{"id":4495,"date":"2019-04-24T11:18:07","date_gmt":"2019-04-24T16:18:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/?p=4495"},"modified":"2019-04-30T09:58:07","modified_gmt":"2019-04-30T14:58:07","slug":"metricas-del-cliente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/metricas-del-cliente\/","title":{"rendered":"M\u00e9tricas de cliente. C\u00f3mo medir la rentabilidad, la satisfacci\u00f3n y la fidelidad"},"content":{"rendered":"<blockquote><p>\u00bfQu\u00e9 es un \u201cbuen cliente\u201d? A muchas empresas que se\u00a0plantean esta pregunta les cuesta responderla de\u00a0manera sencilla. En este art\u00edculo exploraremos las\u00a0m\u00e9tricas de cliente desde sus dos grandes\u00a0dimensiones: lo que los clientes aportan a las empresas\u00a0(rentabilidad, est\u00e1tica y en el tiempo) y lo que las\u00a0empresas les aportan a ellos (satisfacci\u00f3n y fidelidad).\u00a0La visi\u00f3n completa del cliente se alcanza combinando\u00a0estas dos perspectivas con aspectos cualitativos que\u00a0pueden ser relevantes para nuestra estrategia\u00a0comercial en cualquier organizaci\u00f3n o industria.<\/p><\/blockquote>\n<p>Empezaremos este art\u00edculo con una\u00a0pregunta: \u201c\u00bfPor qu\u00e9 es importante tener m\u00e9tricas?\u201d. Y podemos responderla con una sola frase: \u201cLo que no se mide no existe\u201d. Esta afirmaci\u00f3n, atribuida a Peter Drucker, pero original de lord William Thomson Kelvin (el creador, en 1848, de la escala de temperatura Kelvin), tambi\u00e9n se puede aplicar a los clientes. Porque si no medimos y no definimos lo que es un \u201cbuen\u201d o un \u201cmal\u201d cliente, entonces, desde el punto de vista empresarial, todos los clientes acaban siendo iguales. Desafortunadamente, a\u00fan demasiadas compa\u00f1\u00edas carecen de esta visi\u00f3n. \u00bfPor qu\u00e9? Podemos argumentar dos razones:<\/p>\n<ul>\n<li>Porque no han considerado a los clientes\u00a0como un \u00e1rea estrat\u00e9gica.<\/li>\n<li>Por la complejidad inherente a la realidad de los clientes. Los factores que inciden en la medici\u00f3n de los clientes, ya se trate de personas (en entornos B2C) o de empresas (en entornos B2B), son mucho m\u00e1s complejos que aquellos que se tienen que manejar en otras \u00e1reas, lo que ha comportado m\u00e1s problemas para los directivos a la hora de encontrar un sistema adaptado a sus necesidades.<\/li>\n<\/ul>\n<p>No obstante, tambi\u00e9n es cierto que cada vez\u00a0son m\u00e1s las empresas para las cuales la clave\u00a0para aumentar su capacidad competitiva radica en la estrategia comercial, esto es, en entender c\u00f3mo optimizar su inversi\u00f3n en clientes para conseguir mejores resultados e, incluso,\u00a0para que los propios clientes se conviertan en\u00a0ventajas competitivas. Para estas organizaciones, la medici\u00f3n de clientes es el pilar sobre el\u00a0que se sustenta la toma de decisiones que constituye su estrategia.<\/p>\n<p><strong>El sistema de medici\u00f3n<\/strong><br \/>\nEste art\u00edculo propone un sistema de m\u00e9tricas\u00a0de clientes establecido sobre dos grandes \u00e1reas:\u00a0la rentabilidad, por un lado, y la satisfacci\u00f3n y la fidelidad, por otro. Mientras que las m\u00e9tricas de rentabilidad miden lo que los clientes aportan a la empresa, las de satisfacci\u00f3n y fidelidad\u00a0miden lo que la empresa aporta a los clientes. Estas dos grandes dimensiones son como las dos caras de una misma moneda, e indivisibles para el \u00e9xito empresarial. Desde una perspectiva a medio y largo plazo, para que la relaci\u00f3n\u00a0entre clientes y empresa funcione, ambas partes tienen que estar satisfechas: los clientes con\u00a0la empresa, ya que esta ha de poder solucionar\u00a0sus necesidades satisfactoriamente, y la empresa con los clientes, ya que estos han de aportar a la compa\u00f1\u00eda ingresos y sostenibilidad en\u00a0el tiempo.