politicas administrativas y de abastecimiento del 煤nico proveedor (cambios realizados hace 5 a帽os!). El problema explota a ra铆z de que se acaba la materia prima y nadie, absolutamente nadie, da raz贸n ni se responsabiliza por la falla. Desde el gerente de producci贸n, pasando por la planta, compras, comercio exterior, inventarios,etc tiene idea de lo que ocurre, pero el problema radica en que cada uno, piensa que la falla es cualquier departamento ajeno al propio y tampoco parece interesarles mucho.No hay ni comunicaci贸n ni interacci贸n o conexi贸n entre ellos. La gerencia de producci贸n disminuye requerimientos al 50% sin preveer sitiaciones futuras y se maliterpreta la politica administrativa del “justo a tiempo”. No existe un departamento que coordine y gestione cambios a esta falta de conexi贸n. Considero, entonces que necesitan realizar muchos cambios a todo nivel ,pero para ello se requiere de compromiso sentido de pertenencia y de conexi贸n,logrando asi una interacci贸n basada en la comunicaci贸n de todos los departamentos.Teniendo en cuenta esto, deben establecer unas politicas claras de inventarios, aplicando eficazmente la politica el justo a tiempo, aumentando el directorio de proveedores e incluso diversificando el mercado y actualizandose en tecnolog铆a, para que la ronca no cante tanto.
La situaci贸n que se presenta en la empresa familiar balones y balones, pone de manifiesto un hecho que se presenta frecuentemente en cualquier empresa y es la falta de cominicaci贸n,de interaci贸n e incluso de compromiso entre los diferentes departamentos, que puede afectar su sostenibilidad e incluso su permanencia en el mercado.
Por tratarse de una empresa familiar,se corren de entrada ciertos riesgos como la menor responsabilidad en cada uno de los roles de sus empleados, quienes no entregan todo de si, como esperando que funcione por pura y f铆sica inercia. Trabajan con tecnolog铆a antigua, una maquina de 70 a帽os, cuyo apodo da a entender el ruido al que se exponen.
En este panorama y sin una planeaci贸n adecuada de los departamentos de producci贸n, compras, suministro de inventarios, ventas y administrativo cualquier problema puede ocasionar una cat谩strofe, como estaba ocurriendo con los cambios de politicas administrativas y de abastecimiento del 煤nico proveedor que ten铆an (cambios realizados hace 5 a帽os!).
El problema explota a ra铆z de que se acaba la materia prima y nadie, absolutamente nadie, da raz贸n ni se responsabiliza por la falla. Desde el gerente de producci贸n, pasando por la planta, compras, comercio exterior, inventarios,etc tiene idea de lo que ocurre, todos manifiestan y prueban que estan haciendo bien sus gestiones, pero no saben como trabaja su propio compa帽ero,no existe comunicaci贸n y pareciera que tampoco compromiso, cada uno, piensa que la falla es cualquier departamento ajeno al propio y tampoco parece interesarles mucho. No hay ni comunicaci贸n ni interacci贸n o conexi贸n entre ellos.
La gerencia de producci贸n disminuye requerimientos al 50% sin preveer situaciones futuras y se maliterpreta la politica administrativa del “justo a tiempo”. Terminan por acudir en ultimo momento al vecino, a la competencia para que les preste o venda materia prima a un mayor costo, lo que demuestra la falta de planeaci贸n. No existe un departamento que coordine y gestione cambios a esta falta de conexi贸n.
En conclusi贸n, considero, entonces que necesitan realizar muchos cambios a todo nivel ,pero para ello se requiere de compromiso, sentido de pertenencia y de conexi贸n,logrando asi una interacci贸n basada en la comunicaci贸n de todos los departamentos.
Teniendo en cuenta esto, deben establecer unas politicas claras de inventarios, aplicando eficazmente la politica el justo a tiempo, aumentando el directorio de proveedores, la creaci贸n de un departamento que coordine y gestione el logro de los objetivos con la interacci贸n de todos los departamentos e incluso diversificando el mercado y actualizandose en tecnolog铆a, para que la ronca no cante tanto.
