{"id":4430,"date":"2019-03-13T10:08:55","date_gmt":"2019-03-13T15:08:55","guid":{"rendered":"http:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/?p=4430"},"modified":"2019-05-13T12:01:02","modified_gmt":"2019-05-13T17:01:02","slug":"distrinox-como-crecer-rentablemente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/distrinox-como-crecer-rentablemente\/","title":{"rendered":"Distrinox, \u00bfc\u00f3mo crecer rentablemente?"},"content":{"rendered":"

Resumen<\/strong><\/p>\n

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El objetivo de este caso de estudio es llevar a la pr\u00e1ctica la gesti\u00f3n de clientes en una empresa colombiana importadora y comercializadora de acero inoxidable para garantizar su crecimiento rentable. Para lo anterior, se ha recopilado informaci\u00f3n del mercado, los competidores, la empresa, sus productos y sus clientes para que el lector recomiende acciones en cuanto a la oferta de productos y servicios, y as\u00ed crecer rentablemente.<\/div>\n
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1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/div>\n
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A finales del a\u00f1o 2015, la econom\u00eda colombiana se vio afectada por la ca\u00edda de los precios del petr\u00f3leo, la reducci\u00f3n en la inversi\u00f3n extranjera, la reducci\u00f3n en las exportaciones y la devaluaci\u00f3n del peso colombiano en m\u00e1s del 50% con respecto al d\u00f3lar. Estas nuevas condiciones econ\u00f3micas del pa\u00eds han hecho que don Pedro, gerente de la Distribuidora de Acero Inoxidable Ltda. (Distrinox)1 de la ciudad de Cali (Colombia), re plantee su estrategia de crecimiento de manera rentable para su negocio en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/div>\n
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Adicionalmente, se debe tener presente que el acero inoxidable que se utiliza en Colombia es importado en su totalidad y a causa de la devaluaci\u00f3n del peso, su costo en pesos subi\u00f3 en m\u00e1s del 50%, frenando su consumo industrial y desatando una mayor competencia de precios en el sector. Dado lo anterior, el lector luego de analizar las cifras del mercado del acero inoxidable en Colombia para los a\u00f1os 2015 y 2016, referente a las importaciones de la industria, los comercializadores nacionales y locales, los productos derivados, as\u00ed como los clientes de Distrinox, debe recomendarle a don Pedro una alternativa de crecimiento, justificarla y darle algunas pautas sobre c\u00f3mo implementarla.<\/div>\n
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Este caso comprende cinco secciones adicionales a esta introducci\u00f3n. En la segunda secci\u00f3n est\u00e1 el marco te\u00f3rico en<\/div>\n
el que se plantean los fundamentos de la orientaci\u00f3n al mercado y la gesti\u00f3n de clientes de un negocio a partir del conocimiento del mercado. En la tercera, se presenta informaci\u00f3n del mercado de acero inoxidable en Colombia con las cifras de importaciones en toneladas y de productos derivados de los principales importadores del pa\u00eds. En la cuarta, se hace una descripci\u00f3n de la empresa Distrinox, los segmentos del mercado que atiende, su portafolio de productos y los hallazgos de una investigaci\u00f3n hecha en el 2016 a algunos de sus clientes. En la quinta, se hacen unos comentarios adicionales sobre el estudio del caso. Por \u00faltimo, en la sexta secci\u00f3n se listan unas preguntas de orientaci\u00f3n al lector para tener en cuenta en la soluci\u00f3n del caso.<\/div>\n<\/div>\n
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2. Marco te\u00f3rico<\/strong><\/div>\n
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Las estrategias funcionales de todas las \u00e1reas de una empresa deben contribuir y estar alineadas con la estrategia del<\/div>\n