\u00a0En los siguientes apartados se definen las m\u00e9tricas m\u00e1s adecuadas para cada una de estas dos grandes \u00e1reas y, finalmente, se propone\u00a0un sistema que integra ambas para una medici\u00f3n global del cliente.<\/p>\n<h4><strong>1. Empresa-cliente:<\/strong><\/h4>\n<p>Rentabilidad y retorno de la inversi\u00f3n en los clientes. La rentabilidad mide cu\u00e1n importante es\u00a0el cliente para la empresa, desde la vertiente de\u00a0los ingresos que aporta frente a los gastos en los\u00a0que la empresa incurre para satisfacer sus necesidades. La rentabilidad ser\u00e1 siempre una diferencia entre lo que nos gastamos en un cliente y lo que recibimos del mismo. Estas son las\u00a0tres m\u00e9tricas a tener en cuenta en este \u00e1mbito:<\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 1. \u2018Customer profit\u2019.<\/h5>\n<p>Esta\u00a0medici\u00f3n se define como la diferencia entre los ingresos recibidos y los costes asociados a la\u00a0relaci\u00f3n con el cliente:<br \/>\n<strong>Customer\u00a0profit =\u00a0 Ingresos\u00a0del cliente &#8211;\u00a0Gastos de gesti\u00f3n del cliente<\/strong><\/p>\n<p>El principal \u201cproblema\u201d de esta m\u00e9trica es el c\u00e1lculo de cada una de las variables que la ponen. Cuando tenemos portafolios de productos diversos y condiciones comerciales distintas\u00a0para nuestros clientes, llevar una medici\u00f3n exacta de los ingresos que estos nos aportan puede ser complicado. Pero existen dos opciones para solventar este inconveniente:<\/p>\n<p><strong>Medir el ingreso bruto<\/strong>. Con esta alternativa obtendr\u00edamos, simplemente, la\u00a0facturaci\u00f3n bruta de cada cliente como medici\u00f3n de sus ingresos. Si bien no es\u00a0una medici\u00f3n muy precisa, s\u00ed que arroja datos de forma inmediata.<\/p>\n<p><strong>Utilizar como ingreso el \u201cprecio neto pagado\u201d.<\/strong> Es una opci\u00f3n m\u00e1s sofisticada y con la que entenderemos mejor las distintas situaciones de rentabilidad de los clientes. Su\u00a0ventaja es que nos permite trabajar con portafolios de productos y servicios muy diversos, y adem\u00e1s descuenta los efectos de las\u00a0condiciones comerciales y de los plazos de\u00a0pago. El proceso de c\u00e1lculo de esta variable\u00a0se inicia con la obtenci\u00f3n de los precios netos\u00a0pagados por cada cliente, sustrayendo al\u00a0precio de factura los costes de las condiciones comerciales que no est\u00e9n en factura descuentos, r\u00e1peles, etc.) y los costes asociados al aplazamiento del pago (costes financieros\u00a0derivados del plazo de pago efectivo). Este\u00a0precio refleja de manera mucho m\u00e1s precisa el ingreso neto recibido del cliente.