Pablo, un novato ingeniero industrial con alguna experiencia en inventarios en compa\u00f1\u00edas incipientes y en crecimiento, decide darle un viraje a su vida laboral y buscar nuevos horizontes.\u00a0 Distribuyamos S.A., la compa\u00f1\u00eda distribuidora n\u00famero uno del pa\u00eds que basa su estrategia en la comercializaci\u00f3n de cuatro portafolios de productos en los segmentos de hogar, ferreter\u00eda, electr\u00f3nica y consumo masivo,\u00a0 con un inventario compuesto por m\u00e1s de 11.000 sku’s[1]<\/a>, con sede principal en la capital y que centra todos sus esfuerzos en el desarrollo de competencias en profesionales j\u00f3venes, con poco recorrido basados en la estructura de planes de carrera al interior de la organizaci\u00f3n, estudia la hoja de vida de Pablo y asume la responsabilidad de ofrecerle una oportunidad en la administraci\u00f3n de inventarios de la agencia de San Bernardo del Viento, en una decisi\u00f3n tomada por el Gerente Regional y el Director de Log\u00edstica de la misma.<\/p>\n Pablo,\u00a0 no tan seguro del paso que est\u00e1 dando y temeroso por la estructura de remuneraci\u00f3n en la cual tiene derecho a un salario b\u00e1sico promedio pero con importantes contraprestaciones extralegales por cumplimiento de indicadores mensuales, decide firmar con Distribuyamos y renunciar a su c\u00f3moda posici\u00f3n en una empresa que no le ofrec\u00eda nada m\u00e1s que satisfacciones personales y que ya hab\u00eda dejado de ser retadora e interesante.<\/p>\n La sede principal era el primer reto para Pablo, all\u00ed recibir\u00eda capacitaci\u00f3n durante 15 d\u00edas e interactuar\u00eda con todos los elementos que componen, tal vez, lo que es la operaci\u00f3n m\u00e1s grande de distribuci\u00f3n para todos los canales a nivel nacional.\u00a0 Profundizar en el concepto y aplicabilidad de las estructuras que componen la log\u00edstica de \u00e9sta organizaci\u00f3n; como son el almacenamiento, los inventarios y el transporte era la misi\u00f3n de Pablo.\u00a0 Conocer a profundidad los 17 procedimientos que enmarcan las operaciones y cada una de las etapas del proceso al igual que la estructura del ERP[2]<\/a> era el objetivo principal de su viaje.<\/p>\n Una vez all\u00ed, nuestro administrador de inventarios encontr\u00f3 una realidad relativamente diferente.\u00a0 Descubri\u00f3 que a pesar de tener un cronograma de capacitaci\u00f3n (VER ANEXO No1) la metodolog\u00eda no era la adecuada porque se impart\u00edan los temas en medio de la ejecuci\u00f3n de actividades diarias, lo que demandaba m\u00e1s desgaste y tiempo, no hab\u00eda dedicaci\u00f3n ciento por ciento a la actividad y los espacios para responder dudas eran limitados, se asum\u00eda tambi\u00e9n que durante la marcha, el personal que se induc\u00eda aprender\u00eda sobre su tarea, que solo en el d\u00eda a d\u00eda comenzar\u00eda a descubrir verdaderamente el alcance de sus responsabilidades y la forma de resolver problemas y tomar decisiones, adem\u00e1s los participantes del proceso no eran suficientemente buenos para transmitir el conocimiento a pesar de ser exitosos en el cumplimiento de sus indicadores.\u00a0 A\u00fan as\u00ed Pablo asumi\u00f3 que esa era la mejor forma de hacer las cosas en \u00e9sta organizaci\u00f3n, adem\u00e1s, no iba a dar sus primeros pasos haciendo una cr\u00edtica sobre la compa\u00f1\u00eda, simplemente consider\u00f3 que era parte de su cultura as\u00ed que contin\u00fao en el proceso.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 pasa en San Bernardo del Viento ?<\/em><\/strong><\/p>\n Mientras tanto, la situaci\u00f3n en San Bernardo del Viento demandaba de manera urgente la presencia del administrador del m\u00f3dulo de inventarios, tarea para la cual fue contratado Pablo. La estructura ahora era d\u00e9bil y limitada debido a que estaba empezando a sentirse la falta de una pol\u00edtica y un concepto claro en el manejo del stock, adem\u00e1s, el director de log\u00edstica y su equipo primario se ve\u00edan enfrascados en la soluci\u00f3n de problemas del d\u00eda a d\u00eda especialmente en \u00e9sta \u00e1rea y el plan estrat\u00e9gico que les hab\u00eda asegurado los resultados del pasado, estaba siendo insuficiente en cuanto a recursos y constituci\u00f3n frente a los nuevos retos que hab\u00eda impuesto la gerencia general.\u00a0 Ya estaba en curso el proyecto de ampliaci\u00f3n de la capacidad del Centro de Distribuci\u00f3n, el cual tendr\u00eda una duraci\u00f3n estimada de tres meses, con una inversi\u00f3n cercana a los cinco mil millones de pesos, que asegurar\u00eda una capacidad adicional superior al 33% sobre la actualmente instalada, el objetivo del proyecto era asegurar una mayor disponibilidad de producto y tener un gran centro de acopio para crossdocking[3]<\/a> de mercanc\u00eda importada proveniente del puerto de Buenaventura, adem\u00e1s se ten\u00edan proyectos de implementaci\u00f3n de tecnolog\u00eda en etapa de estudio los cuales permitir\u00edan controlar los movimientos y el almacenamiento de art\u00edculos dentro del almac\u00e9n a trav\u00e9s de una interfase[4]<\/a> con el ERP; igualmente las ventas de la agencia estaban creciendo a un ritmo del 35,47% promedio mensual (VER ANEXO No2) y el volumen de productos importados en la agencia a tasas del 44,64% (VER ANEXO No3). Esta situaci\u00f3n gener\u00f3 que todos los esfuerzos del equipo de log\u00edstica se concentraran en el \u00e1rea de almacenamiento la cual se convert\u00eda en el eje del desarrollo de toda la capacidad operativa que se estaba estructurando, requer\u00eda de un nuevo dise\u00f1o de layout[5]<\/a>, de una nueva definici\u00f3n del ciclo operativo y de la identificaci\u00f3n de necesidades de m\u00e1s recursos tanto en equipos m\u00f3viles como en infraestructura.