negocio para que esta sea efectiva (Porter, 1998). En este sentido, la estrategia de mercadeo se ha vuelto muy importante dados los cambios en la econom\u00eda colombiana y la consiguiente dificultad de las empresas para mantener su rentabilidad y crecer de una manera sostenible y rentable en el tiempo. Desde los a\u00f1os 90, en la disciplina del mercadeo se ha venido trabajando el concepto de orientaci\u00f3n al mercado como una estrategia apoyada en el mercado que le garantiza a las empresas un desempe\u00f1o superior frente a sus competidores (Deshpande, Farley y Webster, 1993;Kohli y Jaworski, 1990;Narver y Slater, 1990). M\u00faltiples estudios emp\u00edricos y metaan\u00e1lisis sobre la relaci\u00f3n entre la orientaci\u00f3n al mercado y los resultados de las empresas se han venido realizando a nivel mundial para mostrar la validez de la orientaci\u00f3n al mercado como una ventaja competitiva para un desempe\u00f1o superior<\/div>\n<\/div>\n
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(Castellanos Ordo\u00f1ez y Solano Arboleda, 2017; Rodriguez-Cano, Carrillat y Jaramillo, 2004). Adicionalmente, varios autores han continuado desarrollando el concepto de orientaci\u00f3n al mercado facilitando su utilizaci\u00f3n e implementaci\u00f3n por los gerentes de las empresas. Al respecto, los desarrollos m\u00e1s relevantes son el \u00e9nfasis de la orientaci\u00f3n al cliente (Blattberg y Deighton, 1996; Heskett y Schlesinger, 1994; Peppers, Rogers y Dorf, 1999) y la gesti\u00f3n de relaciones con los clientes de la empresa (Day, 2003; Hunt, 2000). La teor\u00eda establece que una empresa que conoce su mercado y act\u00faa sobre \u00e9l, est\u00e1 orientada a este, obteniendo una ventaja competitiva que le brinda un desempe\u00f1o superior al de sus competidores en la industria. Al respecto, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Estos compradores comparten una necesidad o deseo particular que puede ser satisfecho a trav\u00e9s de relaciones de intercambio (Kotler y Amstrong, 2013). De igual<\/div>\n
manera, la estrategia en mercadeo busca la fuente de la ventaja competitiva para la empresa a trav\u00e9s del conocimiento del mercado y la alineaci\u00f3n con los recursos y capacidades de la empresa. Por consiguiente, las empresas gestionan su relaci\u00f3n con el entorno, para as\u00ed maximizar su rentabilidad, mediante la apropiaci\u00f3n y uso de recursos y capacidades exclusivas que les permita lograr una ventaja competitiva y un rendimiento superior (Barney<\/div>\n
,2001, 2014); la gesti\u00f3n de clientes y la relaci\u00f3n con ellos es una de estas capacidades. En el desarrollo de las capacidades de gesti\u00f3n de clientes sobresalen tres modelos iniciales: la cadena de servicio-rentabilidad de<\/div>\n
Heskett y Schlesinger (1994), la adquisici\u00f3n-retenci\u00f3n-ventas de Blattberg y Deighton (1996) y el mercadeo<\/div>\n
uno-a-uno de Peppers y Rogers (1999). La premisa de los tres modelos mencionados es el mercadeo relacional, es decir, crecer con los clientes rentables de la empresa de manera consistente teniendo en cuenta el tipo de industria y la etapa en que se encuentra la relaci\u00f3n cliente-proveedor en el ciclo de vida del cliente. En paralelo con el desarrollo de estos modelos, la Internet se constituye a mediados de los a\u00f1os 90 como una red de redes de servidores capaces de comunicarse entre ellos de manera sencilla. Adicionalmente, se crean las bases de datos de relaciones necesarias para gestionar la informaci\u00f3n del mercado por parte de las empresas de una manera f\u00e1cil y econ\u00f3mica, dando auge al mercadeo relacional. A continuaci\u00f3n, se describe el modelo de gesti\u00f3n avanzada de clientes de Narayandas (2002)<\/div>\n
, que se fundamenta en la cadena de servicio rentabilidad, para su utilizaci\u00f3n en la soluci\u00f3n del caso. Considerando que el principal activo de una empresa son sus clientes, en especial si son rentables, y que los activos de una empresa deben ser gestionados para aumentar el valor de la misma, entonces los clientes no son la excepci\u00f3n. En este<\/div>\n