<\/p>\n<p>Calcular el \u201ccoste del cliente\u201d es el siguiente\u00a0elemento de la rentabilidad, una vez obtenida la variable de ingreso (precio neto pagado). Para calcular esta variable, se puede\u00a0utilizar el concepto de \u201ccoste de venta al cliente\u201d, en el que se incluir\u00edan todos los costes en los que ha tenido que incurrir la empresa para vender algo a ese cliente durante un determinado per\u00edodo de tiempo. En estos\u00a0costes habr\u00eda que incluir los costes de los\u00a0comerciales que visitan al cliente (en entornos B2B) o los de la publicidad y ofertas que\u00a0se le han dirigido (en entornos B2C). Tambi\u00e9n los costes asociados al servicio ofrecido\u00a0(log\u00edstica, firma de contratos) y a la puesta\u00a0en marcha y atenci\u00f3n derivadas de ese servicio (atenci\u00f3n de reclamaciones, formaci\u00f3n\u00a0y servicio pos venta, as\u00ed como garant\u00edas y\u00a0reparaciones sin coste).<\/p>\n<h5>\u25b6M\u00e9trica 2. Rentabilidad comercial del cliente.<\/h5>\n<p>Con la m\u00e9trica de rentabilidad\u00a0del cliente que se obtiene al utilizar las variables de precio neto pagado y de coste de venta\u00a0obtenemos una medici\u00f3n de la rentabilidad\u00a0\u201ccomercial\u201d del cliente:<\/p>\n<p><strong>Rentabilidad\u00a0comercial del cliente =\u00a0Precio neto\u00a0pagado &#8211;\u00a0Coste de venta\u00a0al cliente<\/strong><\/p>\n<p>Esta medici\u00f3n no est\u00e1 afectada por variables\u00a0que no son competencia del \u00e1rea Comercial de\u00a0la empresa, especialmente los m\u00e1rgenes unitarios de los productos y servicios que se venden a los clientes. Porque, si tenemos en cuenta los m\u00e1rgenes de producto en la medici\u00f3n de\u00a0los ingresos, o el coste de los productos en la\u00a0medici\u00f3n de los gastos, estamos contaminando la rentabilidad del cliente con elementos que\u00a0no dependen de su gesti\u00f3n comercial, sino de\u00a0las capacidades productivas o de compras\u00a0de la empresa.<\/p>\n<h5><strong>\u25b6 M\u00e9trica 3. \u2018Customer lifetime value\u2019 (CLV).<\/strong><\/h5>\n<p>Las f\u00f3rmulas anteriores ofrecen\u00a0una visi\u00f3n est\u00e1tica y a posteriori de la rentabilidad de un cliente. Una manera de conseguir una visi\u00f3n a futuro de dicha rentabilidad es\u00a0trabajar con el customer lifetime value, o CLV\u00a0(que podr\u00eda traducirse como \u201cvalor de vida del\u00a0cliente\u201d). La idea subyacente es medir el ingreso total que recibir\u00eda una empresa de un cliente durante el tiempo que este permaneciese\u00a0con ella:<\/p>\n<p><strong>CLV1 = ( CF1 \/\u00a0(1 + r) ) + ( CF2 \/\u00a0(1 + r)^2 ) + &#8230; ( CFn \/\u00a0(1 + r)^n)\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Para calcular este concepto de ingreso hay\u00a0que definir otras tres variables:<\/p>\n<p>\u2022 \u2018Cash flows\u2019 (CF) del cliente para cada uno de los per\u00edodos. Esta variable mide el ingreso previsto del cliente en cada uno de los\u00a0per\u00edodos computados en su relaci\u00f3n con el\u00a0proveedor. Se pueden calcular los CF como\u00a0diferencia entre ingresos y costes o como\u00a0margen comercial con el cliente.<\/p>\n<p>\u2022 Tiempo de permanencia del cliente con\u00a0la empresa o tasa de retenci\u00f3n de los\u00a0clientes. Esta variable permite calcular la\u00a0cantidad de cash flows a considerar.<\/p>\n<p>\u2022 Tasa de descuento (r). Con esta variable\u00a0conoceremos el valor actual de los ingresos\u00a0recibidos por el cliente.