<\/p>\n Aunque se aseguraban los resultados en ventas, basados en el cumplimiento de la promesa de servicio y los indicadores de despachos tales como cantidad de cajas movilizadas, cantidad de clientes atendidos, tasa de productividad vs. las ventas diarias, etc. (VER ANEXO No4), la situaci\u00f3n estaba empezando a tornarse dif\u00edcil debido a que el cumplimiento del cronograma de inventarios[6]<\/a>\u00a0 <\/strong>no estaba teniendo los resultados esperados; buscaban que las fechas de inventario se cumplieran de acuerdo a lo establecido, se ejecutaran los an\u00e1lisis correspondientes a los motivos de faltantes y sobrantes de mercanc\u00eda y adem\u00e1s se ajustaran contablemente, lo cual asegurar\u00eda un incremento en la productividad debido a que la disponibilidad del inventario est\u00e1 sujeta a la precisi\u00f3n que existe en la relaci\u00f3n de inventario f\u00edsico vs. Libros.\u00a0 Esta circunstancia empez\u00f3 a hacerse notoria en los informes que exig\u00eda auditoria y la direcci\u00f3n nacional de log\u00edstica en cuanto al seguimiento y alcance de metas e indicadores, que a su vez constitu\u00edan el soporte para la liquidaci\u00f3n de bonos de n\u00f3mina representados en dinero otorgados al conseguir los objetivos y cumplir los presupuestos.<\/p>\n Las \u00e1reas de auditoria y contralor\u00eda decidieron entonces hacer una revisi\u00f3n minuciosa de la situaci\u00f3n y enviaron dos representantes desde la sede principal a San Bernardo del Viento.\u00a0 \u00bfEl objetivo? EVALUAR y LEVANTAR EVIDENCIAS (VER ANEXO No5).\u00a0 Finalmente es la funci\u00f3n para la cual est\u00e1n creados estos entes de control interno pero \u00bfcomenzar\u00eda all\u00ed realmente a mejorar?<\/p>\n Una semana despu\u00e9s de la visita de los auditores internos a San Bernardo del Viento, el director de log\u00edstica de la agencia recibe la siguiente llamada:<\/p>\n Javier Varilla: Hola Carlos, te habla Javier el auditor interno de la compa\u00f1\u00eda, te llamo para comunicarte los resultados de la auditoria que hicimos en d\u00edas pasados y conciliar algunos compromisos.<\/p>\n Carlos: Claro que s\u00ed sr. Varilla, por favor enum\u00e9reme cada punto y verificamos brevemente a que podemos comprometernos.<\/p>\n Javier Varilla enumera uno a uno los puntos de la auditoria y Carlos se compromete a dar soluci\u00f3n a buena parte de igualmente se compromete a conseguir los recursos humanos, t\u00e9cnicos, operativos, f\u00edsicos y financieros que aseguran el logro de esos objetivos.\u00a0<\/p>\n Dicho informe se envi\u00f3 a la gerencia general de log\u00edstica a la tres semanas de conciliado debido a que la jefe de auditoria se encontraba fuera de la ciudad y es quien debe dar el visto bueno para la publicaci\u00f3n de informes.<\/p>\n Pablo llega a la realidad<\/em><\/strong><\/p>\n Quince d\u00edas despu\u00e9s de su partida, Pablo es recibido en San Bernardo del Viento donde lo esperaban con ansiedad.\u00a0 Est\u00e1 feliz, siente que es un negocio retador, a\u00fan est\u00e1 aturdido y at\u00f3nito por la magnitud de la responsabilidad que se avecina pero est\u00e1 seguro de tener la capacidad para afrontarlo, tambi\u00e9n hay algo que lo inquieta y es ver como todos sus compa\u00f1eros parecen trabajar a un ritmo vertiginoso, concentrados en la ejecuci\u00f3n de la tarea as\u00ed que prefiere no interpelar a ninguno, los atisba brevemente y siente que su lastre por ahora no es tan grande como el de los dem\u00e1s. Ese d\u00eda no hubo tiempo para los saludos ni las bienvenidas, una mirada r\u00e1pida a la operaci\u00f3n del d\u00eda y a trabajar.\u00a0<\/p>\n Si se\u00f1or !!!!!, a las 10:00 a.m. ya ten\u00eda la primera reuni\u00f3n con el director de log\u00edstica de la agencia y no precisamente para evaluar su nuevo conocimiento \u00f3 determinar si el entrenamiento hab\u00eda sido adecuado \u00f3 para tener el protocolo de presentarlo ante los proveedores con quienes iba a tener permanente contacto desde \u00e9se momento; se le asignaron tres tareas espec\u00edficas y urgentes: 1) realizar el reporte de aver\u00edas de mercanc\u00eda para cada uno de los proveedores a la fecha, el cual no hab\u00eda podido ser elaborado debido a que el equipo primario se hab\u00eda dedicado a asuntos urgentes e importantes aplazando la gesti\u00f3n sobre ciertas tareas peri\u00f3dicas y representativas que con el paso del tiempo podr\u00edan tornarse cr\u00edticas, 2) realizar los an\u00e1lisis necesarios y ajustar el inventario a que hubiere lugar, de acuerdo a las tomas f\u00edsicas que se ejecutaron, 3) revisar con el equipo de inventarios conformado por cuatro auxiliares de bodega, el cronograma de inventarios c\u00edclicos, diarios y por categor\u00edas de producto \u00f3 familias y definir la forma en que deb\u00edan ponerse al d\u00eda con el indicador de lo ejecutado vs. lo planeado, tarea que anteriormente era asumida por el jefe de almacenamiento con su equipo.\u00a0<\/p>\n La reuni\u00f3n fue densa, no tard\u00f3 m\u00e1s de 20 minutos, no hubo pre\u00e1mbulos ni instrucciones adicionales, Pablo no pudo preguntar nada, adem\u00e1s empez\u00f3 a sentirse culpable de algo que ni siquiera hab\u00eda ocurrido, consideraba que la compa\u00f1\u00eda hab\u00eda demandado muchos recursos en la capacitaci\u00f3n (tiempo y dinero), que las tareas que le estaban exigiendo deber\u00edan ser asimiladas como algo inherente a su funci\u00f3n y que el deb\u00eda saber el manejo de acuerdo a sus conocimientos, experiencia y conceptos, por eso se vici\u00f3 al momento de querer preguntar algo, por el temor que tiene cualquier novato de poner en evidencia algunas debilidades.<\/p>\n Estructura organizacional de Distribuyamos S.A.<\/em><\/strong><\/p>\n La log\u00edstica de la agencia de San Bernardo del Viento est\u00e1 pasando por una situaci\u00f3n coyuntural que amenaza su estructura.\u00a0 El inventario, que es un tema sensible en los negocios de distribuci\u00f3n porque impacta notablemente el P&G, est\u00e1 siendo amenazado por la falta de control que empieza a manifestarse en actividades como el acopio y el despacho, el almacenamiento evidencia situaciones cr\u00edticas debido a que no se halla la mercanc\u00eda f\u00e1cilmente y el transporte, que en este caso es contratado con terceros, es susceptible de tener personal medianamente id\u00f3neo y confiable adem\u00e1s presenta falencias en la trazabilidad, todo como resultado de la acumulaci\u00f3n de tareas que atiborran los escritorios del personal; ya los informes de resultados comienzan a ser inc\u00f3modos por los calificativos que auditoria da a ciertos manejos y a pesar de todo \u00e9ste entorno, el Director Nacional de Log\u00edstica guarda cierto hermetismo y el director de log\u00edstica de la agencia se cuestiona sobre la posici\u00f3n que asume su jefe debido a que no recibe retroalimentaci\u00f3n.