sentido, el modelo de gesti\u00f3n de clientes se ilustra en la figura 1, el cual consta de cuatro pasos no necesariamente secuenciales, pero para facilitar la explicaci\u00f3n del modelo se toman como tal.<\/div>\n
En el primer paso, se escogen los clientes con quienes se pretende crecer de manera rentable y que est\u00e9n dispuestos a<\/div>\n
invertir en el proceso. Una vez se han escogido, se procede al segundo paso que consiste en desarrollar en conjunto las actividades a ejecutar por ambas partes (empresa y clientes) en pro del objetivo planteado. En tercer lugar y luego de haber empezado a ejecutar las acciones definidas en el punto anterior, se procede a verificar si las acciones est\u00e1n dando el resultado esperado o es necesario ajustarlas para logar el objetivo. En cuarto lugar, se determinan las acciones principales que se desarrollaron y ayudaron a cumplir el objetivo de crecimiento rentable deseado.<\/div>\n
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Antes de continuar con la descripci\u00f3n del modelo, se debe tener presente que un cliente es un comprador de los productos y servicios de la empresa, mientras que un prospecto es un comprador potencial de los productos y servicios de la empresa.<\/div>\n
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Figura 1. El modelo de gesti\u00f3n de clientes.<\/div>\n
Fuente: elaborado con base en Narayandas (2002).<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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A continuaci\u00f3n, se explican los pasos del modelo. Inicialmente, se deben escoger los clientes a atender. El punto de partida del proceso es la selecci\u00f3n de los clientes con quienes se quiere crecer. No todos los clientes son iguales y por lo tanto se deben tratar bien pero de manera diferente. Los clientes m\u00e1s valiosos para la empresa son aquellos que valoran su propuesta de valor y est\u00e1n dispuestos a pagar por ella, compran frecuentemente, hablan bien de la empresa, y por esta raz\u00f3n han invertido en recursos y capacidades que garantizan la propuesta de valor en el mediano plazo. La propuesta de valor de la empresa se define en t\u00e9rminos de los beneficios tangibles e intangibles que recibe el comprador al usar el producto o servicio, menos los costos incurridos en la consecuci\u00f3n del mismo. De esta manera, la empresa debe segmentar el mercado y escoger los clientes que mejor se adapten a su propuesta de valor para crecer con ellos.<\/div>\n
Un cliente de inter\u00e9s para la empresa es aquel cuyo valor en el tiempo es grande. El valor del cliente se define como la suma de las utilidades que deja este al comprar los productos y servicios en el transcurso de su relaci\u00f3n con la empresa. No todos los clientes de la empresa tienen el mismo valor en el tiempo.<\/div>\n
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Por ejemplo, hay clientes espor\u00e1dicos que compran de vez en cuando los productos, pero que no quieren tener un solo proveedor, igual siguen siendo clientes, hay que atenderlos bien y hay que tener claro que no vale la pena invertir en ellos pues no quieren o no pueden tener un solo proveedor. Una muestra de lo anterior, es la empresa que compra mediante licitaciones y escoge la oferta que cumple con sus requerimientos al menor precio.<\/p>\n

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Una vez se hayan escogido los clientes, se procede a desarrollar el portafolio de acciones para su crecimiento rentable<\/div>\n
con la empresa. En este segundo paso, la empresa debe desarrollar las estrategias individuales para gestionar el crecimiento rentable de cada uno de los clientes escogidos. En la gesti\u00f3n del portafolio de relaciones con cada cliente, se debe tener claro el valor creado en la relaci\u00f3n y las estrategias para llegar al potencial de compra del cliente en su ciclo de vida con la empresa.<\/div>\n
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En este sentido, la figura 2 muestra el proceso de transici\u00f3n de los clientes utilizando la matriz precio-costo de servir.<\/div>\n