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n se puede calcular el CLV teniendo\u00a0en cuenta el margen que se recibe del cliente\u00a0(como medici\u00f3n de ingresos menos gastos o\u00a0como porcentaje de la facturaci\u00f3n). Asumiendo que este CLV es constante, una f\u00f3rmula alternativa considera la tasa de retenci\u00f3n, que es\u00a0el porcentaje de clientes que permanecen con\u00a0la empresa, en funci\u00f3n de los\u00a0 datos hist\u00f3ricos\u00a0para clientes de ese segmento. Esta segunda\u00a0f\u00f3rmula del CLV es \u00fatil en contextos con segmentos de clientes peque\u00f1os o de consumidores individuales y para per\u00edodos de permanencia entre tres y cinco a\u00f1os:<\/p>\n<p><strong>CLV2 = Margen del\u00a0cliente (e) x (\u00a0Tasa de retenci\u00f3n de clientes (%) \/\u00a0 (1 + r (%)\u2013Tasa de retenci\u00f3n\u00a0de clientes (%)) )<\/strong><\/p>\n<p>El valor del CLV se puede usar para calcular\u00a0la rentabilidad del cliente, teniendo en cuenta\u00a0que en el per\u00edodo inicial se tendr\u00edan que descontar (ya sea como parte de los cash flows o\u00a0como una variable espec\u00edfica) los costes de adquisici\u00f3n del cliente.<\/p>\n<h4>2. Cliente-empresa: satisfacci\u00f3n y\u00a0fidelidad.<\/h4>\n<p>La \u201cotra\u201d cara de la importancia de un cliente es entender por qu\u00e9 la empresa tambi\u00e9n es importante para \u00e9l. Para medir\u00a0esta relaci\u00f3n existen, precisamente, las \u201cm\u00e9tricas de relaci\u00f3n\u201d, que se pueden agrupar en dos\u00a0grandes grupos: uno, medici\u00f3n de la satisfacci\u00f3n, y otro, medici\u00f3n de la fidelidad. Es esta\u00a0una medici\u00f3n compleja, ya que, a diferencia de\u00a0las mediciones de rentabilidad, requiere instrumentos espec\u00edficos que han de ser utilizados con el consentimiento y la participaci\u00f3n\u00a0del cliente. \u00bfC\u00f3mo se miden ambos grupos?:\u00a0\u00a0Este art\u00edculo propone\u00a0un sistema de m\u00e9tricas\u00a0de clientes establecido\u00a0sobre dos grandes \u00e1reas:\u00a0<strong>la rentabilidad,<\/strong> por\u00a0un lado, y <strong>la satisfacci\u00f3n\u00a0y la fidelidad<\/strong>, por o<\/p>\n<p><strong>SATISFACCI\u00d3N.<\/strong> La satisfacci\u00f3n del cliente\u00a0pretende medir el grado de encaje entre lo que\u00a0el cliente espera de la relaci\u00f3n y lo que realmente recibe de la empresa, a trav\u00e9s de:<\/p>\n<h5><strong>\u25b6 M\u00e9trica 4. Cuestionarios.<\/strong><\/h5>\n<p>La mejor\u00a0f\u00f3rmula para medir la satisfacci\u00f3n es hacerlo\u00a0directamente. Y la herramienta m\u00e1s utilizada\u00a0para ello suelen ser los cuestionarios, en los que\u00a0se pregunta a un cliente por el grado de satisfacci\u00f3n en su interacci\u00f3n con la compa\u00f1\u00eda. Para poder utilizar esta m\u00e9trica es necesario haber establecido previamente un nivel m\u00ednimo\u00a0de satisfacci\u00f3n del cliente que consideremos\u00a0\u00f3ptimo en la empresa.<\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 5. \u2018Net Promoter Score\u2019\u00a0(NPS).<\/h5>\n<p>Una evoluci\u00f3n muy popular de la medici\u00f3n de la satisfacci\u00f3n con cuestionarios es\u00a0el Net Promoter Score (NPS), derivado de los\u00a0formularios desarrollados por Frederick Reichheld a principios de este siglo para medir la\u00a0lealtad. Las variantes que propone el NPS son\u00a0dos: que determina los niveles \u00f3ptimos en la\u00a0respuesta al cuestionario y que no pregunta\u00a0directamente por la satisfacci\u00f3n, sino por la\u00a0disposici\u00f3n a recomendar la empresa a un colega o a un conocido, en una escala del 0 al 10.