Andr茅s Felipe M谩rquez V.
C贸digo: 08412034
Caso: La Ronca de Oro
Situaci贸n:
La maquina que se utiliza para fabricar los Balones no fue puesta en marcha, b谩sicamente porque la materia prima (Polivinyl) que utiliza la empresa para producir balones de futbol y microf煤tbol se acabo. Debido a esto se empieza a investigar las causas del problema y soluciones urgentes para salir del aprieto y poner a funcionar a la Ronca de Oro, pues tener la maquina parada cuesta mucho dinero.
La maquina a pesar de que est谩 muy vieja, est谩 en muy buen estado, pues seg煤n el jefe de producci贸n se le acabo de hacer mantenimiento y creo que para haber durado tantos a帽os es porque han llevado un plan de mantenimiento preventivo constante con la m谩quina para no tener contratiempos con la misma.
Problemas:
La empresa empez贸 a manejar los inventarios bajo la modalidad de justo a tiempo y lo m谩s seguro es que esta estrategia se implemento para disminuir costos de inventarios y ser m谩s eficientes en sus indicadores financieros y de efectividad. Sin embargo esta estrategia no s茅 coordino de una forma eficiente, pues todas las 谩reas encargadas hacen solicitudes de materia prima y generan las 贸rdenes de compra de acuerdo a las necesidades de la producci贸n de un periodo, pero cuando el gerente administrativo ve las ordenes, genera la solicitud de pedido a comercio exterior seg煤n la estrategia justo a tiempo y esto genera que se soliciten menores cantidades de materia prima.
El problema no es la estrategia justo a tiempo como tal, el problema es que esta no se coordino de acuerdo al funcionamiento de la cadena de abastecimiento de la empresa, pues no tuvieron en cuenta la forma de env铆o de materia prima de su proveedor desde New York, ya que este solo env铆a el contenedor hasta completar 40.000 kilos de Polivinyl y como la empresa empez贸 a hacer pedidos de menor cantidad aunque con mas frecuencia , el proveedor se demora mas en enviar la mercanc铆a y eso est谩 causando escases de la materia prima de la cual dispone la empresa para su producci贸n, pues no est谩 llegando la materia prima en el momento en que realmente se necesita.
Otro inconveniente que noto en el caso, es que aunque la estrategia de Higuita para conseguir la materia prima a trav茅s de una empresa que es competencia es una salida al apuro del momento, muestra que la empresa Balones y Balones no tiene un plan de contingencia eficiente para este tipo de problemas.
Conclusi贸n:
Me parece que aunque cada una de las 谩reas y sus empleados trabajan de manera eficiente y responsable, pienso que hace falta conocimiento de la estrategia por parte de algunas dependencias de la empresa, adem谩s de comunicaci贸n entre las mismas. Pero el punto m谩s grave es la falta de coordinaci贸n que se presenta en su cadena de abastecimiento, pues de cierta forma la estrategia del proveedor hace parte fundamental para la implementaci贸n de la estrategia de la empresa.
La situaci贸n de la empresa Balones & balones es cr铆tica. La pregunta que me surge despu茅s de leer el caso es: 驴De que hablan en el comit茅 de gerencia de los lunes?
Considero que falta una visi贸n integral y estrat茅gica de negocio y por eso la organizaci贸n esta enfocados a la tarea, no hay t谩ctica ni estrategia. A partir de esto se originan varios problemas graves dentro de la operaci贸n del negocio.
La gerencia esta enfocada al corto plazo evidenciando que el proceso de planeaci贸n de negocio y de cada 谩rea es muy limitado; lo mas grave es que finalmente no existe una directriz que permita que exista una alineaci贸n entre cada una de las 谩reas. Todo lo anterior se evidencia en un caos operativo y administrativo donde la gerencia media no tiene claro el concepto de lo que hace (ej: viejo Willi), los procesos pierden control y en algunas situaciones (caso Francisco) asumen responsabilidades en procesos que no le corresponden. Adicionalmente, terminan desconociendo actividades b谩sicas como la log铆stica de envi贸 de sus proveedores de sus compras lo cual demuestra que no hay claridad en los roles y responsabilidades dentro de cada 谩rea.