El proceso inicia cuando el cliente busca productos, servicios e innovaci\u00f3n y est\u00e1 dispuesto a pagar por ello, la empresa a su vez debe invertir en \u00e9l para darse a conocer e iniciar la relaci\u00f3n. En el paso 2, el cliente compra y vuelve a comprar de manera habitual, la rentabilidad de la empresa aumenta al disminuir sus costos de atenci\u00f3n al mismo; consecuentemente, los clientes se vuelven fieles o desinformados. En el paso 3, el cliente es grande y rentable, convirti\u00e9ndose en un gran atractivo para la competencia, lo que obliga a la empresa a reducir el precio para mantenerlo. Dado el volumen de compra, el precio se vuelve muy importante para el cliente. Por \u00faltimo,<\/div>\n
el cliente quiere un precio bajo pero adem\u00e1s una alta inversi\u00f3n en la relaci\u00f3n para seguir con la empresa, los costos de servir aumentan y la rentabilidad disminuye. La empresa empieza a cuestionarse si vale la pena continuar con el cliente dado los excesivos requerimientos de atenci\u00f3n y la baja rentabilidad de este<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Figura 2. El proceso de transici\u00f3n de los clientes.<\/div>\n
Fuente: elaborado con base en Narayandas (2002)<\/div>\n<\/div>\n
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El punto de partida de las relaciones con los clientes es la definici\u00f3n y creaci\u00f3n de valor, por parte de la empresa, para el grupo de clientes escogidos. Para esto, es importante ubicar a los clientes en la matriz precio-costo de servir, verificar su rentabilidad y plantear estrategias para crecer con ellos. En la creaci\u00f3n de valor con el cliente es necesario definir los beneficios tangibles e intangibles y cuantificar los beneficios tangibles a recibir por \u00e9l en su relaci\u00f3n con la empresa. Los beneficios tangibles tienen un valor financiero que la empresa puede comunicar y el comprador verificar, mientras que los beneficios intangibles no son f\u00e1cilmente validables por el comprador. Para<\/div>\n
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Anderson, Narus y Narayandas (2009), valor es la cuantificaci\u00f3n de los beneficios (t\u00e9cnicos, de servicios y sociales) que un comprador recibe a cambio del dinero que paga por ellos. El valor se calcula como la diferencia entre los beneficios recibidos y los costos incurridos por un comprador. En las empresas, son varias las personas que participan en el proceso de compra, por ejemplo, los comit\u00e9s de compra. En la estimaci\u00f3n del valor creado es importante definir qui\u00e9nes son los participantes y cu\u00e1l es el valor a recibir por cada uno de ellos en la compra y uso de los productos y servicios en cuesti\u00f3n. Una vez se tenga claro el valor creado en la relaci\u00f3n con el cliente hay que definir su potencial de compra y las estrategias a utilizar. El proceso es: el prospecto compra alguno de los<\/p>\n

productos de la empresa convirti\u00e9ndose en su cliente, la empresa desarrolla estrategias para que vuelva a comprar, para que compre todo el portafolio de productos, y por \u00faltimo, para que lo siga haciendo durante el transcurso de su relaci\u00f3n con la empresa. Este proceso es din\u00e1mico y las estrategias desarrolladas deben ser adaptadas a los cambios en el entorno, el mercado y la competencia, que pueden afectar el valor creado. Las estrategias de crecimiento y rentabilidad corresponden en su mayor\u00eda a acciones desarrolladas con uno o m\u00e1s elementos<\/div>\n
de la mezcla de mercadeo. En este sentido, algunos ejemplos son: desarrollo o modificaciones de producto, creaci\u00f3n de servicios espec\u00edficos para un producto, desarrollo de campa\u00f1as de comunicaci\u00f3n para aumentar las ventas, capacitaci\u00f3n de vendedores y personal t\u00e9cnico en el uso y disposici\u00f3n del producto, y apertura de nuevos canales de distribuci\u00f3n para acceder a nuevos segmentos del mercado.<\/div>\n
