{"id":4761,"date":"2019-05-09T16:30:30","date_gmt":"2019-05-09T21:30:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/?p=4761"},"modified":"2019-05-13T18:23:14","modified_gmt":"2019-05-13T23:23:14","slug":"modelos-de-negocio-disruptivos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.icesi.edu.co\/marketingzone\/modelos-de-negocio-disruptivos\/","title":{"rendered":"El dise\u00f1o de modelos de negocio disruptivos"},"content":{"rendered":"\n

Enrique de la Puerta <\/strong>
Profesor asociado en el IE Business School <\/em><\/p>\n\n\n\n

Teniendo en cuenta que las personas no compran productos, sino el servicio que estos les prestan, convertir la propuesta de valor para el cliente en el eje central del modelo de negocio se torna imprescindible. Entonces, la pregunta a plantearse a la hora de definir nuestro modelo es qu\u00e9 quiere hacer el cliente y en qu\u00e9 contexto. <\/p>\n\n\n\n

Pensemos en un ejemplo sencillo, un dispositivo para hacer agujeros en la pared, una taladradora. Si pensamos en innovar desde la perspectiva del producto, pensaremos en mayor variedad de brocas para distintos di\u00e1metros de agujeros (nada nuevo), en brocas con distinta dureza para distintas superficies (nada nuevo), en un dispositivo que no haga ruido (esto ya es menos frecuente), en un dispositivo m\u00e1s ligero, con control digital, etc. I<\/p>\n\n\n\n

Ideas, todas ellas, que mejoran las funciones existentes del producto o que a\u00f1aden alguna m\u00e1s. Sin embargo, si preguntamos qu\u00e9 quiere hacer el cliente, la respuesta m\u00e1s frecuente ser\u00e1 \u201ccolgar cosas en la pared\u201d. Entonces descubriremos que el cliente no quiere hacer agujeros (es m\u00e1s, probablemente, para \u00e9l esta finalidad sea un mal menor que superar, porque el cuadro los tapa\u2026), sino colgar cosas. Y, para ello, existen alternativas, como resinas que aguantan bastante peso y que, adem\u00e1s, cumplen su cometido sin hacer agujeros. Est\u00e1 claro que esto no va a acabar con Black & Decker, pero nos abre a un tipo de soluciones \u2013y, por tanto, de competidores\u2013 a las que nunca habr\u00edamos llegado desde la perspectiva del producto. Pensemos en un ejemplo B2B, un caso con una empresa como cliente. Hace unos a\u00f1os, una compa\u00f1\u00eda de pinturas de California, consciente de la preocupaci\u00f3n medioambiental del p\u00fablico y del gobierno del Estado, desarroll\u00f3 una pintura que disminu\u00eda significativamente las emisiones t\u00f3xicas. Con este \u00e9xito tecnol\u00f3gico en el laboratorio, se fue al mercado y us\u00f3 como argumento de venta la inminente legislaci\u00f3n medioambiental al respecto, que impondr\u00eda nuevos l\u00edmites a las emisiones. <\/p>\n\n\n\n

La respuesta fue negativa, porque la pintura era m\u00e1s cara y la legislaci\u00f3n todav\u00eda era un futurible. No hab\u00eda ning\u00fan incentivo para anticiparse a la legislaci\u00f3n incrementando los costes. Decepcionada, la empresa volvi\u00f3 con su pintura al laboratorio, pero esta vez quiso profundizar en las necesidades del cliente. No obstante, no le pregunt\u00f3 directamente, sino que analiz\u00f3 los procesos relacionados con su producto y descubri\u00f3 que, en la estructura de costes del cliente, el peso de la mano de obra era muy importante, mucho m\u00e1s que el de la pintura. Y que, en el proceso de pintar, hab\u00eda grandes tiempos muertos del trabajador, relativos al secado entre capa y capa, que eran dif\u00edciles de compensar con otra actividad, ya que el trabajo se realiza en la casa o en las instalaciones del cliente (importancia del contexto en el que act\u00faa el cliente).<\/p>\n\n\n\n