\u00a0 Las razones de la posici\u00f3n del jefe se desconocen pero se advierte falta de seguimiento y un posible exceso en la carga de decisiones que se originan desde \u00e9ste nivel estrat\u00e9gico al igual que cierto exceso de confianza en las decisiones del nivel t\u00e1ctico.\u00a0 Adem\u00e1s el alcance de las decisiones del director de agencia no ha sido definido ampliamente desde el comienzo del ejercicio de su cargo m\u00e1s a\u00fan cuando una de las directrices del presente per\u00edodo es la de estandarizar los procesos, los procedimientos y los ciclos de operaci\u00f3n en cada una de las regionales.<\/p>\n En esta estructura jer\u00e1rquica se puede decir que no hay unidad de direcci\u00f3n ni unidad de mando (VER ANEXO No6) debido a que existen decisiones de inversi\u00f3n que afectan el P&G\u00a0 de la agencia y por ende los resultados de la misma (margen de contribuci\u00f3n[7]<\/a>)\u00a0 como son las inversiones en infraestructura log\u00edstica, las cuales toma el gerente regional;\u00a0 pero cuando las decisiones son operativas, se toman desde la oficina del director de log\u00edstica nacional, \u00bfpueden imaginar la magnitud de tener que tomar una decisi\u00f3n operativa que implique la asignaci\u00f3n de recursos del presupuesto?\u00a0 Es aqu\u00ed donde las habilidades sociales y el tratamiento pol\u00edtico que se debe dar a \u00e9ste tipo de situaciones son importantes como competencias gerenciales, en especial para el director de log\u00edstica de la agencia, quien es el que finalmente est\u00e1 en medio de la encrucijada. \u00a0La administraci\u00f3n de las relaciones es un tema neur\u00e1lgico para los log\u00edsticos de cualquier compa\u00f1\u00eda debido a que deben administrar su propio personal operativo, con cierto nivel educativo, potencializar los talentos de los integrantes del grupo primario y por otro lado interrelacionarse con los ejecutivos de la organizaci\u00f3n lo cual demanda una capacidad de diferenciaci\u00f3n en la comunicaci\u00f3n, proporcionada por el entorno, las situaciones y las personas. El tratamiento adecuado y una comunicaci\u00f3n efectiva permiten desenvolverse en todos los ambientes con propiedad lo cual asegura la construcci\u00f3n de relaciones con proveedores, compradores, vendedores y colaboradores que generan valor en la cadena de abastecimiento.<\/p>\n Mientras tanto, Pablo, con las tareas definidas pero a\u00fan muy difusas en su cabeza, comienza a trabajar, en \u00e9ste momento se siente solo pero tiene confianza en su experiencia y conocimiento, decide ajustar los inventarios efectuados antes de su ingreso y realiza algunos an\u00e1lisis sobre las referencias con diferencias m\u00e1s significativas pero nada profundo, no llega a ninguna conclusi\u00f3n, es algo todav\u00eda enredado y dif\u00edcil por la cantidad de informaci\u00f3n que tiene proveniente del ERP, debe consultar demasiados paneles y recurrir al archivo f\u00edsico para tratar de encontrar alg\u00fan indicio de los faltantes \u00f3 de los sobrantes lo cual representa demasiado tiempo por la densidad de los datos.\u00a0 Pablo se siente confundido, no sabe por donde abordar el cronograma de inventarios, nunca hab\u00eda administrado tal n\u00famero de referencias y empieza a acumular informaci\u00f3n sobre las ventas para adoptar una metodolog\u00eda ABC[8]<\/a> que considera es la m\u00e1s adecuada para iniciar las tomas f\u00edsicas.<\/p>\n Donde est\u00e1n y para donde van<\/em><\/strong><\/p>\n La ampliaci\u00f3n del centro de distribuci\u00f3n est\u00e1 casi lista en un tiempo record de 60 d\u00edas trabajando d\u00eda y noche,\u00a0 la estructura es modular lo cual optimiza los tiempos de construcci\u00f3n y permite la reutilizaci\u00f3n de algunos elementos hasta un 70% lo cual tambi\u00e9n reduce los costos, \u00e9sta es una pr\u00e1ctica importada de M\u00e9xico que combina m\u00f3dulos de acero y placas de concreto prefabricadas que se pueden mover de acuerdo a las necesidades; la cubierta posee tejas aislantes de ruido y calor que refrescan el ambiente y se instal\u00f3 un sistema contra incendio superior a las necesidades de la bodega; \u00a0para su inauguraci\u00f3n se ha planeado un evento nunca antes organizado en la agencia, se pretende reunir a m\u00e1s de dos mil quinientos compradores en el espacio del Centro de Distribuci\u00f3n durante tres d\u00edas en los cuales se ofrecer\u00e1n promociones y descuentos atractivos.\u00a0 Toda la atenci\u00f3n de la agencia est\u00e1 puesta ahora en el evento.\u00a0 El sistema de alarmas ha sido desconectado para facilitar la tarea de ampliaci\u00f3n de la red el\u00e9ctrica y se ha reforzado la vigilancia con tres hombres m\u00e1s durante las 24 horas del d\u00eda,\u00a0 la compa\u00f1\u00eda proveedora del servicio de CCTV (circuito cerrado de televisi\u00f3n) ha decidido tambi\u00e9n, aprovechando los ajustes en el sistema, entrar en mantenimiento durante una semana.\u00a0 Toda la mano de obra disponible se ha puesto al servicio del evento y por consiguiente el equipo de inventarios concentra toda su atenci\u00f3n en el acopio de la mercanc\u00eda necesaria para las exhibiciones en\u00a0 conjunto con el equipo de almacenamiento que se suma al esfuerzo y los dos encargados acuerdan hacer sinergia para garantizar el \u00e9xito.\u00a0<\/p>\n Carlos, concentrado en lo estrat\u00e9gico, define el layout de acuerdo a la nueva disponibilidad en metros cuadrados (3500 mt2<\/sup>) y en posiciones de estanter\u00eda (950), basado en que los racks son selectivos y el almacenamiento es semica\u00f3tico, as\u00ed, estructura un cronograma de actividades a seguir, el cual debe comenzar a cumplirse desde una semana antes de su viaje a Estados Unidos donde conocer\u00e1 la operaci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda hom\u00f3loga de distribuci\u00f3n que ha invertido en tecnolog\u00eda existente y ha desarrollado tambi\u00e9n algunos aplicativos hacia su interior.