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Por lo tanto, previo acuerdo con los clientes, se desarrollan las estrategias de crecimiento rentable y luego se dise\u00f1an los mecanismos de seguimiento a la relaci\u00f3n para el logro de los objetivos planteados por la empresa y el cliente, antes de su implementaci\u00f3n. El \u00e9xito en la implementaci\u00f3n del portafolio de relaciones es el compromiso del cliente, si no se tiene su compromiso es necesario esperar hasta tenerlo.  En el tercer paso, se hace seguimiento al portafolio de relaciones. A medida que las estrategias de crecimiento rentable acordadas con los clientes se van implementando, es necesario verificar peri\u00f3dicamente si los resultados esperados se est\u00e1n dando durante el ciclo de vida del cliente con la empresa. Para lo anterior es importante medir la satisfacci\u00f3n de los clientes y su lealtad con la empresa. A continuaci\u00f3n, se explican estos dos conceptos.<\/div>\n
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La satisfacci\u00f3n de un cliente se define como el grado de aceptaci\u00f3n del producto o servicio una vez ha sido usado o consumido, en comparaci\u00f3n con las expectativas del cliente antes de la compra. El concepto de satisfacci\u00f3n es un juicio emitido por el comprador luego del uso del producto. Es importante definir las preguntas, el momento en que se hacen y la persona o medio a utilizar al averiguar si un cliente est\u00e1 o no satisfecho con el producto de la empresa, para no sesgar su respuesta o posterior comportamiento. El prop\u00f3sito de las relaciones con el cliente es retenerlo para lograr su lealtad en el tiempo. Un cliente que compra los productos de la empresa frecuentemente es un cliente leal. La satisfacci\u00f3n de un cliente no es garant\u00eda de su lealtad, algunos clientes satisfechos van a comprar a la competencia al igual que todos aquellos que est\u00e1n insatisfechos con los productos y servicios de la empresa. En<\/div>\n
s\u00edntesis, un cliente satisfecho no necesariamente es un cliente leal pero s\u00ed es una condici\u00f3n esencial para su permanencia en la empresa.<\/div>\n
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Para medir la lealtad de los clientes,Narayandas (2002) desarroll\u00f3 el concepto de la escalera de la lealtad que se muestra en la figura 3. Los clientes avanzan en la escalera de la lealtad de manera secuencial a medida que van subiendo por ella. El punto de partida es clave en el desarrollo de la relaci\u00f3n, si el cliente no quiere o no puede, no hay nada que hacer y se debe evitar la inversi\u00f3n en la relaci\u00f3n hasta que las condiciones cambien. Los clientes al subir por la escalera van afianzando su lealtad con los comportamientos descritos, hasta llegar a invertir en la empresa creando una barrera de salida muy alta.<\/div>\n
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Figura 3.La escalera de la lealtad.<\/div>\n
Fuente: elaborado con base en Narayandas (2002)<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Por otra parte, la figura 4 muestra la tipolog\u00eda de los clientes de una empresa teniendo en cuenta la lealtad y el costo de servir. Los clientes m\u00e1s valiosos de una empresa son aquellos que compran frecuentemente la mayor\u00eda del portafolio y no requieren de mayor esfuerzo para atenderlos. Los socios son clientes leales que requieren un esfuerzo grande por la empresa debido a la caracterizaci\u00f3n de la industria; por ejemplo, en sectores de alta tecnolog\u00eda es necesario estar muy cerca de los clientes. Los clientes compradores de productos gen\u00e9ricos se distinguen por ser grandes compradores que buscan solo precio, nada de servicios adicionales. Por lo tanto, la empresa debe reconocerlos y no invertir en la relaci\u00f3n, pues es muy probable que compren los productos de la competencia. Por<\/div>\n