Con esta informaci\u00f3n, en el laboratorio vio que con pocos cambios se pod\u00eda desarrollar una pintura que disminu\u00eda significativamente los tiempos de secado, los tiempos muertos y, con ello, el coste de la mano de obra. Con estos peque\u00f1os cambios, el producto volvi\u00f3 al mercado, pero ahora con un nuevo argumento de venta: \u201cEsta pintura le va a reducir a Vd. un X% del coste de la mano de obra\u201d. El resultado: gran aumento de las ventas, subiendo el precio de la pintura significativamente por encima del anterior. El precio era el resultado de compartir la reducci\u00f3n de costes entre cliente y proveedor. Fue un \u00e9xito comercial.
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Un caso que todos conocemos, pero que quiz\u00e1 no identificamos, de c\u00f3mo una mirada innovadora al mercado cambia radicalmente el modelo de negocio es Zara. Su \u00e9xito arranca en el descubrimiento de lo que hace su cliente objetivo (p\u00fablico joven, especialmente femenino) con su producto:
\u201cLo usa durante poco tiempo (meses, un a\u00f1o) y luego quiere cambiar\u201d. Zara sabe que su cliente no quiere una camisa que le dure tres a\u00f1os, sino tres camisas que le duren un a\u00f1o o unos meses. Sabe que quiere moda y que quiere cambiar r\u00e1pido, y con ello inventa el concepto de \u201cfast fashion\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Zara no tiene que superar a la competencia en dise\u00f1o, coste, calidad… Esos aspectos de su propuesta de valor los trata como \u201corder qualifiers\u201d, es decir, hay que cumplirlos, pero no los considera \u201corder winners\u201d, lo que le da la ventaja. Su \u201corder winner\u201d no es una dimensi\u00f3n de producto, sino una dimensi\u00f3n de servicio, que es renovar la moda en el punto de venta con mucha rapidez: se acaban las cuatro temporadas y hay colecciones nuevas cada quince d\u00edas. El cliente encuentra algo nuevo cada vez que va a la tienda, y si no compra, el riesgo de quedarse sin ello es alto. <\/p>\n\n\n\n

Todos estos ejemplos muestran c\u00f3mo la propuesta de valor para el cliente es el eje del dise\u00f1o de un modelo de negocio disruptivo. Pero \u00bfc\u00f3mo dar con ella? <\/p>\n\n\n\n

EL MECANISMO DE LA CREACI\u00d3N DE VALOR <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para ilustrar el proceso de dise\u00f1o de un modelo de negocio disruptivo, tomemos el ejemplo no de una de las grandes empresas digitales conocidas, sino de una compa\u00f1\u00eda peque\u00f1a que ha pasado por el proceso de transformaci\u00f3n digital, para poner en evidencia que esto es algo que nos afecta a todos, que est\u00e1 al alcance de todos y, lo m\u00e1s importante, que es un imperativo de supervivencia para todos. Commercial Kitchen Supplies (CKS) es una empresa norteamericana suministradora de equipamiento para cocinas profesionales en hoteles, restaurantes, etc., cuyo caso analizaremos a lo largo del art\u00edculo. El ejemplo tiene dos partes: una real, que conduce al modelo de negocio actual con un efecto disruptivo limitado, pero que ofrece una ventaja de dos o tres a\u00f1os sobre la competencia, y una simulada, que propone un posible modelo para superar la vulnerabilidad del modelo actual y llegar a un modelo realmente disruptivo. <\/p>\n\n\n\n

El proceso de dise\u00f1o de un modelo novedoso comienza con una nueva mirada al mercado, que abre un espacio para una propuesta de valor innovadora. <\/strong>Preguntando lo que el cliente quiere hacer con nuestro producto o servicio, o el problema que quiere resolver, se identifica un mundo de oportunidades y de posibles competidores que nunca hubi\u00e9ramos visto desde la perspectiva del producto. Sin embargo, todav\u00eda no se ha llegado a la fuente de la innovaci\u00f3n. La \u201cchispa\u201d de la que brota la innovaci\u00f3n surge del contacto entre la actividad del cliente con el producto en un contexto determinado y de la mirada del innovador. El cliente tiene una perspectiva local del producto y de su entorno que le impide ver m\u00e1s all\u00e1. <\/p>\n\n\n\n