Para la empresa ser铆a clave mejorar los perfiles en los cargos de responsabilidad, mejorar la confianza en el personal de planta y hacer inversi贸n en tecnolog铆a (el centro de atenci贸n debe dejar de ser la m谩quina antigua). Finalmente, en mi concepto deben dejar de 鈥渁pagar incendios鈥 y empezar a pensar estrat茅gicamente lo cual les va a permitir partir de una idea de negocio integral donde se genere sinergias entre las 谩reas, exista un vinculo estrategia-t谩ctica-tarea y los roles de la alta gerencia (Alfredo y los socios), gerencia media (los gerentes de producci贸n-ventas-administrativo y financiero) y el de los dem谩s empleados sean claros y orientados a un solo objetivo de negocio.
Caso La Ronca de Oro
En esta compa帽铆a se observa una falta comunicaci贸n y seguimiento a cada una de las labores de cada funcionario. Esto se nota debido a que solo se dan cuenta que algo no funciona en el momento que hay alguna falla, es decir no hay seguimiento y control de cada uno de los procesos a cargo de cada persona. Por otro lado la falta de comunicaci贸n que existe entre las 谩reas de la empresa es casi nula, no hay comunicaci贸n entre cada uno de los integrantes, cada uno trabaja independientemente en sus labores pero no hay comunicaci贸n y cuando se dan las dificultades se est谩 buscando culpables y se requiere buscar por fuera de la compa帽铆a para que los ayude, en este caso la competencia debe ayudar la ineficiencia y falta de programaci贸n y control de las operaciones. Todas estas fallas se ven reflejadas finalmente en mayores costos lo que significa que la competencia tendr谩 menores costos y finalmente podr铆a dejar a los ineficientes por fuera del mercado.
Estos casos son com煤nmente observados en las empresas familiares en donde hay baja inversi贸n en tecnolog铆a y caracterizada con una estructura administrativa d茅bil. Los conceptos b谩sicos de log铆stica no son usados para planificar y que los procesos productivos fluyan de manera que pueda atenderse a los clientes con el justo a tiempo.
El manejo y negociaci贸n con los proveedores es muy pobre ya que no se pactan condiciones de pago y despachos lo que conlleva a desabastecimiento.
Al no cumplir con los clientes se genera desconfianza y se pierde participaci贸n en el mercado sin embargo la falta de planeaci贸n, implementaci贸n de control de operaciones y la adopci贸n de la log铆stica conociendo plenamente el significado de la palabra justo a tiempo y sus implicaciones, no en el sentido que lo adopta n en el caso de la Ronca de Oro.
La gerencia de esta compa帽铆a no tiene liderazgo para controlar la compa帽铆a y dar los resultados esperados en cuanto a atenci贸n de los clientes y generaci贸n de valor. Esta gerencia debe crear grupos de an谩lisis de procesos internos y de mejoras para revisar que aspectos de la compa帽铆a est谩n fallando y donde requiere planes de acci贸n para que no se presenten los inconvenientes que se observan en la Ronca de Oro.
En el caso no se observan estrategias de control y planeaci贸n y medici贸n de desempe帽o de cada uno de los funcionarios lo que permitir铆a el cumplimiento de las metas y objetivos. Se deben definir claramente los roles y responsabilidades de cada cargo con el fin de poder determinar cu谩l es el funcionario que no cumple con estas y dar capacitaci贸n y oportunidad de mejora para que entienda el objetivo y misi贸n de la compa帽铆a
El caso de la ronca de oro evidencia en su an谩lisis m谩s simple, un problema de abastecimiento. A medida que se analiza el problema, se encuentra que el agotamiento de materia prima es el efecto de un problema mayor y estructural: la incorrecta planeaci贸n e implementaci贸n de la filosof铆a JIT.