\u00a0Reichheld plantea que se considere \u201cpromotores\u201d solamente a los que respondan 9 o 10; \u201cneutros\u201d, a los que contesten 7 u 8; y \u201cdetractores\u201d, a los que lo hagan con 6 o\u00a0por debajo de 6. El NPS ser\u00eda entonces el resultado de restar al porcentaje de promotores el\u00a0porcentaje de detractores:<\/p>\n<p><strong>NPS = % de promotores \u2013 % de detractores<\/strong><\/p>\n<p>En sus estudios iniciales, Reichheld fue capaz de conectar altos niveles de NPS con crecimientos futuros de la empresa. Este sistema,\u00a0sin embargo, no est\u00e1 exento de cr\u00edticas. Una de\u00a0ellas radica en la falta de definici\u00f3n de niveles\u00a0concretos en la propia escala, ya que, en una\u00a0misma empresa, con clientes y mercados distintos, se pueden dar niveles de NPS muy diferentes que responden a lo exigentes que sean\u00a0los clientes con la empresa. Otra gran cr\u00edtica\u00a0es que la f\u00f3rmula \u201c% de promotores \u2013 % de detractores\u201d hace que situaciones muy distintas\u00a0presenten el mismo NPS.<\/p>\n<p>Para evitar las problem\u00e1ticas de comparaci\u00f3n y de indefinici\u00f3n\u00a0del \u00edndice, las compa\u00f1\u00edas pueden utilizar el\u00a0cuestionario y la metodolog\u00eda del NPS, pero\u00a0tomando como m\u00e9trica el % de promotores y\u00a0comparando distintos per\u00edodos del mismo grupo de clientes, obviando as\u00ed los efectos culturales comentados anteriormente.<\/p>\n<p><strong>FIDELIDAD.<\/strong> El gran problema de esta medici\u00f3n es que este concepto tiene una parte de comportamiento m\u00e1s objetiva, y, por tanto, f\u00e1cilmente observable, y otra parte de actitud, m\u00e1s subjetiva y dif\u00edcil de observar. Engloba tres\u00a0m\u00e9tricas:<\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 6. \u2019Share of requirements\u2019 \/ \u2018share of wallet\u2019 (SOW).<\/h5>\n<p>El\u00a0concepto de fidelidad conlleva que disponer\u00a0de una \u00fanica m\u00e9trica sea complicado. Algunas empresas utilizan el llamado share of requirements, o share of wallet (SOW), que es una\u00a0variaci\u00f3n de la compra repetida. El SOW mide el porcentaje de las compras de la categor\u00eda\u00a0que realiza un cliente, que representan las\u00a0compras de productos o servicios a la empresa. Un alto SOW implicar\u00eda una alta fidelidad,\u00a0aunque no recoge las condiciones espec\u00edficas\u00a0de mercado (como la falta de alternativas), que\u00a0har\u00edan de un cliente fiel un cliente que solo es\u00a0cautivo:<\/p>\n<p><strong>SOW (%) = Total de compras del producto \/\u00a0Total de compras de la categor\u00eda<\/strong><\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 7. Satisfacci\u00f3n.<\/h5>\n<p>Otro elemento que se puede usar para medir la fidelidad es\u00a0la satisfacci\u00f3n, sobre la que ya se ha hablado\u00a0en el punto anterior. El empleo de esta m\u00e9trica\u00a0en esta cuesti\u00f3n est\u00e1 refrendado por numerosos estudios que parecen apuntar que, si bien\u00a0no es exactamente lo mismo, una alta satisfacci\u00f3n conduce a una alta fidelidad.<\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 8. \u2018Willingness to search\u2019\u00a0(WTS).<\/h5>\n<p>Esta m\u00e9trica tambi\u00e9n se usa para medir la fidelidad, especialmente en mercados de\u00a0consumo. El WTS mide el porcentaje de clientes que se desplazar\u00edan de un establecimiento comercial a otro en busca de una marca o de\u00a0un producto determinado. Un alto porcentaje\u00a0de WTS implicar\u00eda una alta fidelidad de esos\u00a0clientes a la marca o al\u00a0 producto.<\/p>\n<h5>\u25b6 M\u00e9trica 9. Valor de la relaci\u00f3n.