\u00a0 El m\u00e9rito de hacer tal viaje se debe al impulso que la compa\u00f1\u00eda desea hacer a algunas ideas de Carlos las cuales parecen ser bien ponderadas por los directivos.<\/p>\n La inauguraci\u00f3n que desencadena evidencias.<\/em><\/strong><\/p>\n Durante el desarrollo del evento de inauguraci\u00f3n, el jefe de almacenamiento se percata de un faltante de inventarios en una unidad de un art\u00edculo de alto costo, pero al cual, debido a su volumen, no se le prest\u00f3 la suficiente atenci\u00f3n, considerando que pod\u00eda obedecer en algo al desorden operativo que se estaba dando de acuerdo a los \u00faltimos eventos, en primera instancia hace caso omiso al tema y considera la posibilidad de realizar una b\u00fasqueda exhaustiva del art\u00edculo en los pr\u00f3ximos d\u00edas as\u00ed que le solicita ayuda al administrador de inventarios, quien, apremiado por querer cumplir con su tarea, la coloca en la “papelera de pendientes”.\u00a0 D\u00edas despu\u00e9s, cuando Carlos ha iniciado su viaje, es hallado en el CEDI, un corrugado saqueado, de un art\u00edculo de poco volumen pero de gran valor,\u00a0 lo cual significa que la situaci\u00f3n se est\u00e1 empezando a tornar algo delicada, pero ahora la prioridad es la reorganizaci\u00f3n luego del fin y desmonte del gran evento que se hab\u00eda llevado a cabo.<\/p>\n La bodega gradualmente empieza a reestablecer su operaci\u00f3n a\u00fan cuando pasaron dos semanas para que todo llegara a relativa normalidad, transcurrido ese tiempo todav\u00eda se apreciaban secuelas del evento, material POP[9]<\/a> en los rincones, aver\u00edas no reportadas y esos detalles min\u00fasculos que sumados generan ambientes donde el personal se despreocupa del orden y el aseo que se necesitan para operar y que adem\u00e1s propician la comisi\u00f3n de hechos que van en contra de los valores m\u00ednimos que debe tener cualquier organizaci\u00f3n (responsabilidad, respeto, honestidad y colaboraci\u00f3n son los que se encuentran enmarcados y colgados en la recepci\u00f3n de Distribuyamos S.A.).<\/p>\n A este momento la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 en manos de las personas, de sus decisiones y actuaciones, las cuales algunas veces van en detrimento del patrimonio y de los intereses comunes pero para ello, existen mecanismos que pueden parecer excesivos y extenuantes pero que son necesarios porque las empresas est\u00e1n creadas para generar riqueza y valor inicialmente de los socios y luego de las personas que por su experiencia y conocimiento son contratadas para el cumplimiento de los objetivos.<\/p>\n El jefe de almacenamiento y el administrador de inventarios se alteran al ver que han comenzado a perder el control de la situaci\u00f3n y caen en cuenta del abandono de algunas pr\u00e1cticas que les permitir\u00edan detectar fugas de mercanc\u00eda como las auditorias a veh\u00edculos que se realizaban todos los d\u00edas, descargando camiones ya facturados y verificando detalladamente su contenido; se eleg\u00edan veh\u00edculos al azar \u00f3 de despachos dudosos y tambi\u00e9n se realizaba seguimiento y trazabilidad[10]<\/a> en la log\u00edstica de reversa \u00f3 devoluciones, verificando que las recogidas de aver\u00edas a los clientes se ejecutaran con el formato designado y que se recibieran las cantidades y referencias que los clientes y\/o transportadores relacionaban en las facturas.\u00a0 Igualmente se ten\u00eda la presencia de personal de mesa de control de operaciones, funci\u00f3n asignada a dos auxiliares de confianza quienes verifican los acopios y cargues de mercanc\u00eda a los veh\u00edculos.\u00a0 Estos dos \u00faltimos ausentes de su funci\u00f3n debido a que uno de ellos hab\u00eda ca\u00eddo en incapacidad permanente por un accidente profesional, resultado de un mal manejo de cargas y el otro porque hab\u00eda sido utilizado para reforzar el equipo de acopios como consecuencia de la falta de recursos de personal que se estaba generando por la multiplicidad de tareas que se llevaban a cabo en el mismo lapso.<\/p>\n El viaje de Carlos<\/em><\/strong><\/p>\n En Estados Unidos, Carlos inicia su visita de 30 d\u00edas a trav\u00e9s de varias compa\u00f1\u00edas con tecnolog\u00eda de punta, modernos desarrollos de layout y t\u00e9cnicas vanguardistas de administraci\u00f3n de los recursos.\u00a0 Tiene contacto directo con sistemas de informaci\u00f3n en log\u00edstica como WMS[11]<\/a> y <\/strong>RFID[12]<\/a>, con dise\u00f1os de zonas de picking[13]<\/a> elevadas, optimizaci\u00f3n de los tiempos de operaci\u00f3n con la implementaci\u00f3n de bandas transportadoras y lo \u00faltimo en equipos m\u00f3viles para trabajo en alturas como montacargas trilaterales y para traslado de mercanc\u00edas como estibadores el\u00e9ctricos, adelantos que hicieron que Carlos tuviera a\u00fan m\u00e1s criterios de decisi\u00f3n para el desarrollo de soluciones a problemas estructurales no solo de la agencia sino tambi\u00e9n a nivel de toda la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n Veinte d\u00edas despu\u00e9s de iniciado \u00e9ste recorrido por las m\u00e1s importantes compa\u00f1\u00edas de log\u00edstica de Carolina del Sur, Carlos decide ponerse en contacto con el CEDI a trav\u00e9s de una video llamada a Pablo, preocupado por su proceso de adaptaci\u00f3n y los resultados.\u00a0 Lo primero que sorprende a Carlos es la noticia que recibe:<\/p>\n “Jefe, estoy muy preocupado porque hace dos d\u00edas, cuando proced\u00edamos a despachar un traslado de mercanc\u00edas de baja rotaci\u00f3n para la sede principal, detectamos un faltante bastante significativo en un inventario de art\u00edculos valorizados que se encontraban en el cuarto para mercanc\u00edas que requieren vigilancia especial”.