Dec\u00eda Henry Ford que si hubiera preguntado a sus clientes, le hubieran sugerido mejoras en un coche de caballos\u2026 En cambio, el innovador, aunque no sea consciente de ello, mira desde su conocimiento t\u00e1cito, es decir, desde su bagaje de conocimientos y experiencia. Cuando la mirada del innovador entra en contacto con el problema, \u201clo ve\u201d e intuye la soluci\u00f3n. CKS, la empresa de nuestro ejemplo, comercializa e instala una gama de equipos para cocinas profesionales que se encuentran en su etapa de madurez, donde las posibilidades de diferenciaci\u00f3n son escasas. Debido a la globalizaci\u00f3n y a la difusi\u00f3n de las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n, CKS se encuentra atrapada en lo que se conoce como la \u201ctrampa de la comoditizaci\u00f3n\u201d. Sus clientes tienen f\u00e1cil acceso a ofertas similares de la competencia a menor precio, incluso de otros pa\u00edses. <\/p>\n\n\n\n

El relativamente largo ciclo de posesi\u00f3n del producto abre el mercado incluso a ofertas de segunda mano. Todo ello contribuye a la reducci\u00f3n de m\u00e1rgenes y a competir b\u00e1sicamente en precio. Ante esta situaci\u00f3n, CKS se replantea su modelo de negocio, y, como hemos visto, para desarrollar una propuesta de valor innovadora, comienza por situarse en el proceso y contexto del cliente<\/strong> (hoteles y restaurantes en su mayor\u00eda). Analiza el uso de los equipos, el local donde se instalan, el papel de los empleados, el mantenimiento, etc. Lo primero que identifica es un fuerte peso de los costes de la energ\u00eda y del impacto de los tiempos muertos por aver\u00eda, debido a las limitaciones de un mantenimiento reactivo. Luego los ir\u00e1 completando a medida que lo implanta y gana experiencia. <\/p>\n\n\n\n

Es importante saber que ning\u00fan modelo nace completo, sino que pasa por un proceso de experimentaci\u00f3n primero y de evoluci\u00f3n despu\u00e9s, como veremos. Lo importante est\u00e1 en la visi\u00f3n que orienta el proceso, en la que CKS identifica estos factores como una gran oportunidad para optimizar de forma muy importante el \u201ccoste de posesi\u00f3n de los equipamientos de la cocina\u201d a lo largo del ciclo de vida, que puede llegar a ser varias veces el coste de adquisici\u00f3n del equipo.
El resultado es que modifica radicalmente su propuesta de valor, y pasa de basarse en las ventajas diferenciales (escasas) y en el precio del producto (elemento central) a la \u201coptimizaci\u00f3n del coste de posesi\u00f3n\u201d del conjunto de activos de las instalaciones de cocina del cliente, a lo largo de su ciclo de vida. Ha dado un giro de 180 grados en su mirada al mercado, cogiendo por sorpresa a sus competidores. <\/p>\n\n\n\n

Para completar este primer eje hay que introducir el concepto de modelo de ingresos<\/strong>. Toda propuesta de valor, para poder ser evaluada por el cliente, debe estar asociada a un precio. Sin embargo, el dise\u00f1o del modelo de negocio disruptivo debe abrir la mirada y responder a dos preguntas que los modelos tradicionales dan por supuestas: \u00bfa qui\u00e9n voy a cobrar? y \u00bfpor qu\u00e9 elemento del producto\/servicio le voy a cobrar?<\/strong> La inmensa mayor\u00eda de los modelos tradicionales cobran por todo el producto\/servicio, bas\u00e1ndose en lo que el mercado est\u00e1 dispuesto a pagar, y cobran a todos los clientes.<\/p>\n\n\n\n

No obstante, ya hace d\u00e9cadas que existen modelos (como la televisi\u00f3n o la radio) en los que el usuario no paga por el servicio (son los anunciantes, los clientes, lo que pagan por tener acceso a los usuarios con su publicidad). Es evidente que se trata de una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica que cambia dr\u00e1sticamente el tama\u00f1o del mercado, el tipo de cliente y, con seguridad, el tipo de contenidos que ser\u00eda posible financiar si estos medios, desde sus or\u00edgenes, hubieran sido de pago por el usuario. El valor para el anunciante aumenta con el n\u00famero de usuarios, y este crece si es gratis (basta con ver ejemplos como Google o Facebook). <\/p>\n\n\n\n