La filosof铆a JIT considerara la disminuci贸n o eliminaci贸n de buena parte del desperdicio en las actividades de compras, producci贸n, distribuci贸n y administrativas o de oficina en una empresa. Entonces, dicha filosof铆a se concentra en tomar inventario del proceso de producci贸n 鈥渃onforme se vaya necesitando鈥, en vez de suministrarlo 鈥渁 medida que se vaya produciendo鈥. A partir de esto, la idea es que los inventarios se adquieran y se inserten en el proceso productivo en el momento requerido. Para lograr tal cosa, requiere de un sistema de informaci贸n preciso de producci贸n e inventarios, compras demasiado eficientes, proveedores altamente confiables y un m茅todo efectivo de control de inventarios. Si bien es cierto, los inventarios de materias primas y de productos en proceso, no podr谩n llegar a ser cero, JIT pretende reducir los inventarios a trav茅s de un control sumamente riguroso de los mismos. El resultado es un flujo suave y continuo de peque帽os lotes de producci贸n a lo largo de la cadena productiva.
En el caso 鈥淟a ronca de oro鈥 la implementaci贸n de JIT tuvo una incorrecta planeaci贸n, dado que ignor贸 factores implicados con los proveedores, tales como ubicaci贸n geogr谩fica, cantidad m铆nima de pedido, tiempo de entrega, formas de pago, etc. 鈥 pero adem谩s no estuvo presente el control riguroso de los inventarios, requisito indispensable de la filosof铆a JIT. En el af谩n por reducir los desperdicios, comprando de materia prima lo estrictamente necesario en peque帽os pedidos, ignoraron que el proveedor acumulaba sus pedidos hasta completar una cantidad m铆nima para posteriormente despachar. Su desconocimiento de la situaci贸n de inventarios fue tan grave, que solo se percataron que no hab铆a materia prima en el momento en que la m谩quina se detuvo. Los efectos causados son catastr贸ficos, dejar de producir por aproximadamente 20 d铆as hasta recibir la materia prima, o comprarla a un costo elevado, probablemente a la competencia si no existen proveedores nacionales, el panorama no puede ser peor.
Para el problema inmediato de producci贸n, debe evitarse al m谩ximo la compra de materia prima a la competencia. De tal manera que, como primera medida debe realizarse una intensiva b煤squeda de proveedores nacionales, si definitivamente no existen, la siguiente b煤squeda es de empresas no competidoras que requieran de dicha materia prima en su proceso productivo, e intentar negociar la adquisici贸n. La opci贸n de compra a la competencia podr铆a ser viable si se realiza a competencia no directa, quiz谩 a una empresa productora de balones de otra regi贸n. Todas estas opciones, incluyendo el paro de producci贸n por alrededor de 20 d铆as, deben ser evaluadas desde la perspectiva de menor da帽o, con las consideraciones debidas de costo y relaciones con los clientes.
Para el problema estructural, la propuesta es:
鈥 Asignar responsable del control de inventarios, quien debe supervisar con rigurosidad el inventario de materias primas y el inventario de productos en proceso.
鈥 El responsable de control de inventarios debe actuar como agente de coordinaci贸n entre el 谩rea de compras y el 谩rea de producci贸n.
鈥 Las actividades del responsable de control de inventarios deben ser soportadas por el m贸dulo de inventarios en el sistema de informaci贸n, el caso mostr贸 que la empresa cuenta con un sistema de informaci贸n, el cual posee funcionalidades MRP, que les permite explosionar las materias primas involucradas en un producto y de acuerdo a la demanda, planear la producci贸n y la compra de materias primas, pero su tal贸n de Aquiles fue el control de inventarios, las 谩reas de producci贸n y compras ignoraban la situaci贸n en que se encontraba el inventario de materias primas, por lo tanto, el sistema de informaci贸n debe integrar las actividades de inventario con las actividades de compras y producci贸n, ofrecer informaci贸n en tiempo real que permita realizar seguimiento al comportamiento de las existencias y alertar en el momento en que el nivel de inventarios se encuentre cercano a su l铆mite permitido, de tal manera que se puedan tomar oportunas decisiones relacionadas con el abastecimiento.