<\/h5>\n<p>En\u00a0entornos B2B tambi\u00e9n se pueden utilizar m\u00e9tricas de relaci\u00f3n para medir la fidelidad de un\u00a0cliente. Las m\u00e9tricas de relaci\u00f3n se construyen\u00a0contando cu\u00e1ntas personas, o stakeholders,\u00a0interlocutoras en el cliente conocemos en la\u00a0empresa y la relevancia de estas. Por ejemplo,\u00a0en una escala del 1 al 5, el CEO de un cliente\u00a0ser\u00eda la persona m\u00e1s \u201cimportante\u201d, y, por tanto,\u00a0recibir\u00eda una puntuaci\u00f3n de 5, mientras que un\u00a0director de \u00e1rea funcional o de unidad de negocio obtendr\u00eda una puntuaci\u00f3n de 4. De esta\u00a0manera, multiplicando las relaciones de los\u00a0interlocutores en el cliente, por su nivel de importancia, podremos cuantificar nuestra relaci\u00f3n con un cliente. As\u00ed, un cliente con una alta puntuaci\u00f3n de relaci\u00f3n tender\u00eda a ser un\u00a0cliente fiel:<\/p>\n<p><strong>Valor de\u00a0la relaci\u00f3n = ( N\u00famero de relaciones efectivas\/\u00a0N\u00famero de relaciones posibles ) x Importancia\u00a0de la relaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p><strong>VARIABLES CUALITATIVAS.\u00a0<\/strong>La rentabilidad\/CLV, por un lado, y la satisfacci\u00f3n\/fidelidad, por otro, son los dos grandes\u00a0campos de medici\u00f3n de la relaci\u00f3n de la empresa con un cliente. Pero asimismo disponemos de otras variables, m\u00e1s cualitativas, que\u00a0tambi\u00e9n pueden ser significativas para valorar\u00a0la importancia que este tiene para una empresa. Ejemplos de estas variables son, por ejemplo\u00a0o, el prestigio o la reputaci\u00f3n, la presencia\u00a0internacional, la capacidad de innovaci\u00f3n\u2026\u00a0Un \u201ccaj\u00f3n de sastre\u201d en el que caben todos aquellos aspectos que no pertenecen a los dos grupos principales, pero que tambi\u00e9n son relevantes a la hora de comparar a los clientes para\u00a0determinar hacia cu\u00e1les debe orientarse el\u00a0Departamento Comercial.<\/p>\n<p>De esta manera, podemos establecer un sistema que integra las diversas m\u00e9tricas, esto es,\u00a0un \u201c\u00edndice de atractivo del cliente\u201d que se construir\u00eda con tres variables: primero, con la puntuaci\u00f3n en rentabilidad o CLV, siempre en comparaci\u00f3n con los otros clientes. Luego, con el\u00a0nivel de fidelidad o satisfacci\u00f3n, tambi\u00e9n en\u00a0comparaci\u00f3n con los otros clientes del portafolio; y, finalmente, con la puntuaci\u00f3n en cualquier variable que se haya podido considerar\u00a0 relevante para determinar la importancia de los clientes.<\/p>\n<p>Trabajar con un \u00edndice nos posibilita tener\u00a0una visi\u00f3n completa de la relaci\u00f3n del cliente con la compa\u00f1\u00eda desde las dos perspectivas\u00a0principales analizadas (empresa- cliente y cliente-empresa).\u00a0Adem\u00e1s, define cu\u00e1l de las dos es m\u00e1s importante para la organizaci\u00f3n, ya que se\u00a0pueden ponderar las tres m\u00e9tricas (rentabilidad\/CLV, satisfacci\u00f3n \/ fidelidad y aspectos cualitativos) para que el n\u00famero final recoja la verdadera importancia del cliente.<\/p>\n<p>Si quieres seguir leyendo &#8230;\u00a0<a href=\"https:\/\/www.harvard-deusto.com\/metricas-de-cliente-como-medir-la-rentabilidad-la-satisfaccion-y-la-fidelidad\">https:\/\/www.harvard-deusto.com\/metricas-de-cliente-como-medir-la-rentabilidad-la-satisfaccion-y-la-fidelidad<\/a><\/p>\n<p><strong>Jaime Castell\u00f3\u00a0<\/strong><br \/>\nProfesor asociado del Departamento de\u00a0M\u00e1rketing en ESADE Business School y director\u00a0del m\u00e1ster en Direcci\u00f3n de M\u00e1rketing.<\/p>\n<p>.<\/p>\n<p>.<\/p>\n<p>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00bfQu\u00e9 es un \u201cbuen cliente\u201d? 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