\u00a0 Carlos se siente impotente frente a \u00e9ste hecho e incapaz de tomar cualquier decisi\u00f3n en la distancia y exige a Pablo que inmediatamente se comunique del hecho al Gerente Regional y al Director Nacional de Log\u00edstica quienes tienen el dominio sobre las decisiones y deben asumir la autoridad dentro de la agencia y el \u00e1rea tras la ausencia de Carlos.<\/p>\n Pablo, quien ya conoce el dif\u00edcil temperamento de Manuel el Gerente Regional caracterizado por ser bastante duro y franco al dirigirse a su equipo, temeroso, se acerca a su oficina al d\u00eda siguiente de la video llamada de Carlos y le relata los nuevos acontecimientos.<\/p>\n Manuel es un gerente exitoso, enfocado en los resultados y con 15 a\u00f1os trabajando para la compa\u00f1\u00eda, es de la entera confianza de la junta directiva y ha demostrado tener habilidad y visi\u00f3n para los negocios pero para muchos, es un profesional de aquellos que predica el refr\u00e1n: “el fin justifica los medios”, que con esa ense\u00f1a pretende apabullar a su equipo de trabajo cuando sus propias decisiones superan los l\u00edmites impuestos, es impulsivo y arriesgado, ciertamente genera m\u00e1s temor que respeto y m\u00e1s coerci\u00f3n que compromiso, para algunos de sus colegas gerentes es un hombre sin escr\u00fapulos capaz de arriesgarlo todo con el fin de demostrar su fuerza y poder,\u00a0 habilidoso en el manejo del sistema de informaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda, conocedor profundo de los procedimientos y l\u00f3gicamente tambi\u00e9n….de como obviarlos.<\/p>\n Manuel est\u00e1 desconcertado, las p\u00e9rdidas superan el margen de rentabilidad del reciente evento y presiente que detr\u00e1s de todo puede haber algo a\u00fan m\u00e1s grande.\u00a0 Pablo y Diego (administrador de almacenamiento) son recriminados fuertemente y asumen con sumisi\u00f3n el hecho, sin embargo, en medio de todos los se\u00f1alamientos, sugieren un inventario de los art\u00edculos valorizados so pena de encontrar a\u00fan m\u00e1s faltantes a lo cual Manuel en medio de su ofuscaci\u00f3n, se opone y decide realizar por sus propios medios, algunas tomas f\u00edsicas con auxiliares de bodega de su confianza, las cuales se ejecutaron fuera del procedimiento definido por el \u00e1rea de log\u00edstica para tal fin.\u00a0<\/p>\n Pablo y Diego hacen lo suyo, deciden ejecutar algunos inventarios, utilizan las herramientas tecnol\u00f3gicas de toma f\u00edsica y descargan los datos en el computador pero no hay claridad en cuanto al procedimiento, su confiabilidad es nula y el equipo no identifica claramente la mercanc\u00eda (aver\u00edas, obsoletos, devoluciones, etc), adem\u00e1s debido tal vez a su falta de experiencia y a\u00fan m\u00e1s grave, a la falta de direccionamiento, pierden el impulso y caen nuevamente en el d\u00eda a d\u00eda, los resultados de los pocos inventarios que hicieron son desastrosos al cuantificar los faltantes y prefieren esperar hasta cuando Carlos regrese de su viaje para dejar que \u00e9l sea quien tome las decisiones en un t\u00edpico comportamiento de avestruz “ocultando su cabeza en la tierra”[14]<\/a>.\u00a0 No deber\u00eda ser una justificaci\u00f3n pero Diego quien deber\u00eda guiar finalmente a Pablo debido a que conoce a profundidad los procesos y tiene m\u00e1s recorrido en la organizaci\u00f3n, empieza a hacer se\u00f1alamientos sobre la gesti\u00f3n de inventarios, sin reconocer la responsabilidad que tiene.\u00a0 La ejecuci\u00f3n de la tarea no tiene ninguna metodolog\u00eda y es arbitraria, carece de estructura y concepto, los datos no son fieles pero dan algunos “visos” de la situaci\u00f3n real.\u00a0 Pablo, de alguna forma tambi\u00e9n cree que puede justificar lo ocurrido desde su situaci\u00f3n personal y su entorno.\u00a0 Entonces cada uno empieza a polarizarse y a defender su territorio, la sinergia del trabajo en equipo empez\u00f3 a perderse y empezaron a notarse permanentes roces entre colaboradores que impactaron fuertemente en el clima laboral del centro de distribuci\u00f3n.<\/p>\n Manuel recuerda que durante el evento se detect\u00f3 el faltante de alguna mercanc\u00eda y decide iniciar su b\u00fasqueda por all\u00ed, solicita a los auxiliares realizar inventarios a esas referencias y encuentra faltantes tambi\u00e9n, estresado por el resultado, decide llamar a Palomari (Director Nacional de Log\u00edstica) para comentarle sobre los hechos y para sorpresa de Manuel es \u00e9l quien lo entera de la situaci\u00f3n.\u00a0<\/p>\n No fue la mejor bienvenida<\/em><\/strong><\/p>\n Palomari, inicialmente muestra preocupaci\u00f3n, pero siente que es una responsabilidad de agencia, que la sede principal cuenta con un director de log\u00edstica en cada una de las bases de operaciones para que tome cartas en el asunto y decida qu\u00e9 se debe hacer. A\u00fan as\u00ed, pasan 10 d\u00edas y decide visitar San Bernardo del Viento con el fin de verificar la situaci\u00f3n.\u00a0 Tal vez lo que prepara es informaci\u00f3n para encontrar un “chivo expiatorio” en toda \u00e9sta cadena de errores y no se enfoca en una soluci\u00f3n contundente para amilanar las acciones que se estaban llevando a cabo y que permiten la fuga de mercanc\u00edas por un medio a\u00fan indeterminado.\u00a0 Esa es una posici\u00f3n algo com\u00fan entre los gerentes que se enfocan en las personas y los hechos buscando culpables mas no en los resultados.<\/p>\n En San Bernardo del Viento es recibido Carlos, en medio de la incertidumbre por todos los hechos acaecidos durante su ausencia, matizados por la ansiedad que tiene todo el equipo de log\u00edstica de la agencia por conocer los resultados de la visita a Estados Unidos.\u00a0 Carlos llega sigiloso, en \u00e9ste momento est\u00e1 desconfiando de todos los colaboradores,\u00a0 Manuel lo mantiene al margen de la situaci\u00f3n porque est\u00e1 seguro de que \u00e9l es quien con su astucia y bagaje puede superarlo pero ambos son consientes que no es f\u00e1cil, que todos est\u00e1n jugando en el filo de la navaja.\u00a0 La credibilidad y la confianza de la compa\u00f1\u00eda sobre el personal administrativo de la agencia est\u00e1 deteriorada y es un factor generador de tensi\u00f3n para cada uno de los involucrados en las decisiones.