鈥 Deben reevaluarse los criterios de selecci贸n de proveedores y as铆 mismo, la concordancia de los atributos de los proveedores con dichos criterios, de tal manera se garantice en el proceso de selecci贸n de proveedores, la efectividad de los mismos.
鈥 Bien sea que conserven o cambien de proveedor de materia prima, debe coordinarse efectivamente las caracter铆sticas de pedidos con las posibilidades del proveedor, tales como cantidad m铆nima de pedido, tiempo de entrega, etc.
En conclusi贸n, una estrategia de mejoramiento en las operaciones, tal como lo es JIT, debe considerar el panorama completo de la empresa con todas las relaciones requeridas entre las diferentes 谩reas de la organizaci贸n y su vez, con los agentes externos involucrados, por ejemplo, proveedores. De igual manera deben existir los mecanismos de control eficientes con sus respectivos responsables, garantizando as铆 la correcta ejecuci贸n de las actividades con una elevada capacidad de reacci贸n ante un evento no esperado.
Para este caso, encontramos que la compa帽铆a tiene una deficiente comunicaci贸n , especialmente en el proceso de operaciones, las 谩rea no se encuentran articuladas entre s铆, y la dependencia de pocos proveedores, quienes mantienen haciendo notables cambios en sus formas de negociaci贸n, afectan el suministro de Materia Prima y por consiguiente la producci贸n final.
Igualmente, al interior de la compa帽铆a se encuentra que no hay control espec铆fico de inventarios, y al tratar de cambiar de proveedor se dieron cuenta que la materia prima (tela Polivinyl) que le compraron no tenia la calidad adecuada para la maquina existente. La principal maquina tiene m谩s de 70 a帽os, y realizan cambios en las pol铆ticas administrativas con respecto a pagos y compras, que no son comunicados, 鈥渘o hay trabajo en equipo鈥 , todas las 谩rea trabajan casi cumpliendo con sus obligaciones sin verificar el proceso de la cadena productiva.
Hay una debilidad en el poder de negociaci贸n de la compa帽铆a, con su 煤nico proveedor, se tienen malas relaciones con la competencia y esta cada vez gana mas participaci贸n con productos Chinos importados baratos , sus clientes m谩s grandes suman el 45%, principalmente grandes superficies, y se est谩 volviendo costumbre que se incumpla con la entrega de los pedidos.
Con respecto a la estructura operacional de la compa帽铆a, frentes que deben ser abordados en conjunto, para buscar que situaciones como estas no se vuelvan a presentar.
Por esta raz贸n, desde el punto de vista de urgencia en que se ve la compa帽铆a por tener detenida su producci贸n, considero que la soluci贸n inmediata es comprarle a la competencia la materia prima requerida para comenzar a producir nuevamente, debido a que la empresa no puede esperar m谩s de 20 d铆as a que le lleguen sus propios suministros.
Esta decisi贸n puede ser m谩s costosa para la empresa, pero le ayudar谩 a cumplir con los compromisos pactados con los clientes, pero es preferible esto que los perjuicios que ocasionar铆a para la producci贸n de la planta por 20 d铆as e incumplir a los clientes quienes posiblemente saldr谩n a buscar a la competencia, haciendo que pierda tambi茅n su posicionamiento en el mercado. Tener uno o dos d铆as parada la planta, mientras llega la materia prima del competidor, har谩 que se requiera de horas extras para producir todo en el tiempo exacto, lo cual har谩 que tambi茅n se incurra es m谩s costos.