La otra pregunta a responder es cu\u00e1nto cobro por cada componente del producto servicio. Casos como el de las impresoras dom\u00e9sticas o el de las cuchillas de afeitar se basan en un modelo de ingresos en el que el dispositivo se vende muy por debajo de su coste para captar una amplia base de clientes, y el elemento fungible (la tinta, las cuchillas) se vende a un alto precio. En nuestro caso, CKS regala los equipos y pasa a facturar bas\u00e1ndose en KPI que miden \u201cla optimizaci\u00f3n del coste de posesi\u00f3n del equipamiento de cocina\u201d. Esta reducci\u00f3n, que es varias veces el coste de adquisici\u00f3n del equipamiento, le permite subvencionar al 100% el coste del producto y captar una base estable de clientes a largo plazo. <\/p>\n\n\n\n

Tener claro si se ofrece la propuesta de valor como producto o como servicio<\/strong> es otro aspecto decisivo en el modelo de ingresos que cada vez cobra m\u00e1s importancia, especialmente cuando interviene el factor digital. Un caso cl\u00e1sico es el de las fotocopiadoras que desarroll\u00f3 Xerox. Se trataba de fotocopiadoras para uso empresarial que supon\u00edan una inversi\u00f3n considerable, en especial para empresas peque\u00f1as o medianas. El esfuerzo inversor y el per\u00edodo de recuperaci\u00f3n de la inversi\u00f3n reduc\u00edan mucho el mercado, lo que requer\u00eda m\u00e1rgenes altos para recuperar costes, haciendo el modelo de negocio poco viable.<\/p>\n\n\n\n

La soluci\u00f3n naci\u00f3 de cambiar el modelo de ingresos, pasando de vender impresoras a alquilarlas y a facturar por consumo (una tarifa por fotocopia). Aqu\u00ed, la empresa suministradora se hace cargo de proveer la tinta y del mantenimiento, un cap\u00edtulo de costes significativos. El modelo de pago por consumo ampli\u00f3 notablemente el tama\u00f1o del mercado, al transformar lo que era una inversi\u00f3n (CAPEX) con largos plazos de recuperaci\u00f3n en gasto operativo corriente (OPEX), y dio lugar a un modelo rentable. <\/p>\n\n\n\n

En el caso de CKS, como hemos visto, pasa de vender productos a vender servicios facturando en base KPI de \u201coptimizaci\u00f3n del coste de posesi\u00f3n del equipamiento\u201d. Pero este modelo de ingresos basado en resultados (outcome economy), para no jugar a la loter\u00eda, necesita apoyarse en valores predictivos de los KPI que solo son posibles gracias a la transformaci\u00f3n digital, cuyos detalles veremos a continuaci\u00f3n, en el an\u00e1lisis de los procesos. <\/p>\n\n\n\n

El siguiente paso para completar el modelo es dise\u00f1ar los procesos capaces de materializar la propuesta de valor.<\/strong> Una propuesta de valor es una idea estructurada que soluciona un problema del cliente, y materializarla implica procesos de dise\u00f1o, fabricaci\u00f3n y entrega al cliente a trav\u00e9s de un canal comercial. Si la propuesta de valor de Zara es ofrecer moda renovada cada quince d\u00edas a un precio asequible, el proceso cr\u00edtico es una \u201ccadena de suministro \u00e1gil\u201d, capaz de lograr que los procesos, desde el dise\u00f1o hasta el contacto con el cliente en el punto de venta, completen el ciclo con mucha rapidez y a un coste competitivo.
En el caso de CKS, para materializar su propuesta, lo primero que debe hacer es identificar y analizar el mapa de actividades y procesos, con sus equipos y recursos humanos, incluyendo todas las actividades relacionadas, internas o externas a la empresa (aqu\u00ed ya estamos adoptando la visi\u00f3n de \u201cecosistema\u201d, que desarrollaremos m\u00e1s adelante). Algunos de los procesos y equipos m\u00e1s destacados de CKS son:<\/p>\n\n\n\n