<\/p>\n Manuel utiliz\u00f3 una medida dr\u00e1stica de choque, cancel\u00e1ndole el contrato a dos auxiliares por presunci\u00f3n de participaci\u00f3n en usurpaci\u00f3n de los bienes de la compa\u00f1\u00eda; pero sin pruebas y sin testimonios de testigos no hubo m\u00e1s remedio que indemnizarlos. Tambi\u00e9n se hab\u00eda iniciado hace una semana el uso del pol\u00edgrafo a todos y cada uno de los auxiliares de bodega, situaci\u00f3n que no es c\u00f3moda para ninguno incluyendo al jefe de almacenamiento porque es un hombre de grandes calidades humanas y profesionales as\u00ed que le afecta estar en entredicho tanto \u00e9l como su gesti\u00f3n y aparte de ello la de su equipo, ante las directivas.\u00a0<\/p>\n El gerente consider\u00f3 que la expulsi\u00f3n de los auxiliares coaccionar\u00eda al personal y por esa v\u00eda encontrar\u00eda los culpables si los hab\u00eda pero finalmente a pesar de la presi\u00f3n ejercida ninguno dio declaraciones claras y todo se redujo a que en la prueba poligr\u00e1fica se hallaran cuatro presuntos culpables.\u00a0 Se declara la presunci\u00f3n del hecho debido a que la prueba no es v\u00e1lida jur\u00eddicamente por lo cual no sirve para incriminar a los acusados.<\/p>\n Ante \u00e9ste nuevo panorama, la orden de la vicepresidencia administrativa y financiera es cambiar gradualmente y en un per\u00edodo no superior a un mes al 100% del personal operativo, la instrucci\u00f3n es contundente e inamovible.<\/p>\n Manuel, con ese olfato que lo caracteriza y su incisivo, \u00e1cido e insistente estilo gerencial que lo caracteriza quiere llegar al fondo de la verdad y entra a revisar detalladamente los movimientos de inventario de la mercanc\u00eda de valor m\u00e1s representativo, para \u00e9sta tarea se apoya en Carlos y pasan 5 d\u00edas analizando, validando documentos y ejecutores.\u00a0 Al revisar, intuyen que los implicados son h\u00e1biles, conocedores profundos de la estructura y sus debilidades, que tienen una l\u00f3gica a\u00fan incomprensible que les facilit\u00f3 las cosas y consideran que todo pudo estar “orquestado” por alguien que sab\u00eda muy bien lo que estaba haciendo,\u00a0 ese autor intelectual, desconocido hasta ahora, pod\u00eda controlar en la distancia los movimientos del personal y el inventario, con sutileza, ten\u00eda el poder suficiente para enmascarar sus acciones turbias.\u00a0<\/p>\n Es importante recalcar la desconfianza que se respira en el ambiente con \u00e9sta situaci\u00f3n, tanto as\u00ed que Palomari empez\u00f3 a ser blanco de toda serie de cr\u00edticas debido a algunas decisiones tomadas durante la ausencia de Carlos, por ejemplo consinti\u00f3 el que no se ejecutaran inventarios, estuvo al margen del evento llevado a cabo el cual era un factor de riesgo debido a que nunca se hab\u00eda realizado en la compa\u00f1\u00eda, permiti\u00f3 que jefes de \u00e1rea tomaran decisiones que no eran de su nivel de responsabilidad, estuvo ausente cuando era necesaria su presencia y permaneci\u00f3 al margen inclusive de las decisiones que Manuel tom\u00f3 discrecionalmente e inmiscuy\u00e9ndose en el \u00e1rea de log\u00edstica, que de acuerdo a la estructura y organigrama (VER ANEXO No7), no era de su competencia.<\/p>\n El vicepresidente administrativo pide un informe para tener claridad sobre los hechos ocurridos porque el tema a llegado a o\u00eddos de los socios y se ejerce una fuerte presi\u00f3n sobre Palomari quien recibe un e-mail de Calvaccio (vicepresidente administrativo) cit\u00e1ndolo a su oficina.<\/p>\n “Hola Palomari, nos vemos ma\u00f1ana en mi oficina a primera hora para que definamos la ejecuci\u00f3n del informe de lo que pas\u00f3 en la agencia de San Bernardo del Viento \u00a0y le demos tranquilidad a los socios con un\u00a0 plan de acci\u00f3n claro”.<\/em><\/p>\n Palomari llega cumplidamente a la cita y en medio de la tensi\u00f3n hay un saludo fr\u00edo y sin manifestaciones de afecto como siempre hab\u00eda sido la relaci\u00f3n de ellos, se preguntaban por la familia, todo dentro de un clima de aprecio y respeto mutuo.\u00a0 Calvaccio pide tomar asiento y le indica a Palomari que est\u00e1 sintiendo en sus entra\u00f1as que hay algo en las decisiones de log\u00edstica que no lo tienen tranquilo, interpela varias veces a Palomari sobre su responsabilidad y pr\u00e1cticamente lo se\u00f1ala como uno de los culpables.\u00a0 Palomari, reconocido por su genio vol\u00e1til y explosivo responde con vehemencia: “pues sr. Calvaccio si considera que mi trabajo es deficiente y tiene mi imagen en entredicho tome de una vez por todas una decisi\u00f3n porque no voy a permitir que me maltrate y pisotee de esa forma”.\u00a0 Calvaccio reacciona airadamente y lo interpela: “pues Palomari, lo mejor es que se vaya porque yo tampoco voy a tolerar m\u00e1s \u00e9ste tipo de reacciones,”\u00a0 Calvaccio levanta el tel\u00e9fono y le indica a Recursos Humanos que se ha decidido no contar m\u00e1s con Palomari pero no hace precisi\u00f3n sobre la forma, Palomari se ausenta del recinto cerrando fuertemente la oficina de Calvaccio.\u00a0 Al siguiente d\u00eda, un poco m\u00e1s calmados, Palomari le extiende la carta de renuncia a Calvaccio quien la recibe sin musitar palabra ni manifestar ninguna expresi\u00f3n en su rostro, estrechan la mano y Palomari entrega su cargo en cinco d\u00edas a un encargado designado por Calvaccio.<\/p>\n Carlos esta <\/strong>un tanto sorprendido por los \u00faltimos hechos, aun cuando el hermetismo es total, los rumores sobre la desvinculaci\u00f3n de Palomari se expanden\u00a0 r\u00e1pidamente.\u00a0 Carlos decide llamar a Calvaccio porque quiere dejar muy en claro cual es su situaci\u00f3n y posici\u00f3n frente a lo ocurrido:<\/p>\n “Don Calvaccio, quiero que conozca mi posici\u00f3n y opini\u00f3n sobre todo lo ocurrido en San Bernardo del Viento, creo que a\u00fan no conoce algunos detalles”<\/p>\n Calvaccio: “Carlos, es confidencial \u00f3 cree que podemos hablarlo abiertamente en la oficina”<\/p>\n Carlos. “Es confidencial, quisiera que primero me escuchara para que tenga claro lo que pienso sobre todo esto”.