En general, aunque esta es una soluci贸n m谩s r谩pida tambi茅n es m谩s costosa y pone de relieve ante la competencia las debilidades con que cuenta la compa帽铆a Balones & Balones en su proceso de operaciones.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se deben tomar medidas de fondo con el fin de que inconvenientes como estos no se vuelvan a presentar.
El Proveedor de tela Polivinyl, cambia las condiciones de la operaci贸n cuando quiere y esto debe ser asumido por la empresa autom谩ticamente. Es claro que trataron de cambiar de proveedor y que 茅ste no generaba la Materia Prima con la calidad requerida, sin embargo es vital revisar nuevos mercados y seguir buscando proveedores que tengan mejores condiciones de pago con la misma o mejor calidad.
Cuando se tienen varios proveedores, la compa帽铆a puede elegir a quien comprar y a quien no, es decir, puede existir poder de negociaci贸n para la compa帽铆a en cuanto a la decisi贸n de medios de pago, financiaci贸n, volumen de pedidos a realizar, e.t.c; que deja a la compa帽铆a en mejores condiciones financieras y de abastecimiento. De aqu铆 que este sea uno de los puntos b谩sicos a revisar por la compa帽铆a.
En caso de seguir contando con el proveedor actual, por su relaci贸n comercial de mas de diez a帽os, es necesario renegociar nuevas formas de pago o financiaci贸n, y disminuir los vol煤menes requeridos por pedido, para garantizar el funcionamiento de la compa帽铆a.
Por otra parte, la interacci贸n con la competencia de acuerdo con lo expuesto en el caso, no es nada favorable, ya que no s贸lo no se tiene buena relaci贸n con ella sino que ahora 茅stos conocen sus debilidades en el proceso de operaci贸n; lo que hace necesario que la compa帽铆a revise bien su interacci贸n con ellos, ya que m谩s que un enemigo pueden convertirse en aliados para hacerle frente al mercado o la competencia internacional y para realizar negociaciones en grupo con los proveedores en general.
El unirse con su competencia puede ser una ventaja para la compa帽铆a, ya que si su principal proveedor, tiene poder de negociaci贸n por ser el 煤nico del sector, la compra de Materia Prima ser谩 m谩s favorable si las compa帽铆as se unen y negocian en bloque los precios y vol煤menes a solicitar. Igualmente, pueden compartir buenas pr谩cticas de trabajo que ser谩n beneficiosas para la eficiencia y manejo de las compa帽铆as.
La compa帽铆a debe revisar como enfrentar la competencia de Balones Chinos y se puede verificar como hacer productos, m谩s baratos y de mejor calidad, para hacerle frente a estos jugadores; o de revisar c贸mo comercializar una parte de Balones Chinos, import谩ndolos y diversificando su portafolio, de esta forma puede tambi茅n reducir costos e incrementar ventas.
Con respecto a los clientes es importante realizar un an谩lisis de sus solicitudes y de la estacionalidad de los pedidos, eje: vacaciones, temporada de diciembre, e.t.c, que pueden afectar el nivel de pedidos y de materias primas a requerir.
Igualmente, pueden ofrecer descuentos o planes especiales con los mayoristas o almacenes de cadena, para planear los pedidos, y se deben crear acciones de mercadeo que permitan fidelizarlos, eso si, garantiz谩ndoles el cumplimiento de las compras y contar con el producto terminado a tiempo para no da帽ar la relaci贸n y perder participaci贸n.
Existe un nuevo competidor que esta entrando al mercado con Balones Chinos, es probable que 茅ste no s贸lo incursione con balones de f煤tbol sino que ingrese al pa铆s con otros productos deportivos que tambi茅n le haga competencia . Por lo anterior, considero que la empresa debe buscar no solo nuevos nichos de mercado sino diversificar su oferta, con el fin de abarcar nuevas posibilidades de negocios.
Finalmente, la empresa de invertir en tecnolog铆a o en nueva maquinaria, que le permita producir de forma m谩s eficiente otro tipo de productos deportivos (otro tipo de balones o pelotas : Basket, Tenis, e.t.c.) que diversifique su portafolio y le permita competir en todas las 谩reas.