\u00faltimo, los clientes de bajo desempe\u00f1o son grandes compradores que exigen servicios adicionales para permanecer con la empresa. Dado lo anterior, la empresa debe evaluar en detalle la relaci\u00f3n con estos clientes para volverlos socios o disminuir el costos de servirlos antes que se conviertan en clientes que den perdidas de la empresa.<\/div>\n<\/div>\n
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Figura 4. La tipolog\u00eda de los clientes.<\/div>\n
Fuente: elaborado con base en Narayandas (2002)<\/div>\n<\/div>\n
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Por \u00faltimo, en el cuarto paso se enlazan los esfuerzos de gesti\u00f3n de clientes con la rentabilidad de los mismos. Se debe tener presente que el proceso de transici\u00f3n de los clientes durante su ciclo de vida con la empresa se define en t\u00e9rminos del costo de servir versus el precio pagado. En un entorno din\u00e1mico, donde los clientes cambian, la empresa debe ajustar su posici\u00f3n en la matriz precio-costo de servir cuando lo estime necesario. En este sentido, el valor creado se debe ir ajustando a los cambios del cliente, los movimientos de la competencia y al aprovechamiento de los recursos y capacidades de la empresa en la creaci\u00f3n de valor. Adicionalmente, las acciones ejecutadas con los clientes deben incrementar las compras y la rentabilidad de los mismos, lo que requiere de un monitoreo continuo para determinar cu\u00e1les son los impulsores del crecimiento y la rentabilidad en la relaci\u00f3n.<\/div>\n
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Por lo tanto, los clientes deben considerase como activos de la empresa, esto permite utilizar t\u00e9cnicas de valoraci\u00f3n financiera, c\u00f3mo el valor presente neto y el retorno sobre la inversi\u00f3n en su evaluaci\u00f3n. Otra manera de medir el crecimiento y la rentabilidad de los clientes es dividirlos en dos grupos: aquellos que se gestionan por compras y aquellos que se gestionan por rentabilidad. Los clientes que se gestionan por compras son aquellos que responden a las acciones de la empresa comprando m\u00e1s productos, m\u00e1s frecuentemente. El objetivo de la empresa es aumentar su participaci\u00f3n en la billetera del cliente, esto es, si un cliente compra $100 mensuales, entre m\u00e1s le compre a la empresa mayor ser\u00e1 la participaci\u00f3n. Si un cliente compra la mayor parte de su portafolio de necesidades a una empresa, m\u00e1s del 80%, le ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil tomar la decisi\u00f3n de comprarle a la competencia, pues el cliente tiene que<\/div>\n
empezar de cero una vez m\u00e1s.<\/div>\n
La gesti\u00f3n de clientes por rentabilidad significa que el portafolio de productos y servicios que compra un cliente debe ser un balance entre productos con bajo y alto margen de contribuci\u00f3n. El cliente ideal ser\u00e1 aquel que compra los productos de mayor margen a la empresa, maximizando la rentabilidad<\/div>\n
de la misma. En otras palabras, si un cliente no puede o no quiere crecer con la empresa, la empresa no debe invertir en el cliente y debe ofrecerle los productos y servicios con mayor margen.<\/div>\n
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En conclusi\u00f3n, las acciones que llevan a cabo las empresas con sus clientes para incrementar sus compras de manera<\/p>\n

rentable en el corto y mediano plazo garantizan su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. Los cuatro pasos mencionados son secuenciales y muestran un camino para lograr lo anterior. Es importante recordar que todos los clientes son diferentes y, por lo tanto, deben tratarse como tal para que se sientan satisfechos y sean leales a la empresa. De esta forma, las acciones con los clientes son individuales y a la medida de cada uno de ellos.<\/div>\n<\/div>\n
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\nCastellanos-Ordo\u00f1ez, G. (2018). Caso de estudio, Distrinox, C\u00f3mo crecer rentablemente, Estudios Gerenciales, 34 (146), 114-122.<\/a><\/div>\n<\/div>\n
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