<\/p>\n Calvaccio: “Esta bien, ma\u00f1ana viajar\u00e9 a San Bernardo del Viento y nos encontraremos en el aeropuerto”.<\/p>\n Carlos ha logrado su cometido, tener una entrevista personal con Calvaccio, de inmediato prepara un informe gerencial detallado donde explica cronol\u00f3gicamente lo ocurrido y lo env\u00eda al e-mail de Calvaccio como un “abrebocas” de lo que ser\u00eda su entrevista.<\/p>\n Al d\u00eda siguiente Carlos se encuentra con Calvaccio en el aeropuerto pero la entrevista es corta, Calvaccio es fr\u00edo y cierra todo en tres frases:<\/p>\n “Carlos creo que se han cometido demasiados errores, ya he visto tu informe y en realidad no s\u00e9 cual era la decisi\u00f3n que deb\u00eda tomar, si echarte a ti \u00f3 a Palomari, creo que ya la log\u00edstica de \u00e9sta compa\u00f1\u00eda est\u00e1 demasiado deteriorada administrativamente con todos estos eventos, la \u00faltima oportunidad que tienes es presentar el informe que me enviaste y una estrategia log\u00edstica de mejoramiento que asegure que estas cosas no volver\u00e1n a ocurrir” y all\u00ed termin\u00f3 la conversaci\u00f3n.<\/p>\n A la semana siguiente Carlos recibe un e-ticket en su correo, para tomar el primer vuelo a la capital donde se encuentra la agencia central, as\u00ed que prepara todos los documentos y su intervenci\u00f3n.\u00a0 Carlos ya en la agencia central comienza su intervenci\u00f3n as\u00ed. “se\u00f1ores, aunque comprendo las dudas y falta de confianza generada por nuestro sistema log\u00edstico nuestros problemas son de fundamento y por tal motivo los cambios deben ser radicales”<\/p>\n Calvaccio: Carlos, no nos puedes decir ahora que siempre hemos trabajado mal, las personas que dise\u00f1aron nuestro sistema log\u00edstico son expertos en la materia”<\/p>\n Carlos: “los sistemas log\u00edsticos evolucionan, al igual que los controles, los equipos, la infraestructura de hace 5 a\u00f1os no es \u00fatil ahora y nuestra creciente expansi\u00f3n no fue planificada con un trazabilidad adecuada para el estado actual de la operaci\u00f3n”<\/p>\n Calvaccio.\u00a0 Bueno entonces que se propone, necesitamos resultados inmediatos.<\/p>\n Carlos: Las primeras acciones ser\u00e1n estrategias blandas[15]<\/a>, inicialmente un redistribuci\u00f3n de funciones, un programa de capacitaci\u00f3n en procedimientos y una asignaci\u00f3n de roles diferenciales y definidos.\u00a0 Todos los procedimientos se deben revisar minuciosamente, se adecuar\u00e1n a las condiciones actuales y se difundir\u00e1n ampliamente garantizando su cumplimiento.\u00a0 El personal debe contar con una metodolog\u00eda de trabajo precisa que represente mayor seguridad y menos vulnerabilidad.<\/p>\n Calvaccio.\u00a0 Y si esa es la soluci\u00f3n \u00bfporque no se hizo antes?<\/p>\n Carlos: Nuestros m\u00e9todos y personal eran id\u00f3neos para la situaci\u00f3n de hace dos a\u00f1os pero el crecimiento en volumen sumado a la complejidad que ahora tiene el negocio y las variaciones en las condiciones del mercado hicieron colapsar la estructura por falta de preparaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.\u00a0 Una vez la estrategia blanda tenga control sobre la situaci\u00f3n actual y se haya convertido en un h\u00e1bito, estaremos preparados para dar el salto a la inversi\u00f3n en nuevas tecnolog\u00edas que tuve la oportunidad de ver en mi viaje a Estados Unidos como RFID y WMS. (Ver anexo).<\/p>\n Calvaccio:\u00a0 \u00bfY en verdad cree que esa es la mejor alternativa?<\/p>\n PIES DE PAGINA: – EXPLICACION<\/p>\n [14]<\/a> El avestruz oculta su cabeza entre la tierra como mecanismo natural de defensa, considerando que el abstraerse del medio y al no reconocer el entorno, las situaciones de peligro se desaparecer\u00e1n<\/p>\n [15]<\/a> Las estrategias blandas se basan en los procesos y procedimientos (tecnolog\u00edas blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad. Cuando se necesita transferencia de tecnolog\u00edas es necesario recordar las llamadas “4 Aes” de la transferencia tecnol\u00f3gica: Acceso, Asimilaci\u00f3n, Adaptaci\u00f3n y Aplicaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda.<\/p>\n \u00a0ANEXO 1<\/p>\n CRONOGRAMA DE INDUCCION<\/p>\n ANEXO 2- CUADRO DE VENTAS<\/p>\n \u00a0 ANEXO 3- CUADRO DE IMPORTACIONES<\/p>\n ANEXO 4- DEVOLUCIONES SOBRE VNETAS<\/p>\n ANEXO 5- PEDIDOS DESPACHADOS<\/font><\/p>\n ANEXO 6- TOTAL DE CAJAS MOVILIZADAS<\/p>\n ANEXO 7 – PRODUCTIVIDAD DEL CEDI-PEDIDOS DESPACHADOS VS. PEDIDOS SOLICITADOS<\/p>\n ANEXO 8 – ORGANIGRAMA<\/p>\n ANEXO 9 – CICLO OPERATIVO<\/p>\n DISTRIBUYAMOS S.A. “En la log\u00edstica est\u00e1 todo por hacerse” Cuando Pablo lleg\u00f3 a la compa\u00f1\u00eda Pablo, un novato ingeniero industrial con alguna experiencia en inventarios en compa\u00f1\u00edas incipientes y en crecimiento, decide darle un viraje a su vida laboral y buscar nuevos horizontes.\u00a0 Distribuyamos S.A., la compa\u00f1\u00eda distribuidora n\u00famero uno del pa\u00eds que basa … Seguir leyendo <\/span>
[1]<\/a> Sku: El SKU proviene del acr\u00f3nimo de Stock Keeping Unit. Es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistem\u00e1tico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. La pronunciaci\u00f3n puede ser tanto en espa\u00f1ol “ese-ka-u”\/”esk\u00fa” como en ingl\u00e9s “es-key-i\u00fa”. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.[2]<\/a> ERP: Los sistemas de planificaci\u00f3n de recursos de la empresa (en ingl\u00e9s ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gesti\u00f3n de informaci\u00f3n que integran y automatizan muchas de las pr\u00e1cticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.