En general, son varios los campos que debe abordar esta compa帽铆a para garantizar su sostenibilidad en el tiempo, tales como su entorno, la competencia local actual, la competencia por llegar de china y sus proveedores, sumado a un cambio interno de estructura que le permita tener control de su operaci贸n (relacionada con la producci贸n de forma rentable y m谩s eficiente) y garantizando en todo sentido la satisfacci贸n final del cliente.
Fabi谩n G贸mez dijo…
en el caso de la Ronca de oro, se dan varias situaciones:
La primera es que todos se acostumbraron a hacer s贸lo su trabajo, revisan qu茅 es lo que les corresponde hacer para luego pasar la responsabilidad a la siguiente persona de la misma u otra 谩rea, y determinar que hasta all铆 llega su responsabilidad en lo que concierne a determinada tarea. Y as铆 sucesivamente, la 煤ltima persona que recibe instrucciones en la orden de secuencia, tambi茅n recibe la responsabilidad de la tarea que se est谩 llevando a cabo, que igualmente le vuelve a trasladar la siguiente, una vez realice su parte, hasta que llega a un punto donde quien recibe la responsabilidad es alguien que no hace parte de la empresa y adem谩s est谩 fuera de ella: El proveedor. Este 煤ltimo, por conveniencia propia, ha determinado despachar mercanc铆a a sus clientes s贸lo cuando el contenedor complete su capacidad, con el fin de disminuir costos. Esto tambi茅n favorece a las empresas que est谩n comprando dicha materia prima. Como esta situaci贸n es algo que ven铆a sucediendo desde hace varios a帽os sin que nada sucediera, entonces todo el mundo estaba despreocupado.
Frente a esto, una de las primeras personas responsables es Karla, pues es la pesona que tiene a su cargo el 谩rea de comercio exterior, pero a su vez, el jefe de ella Don Willy, tambi茅n le corresponde estar al tanto de los despachos de materia prima desde N.Y., princiopalmente de ls fechas de env铆o.
Creo que en la empresa “Balones y Balones” se debe hacer una revisi贸n de los procesos y se deben mejorar los controles con respecto a las responsabilidades, de tal forma que m谩s de una persona est茅 pendiente de las actividades y tareas en cada 谩rea. Este ajuste en los procesos implica que en cada 谩rea y cada persona debe estar atento a los “puntos de alarma” donde por ejemplo, si los de producci贸n se dan cuenta que se est谩 acabando la materia, con anticipaci贸n deben solicitar a bodega el suministro de m谩s materia prima y estos a su vez avisar a almac茅n para que verifique sus puntos de reorden, hasta llegar a un punto donde se encienda la alarma porque ya no hay m谩s materia prima. Pero no se puede esperar a que no se escuche el ruido de la m谩quina para darse cuenta que hay un problema.
En este caso, el problema no es de la m谩quina, ni del proveedor, ni de la competencia. El problema es de las personas y de los procesos operacionales, los cuales no se revisan desde hace muchos a帽os y es necesario hacer ajustes para adecuarlos a la situaci贸n actual. Tambi茅n deben aprovechar el momento para revisar la situaci贸n de la empresa frente a la competencia nacional e internacional para determinar hasta donde los puede afectar la entrada de los balones chinos y s铆 mismo hacer una verificaci贸n de sus fortalezas y debilidades as铆 como de sus oportunidades y amenazas.Igualmente, si la empresa tiene implementado el Justo a tiempo, deben revisar como est谩 funcionando porque esta herramienta administrativa involucra el aprovisionamiento de materia prima en los momentos necesarios para minimizar costos sin desatender a los clientes.