[3]<\/a> Crossdocking: se denomina a la pr\u00e1ctica de descargar una mercanc\u00eda desde un trailer o contenedor de gran capacidad, o tren entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercanc\u00edas provenientes de diferentes or\u00edgenes.En sentido estricto el cross-docking se hace sin ning\u00fan tipo de almacenaje intermedio. Este sistema es utilizado principalmente por grandes distribuidores, Carrefour, Grupo Eroski, entre otros. Su intenci\u00f3n es acordar con los proveedores un reparto diario para reducir costes de recepci\u00f3n, almacenaje y preparaci\u00f3n.Para este sistema, se est\u00e1n implantando \u00faltimamente maquinas clasificadoras, que por medio de cintas transportadoras, y un sistema de clasificaci\u00f3n, son capaces de distribuir autom\u00e1ticamente la mercanc\u00eda por bocas de salida marcando el ritmo al operario, con el fin de abaratar costes.[4]<\/a> Interfaz. Conexi\u00f3n e interacci\u00f3n entre hardware, software y el usuario. El dise\u00f1o y construcci\u00f3n de interfaces constituye una parte principal del trabajo de los ingenieros, programadores y consultores. Los usuarios “conversan” con el software. El software “conversa” con el hardware y otro software. El hardware “conversa” con otro hardware. Todo este “di\u00e1logo” no es m\u00e1s que el uso de interfaces. Las interfaces deben dise\u00f1arse, desarrollarse, probarse y redise\u00f1arse; y con cada encarnaci\u00f3n nace una nueva especificaci\u00f3n que puede convertirse en un est\u00e1ndar m\u00e1s, de hecho o regulado.[5]<\/a> Layout: Cuando se usa el t\u00e9rmino Layout en planta, se alude a veces la disposici\u00f3n f\u00edsica ya existente, otras veces a una distribuci\u00f3n proyectada frecuentemente al \u00e1rea de estudio \u00f3 al trabajo de realizar una distribuci\u00f3n en planta.[6]<\/a> Ajuste anual de los inventarios. Los contribuyentes no obligados a determinar el costo de enajenaci\u00f3n de los activos movibles por el sistema de inventarios permanentes, determinar\u00e1n el costo de venta y el inventario final del respectivo a\u00f1o, ajustando por el PAAG el inventario pose\u00eddo el \u00faltimo d\u00eda del a\u00f1o inmediatamente anterior al gravable, registrando el ajuste como mayor valor del inventario y como contrapartida un cr\u00e9dito en la cuenta de correcci\u00f3n monetaria fiscal.\u00a0 .\u00a0 Estatuto Tributario, Decreto 416 de 2003, Art\u00edculo 3.Para tal efecto se deber\u00e1 ejecutar por lo menos un inventario total dentro del a\u00f1o anterior al gravable ya sea c\u00edclico \u00f3 diario.[7]<\/a> Se llama “contribuci\u00f3n marginal” o “margen de contribuci\u00f3n” a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.[8]<\/a> Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la denominaci\u00f3n anglosajona como “Activity Based Costing” (ABC) se presentan como una herramienta \u00fatil de an\u00e1lisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gesti\u00f3n empresarial[9]<\/a> La publicidad POP, o mejor dicho, el material POP (Point Of Purchase) se refiere a todos los objetos que sirven para apoyar la publicidad de alg\u00fan producto o empresa, se usa para hacer llegar la publicidad al cliente, en forma de objetos que utilice, como bol\u00edgrafos, agendas, gorras, franelas, reglas, etc.[10]<\/a> El t\u00e9rmino trazabilidad es definido por el Comit\u00e9 de Seguridad Alimentaria de AECOC as\u00ed: “Se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el hist\u00f3rico, la ubicaci\u00f3n y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a trav\u00e9s de unas herramientas determinadas.”[11]<\/a> Warehouse Management System (WMS) integra software, hardware y equipos perif\u00e9ricos para administrar en tiempo real los inventarios, espacio, equipamiento y actividades en almacenes y centros de distribuci\u00f3n, con el objeto de maximizar la eficiencia de movilizar los productos al mercado.\u00a0 Adem\u00e1s se ocupa de monitorear el desempe\u00f1o de los procesos de recepci\u00f3n, almacenaje, picking y despacho.\u00a0 Los WMS surgieron en la d\u00e9cada de los setenta para permitir el rastreo en tiempo real de los materiales y la administraci\u00f3n de los recursos en almacenes convencionales.\u00a0 Hoy en d\u00eda muchos WMS tambi\u00e9n brindan soporte al servicio de almacenamiento mecanizado mediante interfaces a equipos automatizados de manipuleo de materiales.[12]<\/a> RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en espa\u00f1ol Identificaci\u00f3n por radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperaci\u00f3n de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, transponedores o tags RFID. El prop\u00f3sito fundamental de la tecnolog\u00eda RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un n\u00famero de serie \u00fanico) mediante ondas de radio. Las tecnolog\u00edas RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (Automatic Identification, o Identificaci\u00f3n Autom\u00e1tica).Una etiqueta RFID es un dispositivo peque\u00f1o, similar a una pegatina, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentaci\u00f3n el\u00e9ctrica interna, mientras que las activas s\u00ed lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visi\u00f3n directa entre emisor y receptor.[13]<\/a> Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos. Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro\u00adductos<\/p>\n![\"CRONOGRAMA](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-1.thumbnail.JPG\")
<\/a><\/p>\n![\"ANEXO](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-2.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"CUADRO](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-3.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"Devoluciones](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-4.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/font><\/p>\n![\"PEDIDOS](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-5.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"TOTAL](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-6.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"PRODUCTIVIDAD](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-7.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"ORGANIGRAMA\"](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-8.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"CICLO](\"http:\/\/www.icesi.edu.co\/blogs\/casodistribuyamos\/files\/2008\/07\/anexo-9.thumbnail.jpg\")
<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"