21 de mayo de 2009 5:45
Este es un caso muy frecuente en varios sectores productivos en donde empresas familiares o tradicionales que han venido a traves de los a帽os surgiendo y ampliando mercado, buscan diferentes tendencias a para estar a la vanguardia de los procesos productivos y adoptan metodologias traidas de otras partes del mundo pero las adoptan sin tener en cuenta que toda la organizacion debe estar involucrada en el proceso, en este caso una empresa que cuenta con una deficiencia de procesos y no hay una clara comunicacion entre las gerencias de las areas ni tampoco un proceso de control y seguimiento a la gestion para identificar posibles riesgos, implementa una metodologia Justo a Tiempo sin estar preparada para ello, pues desde el gerente general que tiene un paradigma el cual esta enfocado a que si la maquina no suena es porque la planta esta parada, lo cual nos muestra que para esta persona el tener una maquina haciendo ruido es porque se esta produciendo… lo cual me lleva a pensar que no esta entre las prioridades buscar altenativas de produccion a un menor costo y con menos impacto en el medio ambiente; Este paragigma a mi forma de ver se refleja en los gerentes de area, pues este tipo de administracion de un gerente general se ve en como funciona la compa帽ia, partiendo de la base de la forma como manejan sus procesos productivos donde existen procedimientos pero no hay un claro control a ellos, la comunicacion es deficiente pues las personas asumen responsabilidades hasta cierto punto pero no se empoderan de ellas, en otras palabras todas las personas se “tiran la pelota” y no existe un doliente, es importante resaltar que despues de todo el “chicharron” que se genero, la responsabilidad para solucionar el problema cayo en el gerente general que fue la persona que de alguna u otra manera con su pregunta hizo que su staff se diera cuenta del incendio.
En empresas donde no existen procesos estructurados de gestion, es posible implementar metodologias para reducir costos o ser mas eficientes, pero estos cambios deben partir de la alta direccion involucrando a toda la compa帽ia, en este caso vemos como hay areas que no tienen claro cual es su funcion, objetivo o responsabilidad dentro de un proceso con JIT, ya sea porque no lo tiene claro o simplemente no ve cual es el impacto de su gestion, lo que no significa que una empresa que no sea de procesos no lo pueda implementar, si es posible mientras existan herramientas como una comunicacion abierta y que todas las personas involucradas tengan claro su rol; de otro lado vemos que tambien existen problemas en la empresa desde el punto de vista de analisis y solucion de problemas, pues cuando se deben plantear planes de accion para solucionar problemas es necesario utilizar metodologias para encontrar la causa raiz, responsables, observaciones, acciones correctivas y acciones preventivas para que esto no vuelva a suceder, algo que en el caso no se aplica, pues el gerente de produccion llama a toda la planta a averiguar que fue lo que sucedio, y dado que no se tiene procesos de seguimiento y control, pues no es posible darse cuenta a tiempo de los problemas para tomar acciones y asi evitar un impacto en costos o calidad del producto.
Cabe resaltar que la empresa debe trabajar tambien en salirse de los esquemas y buscar alternativas de produccion mas economicas y eficientes y a su vez buscar proveedores para realizar alianzas estrategicas pues al depender de un solo proveedor no se tiene poder de negociacion y se pierde margen de maniobra para cualquier eventualidad. Y si lo que se busca es ser eficientes implementando JIT pues la compa帽ia debe primero realizar una analisis a profundidad para darse cuenta hasta donde puede ser flexible con un proceso como este y a partir de alli empezar a desarrollar proveedores que le permitan poder mejorar su capital de trabajo a traves de los inventarios y adicionalmente su flujo de caja a traves de negociaciones mas flexibles y con terminos de pago acordados en relaciones gana gana.
Considero el trabajo en equipo de las diferentes areas es un factor clave de exito en un proceso que involucra toda la compa帽ia y para que toda la organizacion este involucrada debe existir un sponsor que lidere y logre que las personas interioricen la importancia de cada una de ellas dentro del proceso y de la misma manera logre mejorar la comunicacion, la toma de desiciones coordinadas y que los riesgos se puedan preveer con suficente tiempo para poder planear, controlar y no reaccionar cuando ya es demasidado tarde.
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