1. Introducción
La velocidad y magnitud de los cambios que trae consigo la era digital presenta nuevos retos para los directivos organizacionales, derivados de la influencia creciente de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Estos cambios han acelerado la automatización y transformado profundamente la gestión del capital humano en todos los sectores. En este contexto, las personas que ejercen roles directivos deben desarrollar nuevas habilidades humanas y técnicas que les permitan mayor adaptabilidad, y desarrollar un estilo de liderazgo participativo y transformacional capaz de interpretar los cambios en las relaciones e interacciones dentro de la organización. Este liderazgo debe estar cimentado en principios éticos, con capacidad de resiliencia, visión estratégica y orientación al desarrollo sostenible.
Redefinir el rol de la dirección en las organizaciones es un tema de análisis en el cual las escuelas de negocios están llamadas a realizar grandes aportes; sin embargo, algunos críticos de esta ciencia subrayan la falta de relevancia en la investigación, por lo que existen lagunas en la formación ética o falta de atención en el impacto que la dirección tiene en las personas (Canals, 2009). La eficacia no siempre equivale a excelencia; por ello, las nuevas teorías organizacionales deben adoptar una ontología convencionalista que visualice la organización como un ente socialmente construido, abierto al cambio y al mejoramiento continuo (Sastre, 2011). Además, la organización debe propender hacia un estilo de liderazgo participativo, cimentado en principios éticos, capaz de reconocer errores, sobreponerse a la adversidad y visualizar un horizonte de crecimiento y desarrollo a largo plazo, en lugar de esperar resultados inmediatos (Senge, 1991). Con base en lo anterior, cabe preguntarse por cuáles son las competencias gerenciales que han sido identificadas en la literatura científica reciente como necesarias para liderar organizaciones en contextos de transformación digital.
En este estudio se examina el rol del directivo en la era digital desde una perspectiva humanista, con el objetivo de analizar la evidencia científica reciente sobre las competencias que requieren los directivos organizacionales para enfrentar los desafíos derivados de la transformación digital. Para ello, se realizó una revisión sistemática de la literatura y se identificaron tendencias y paradigmas que permiten definir las competencias gerenciales que debe desarrollar el directivo para gestionar organizaciones en un entorno caracterizado por la digitalización de procesos.
Esta investigación busca contribuir a la literatura académica al abordar una brecha identificada en estudios previos: la escasa investigación sobre las competencias directivas necesarias para enfrentar los desafíos de la transformación digital, sobre todo en el contexto latinoamericano (Wrede et al., 2020). Se hizo una revisión sistemática de publicaciones en las bases de datos Scopus y Web of Science (WoS) durante el periodo 2020-2024, partiendo de una muestra de 962 artículos, con el objetivo de identificar tendencias, enfoques y modelos que permitan definir las competencias gerenciales clave en la era digital.
El presente artículo está estructurado en seis secciones. En primer lugar, se presenta esta introducción en la que se contextualizan los desafíos organizacionales derivados de la transformación digital y se plantea la relevancia del estudio. A continuación, se desarrolla el marco teórico, organizado en bloques temáticos que abordan la transformación digital, el liderazgo en entornos digitales, el rol del directivo, las competencias gerenciales y el contexto sociotecnológico de la era digital. La tercera sección corresponde a la metodología, en la que se describe el enfoque de revisión sistemática adoptado, los criterios de selección de estudios y la justificación del periodo analizado (2020-2024). Posteriormente, se exponen los resultados y la discusión, destacando las tendencias identificadas en la literatura y sus implicaciones prácticas. Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones, seguidas de las referencias bibliográficas que sustentan el análisis.
2. Referentes teóricos
La teoría organizacional ha abordado el tema de las competencias gerenciales desde múltiples enfoques; este es uno de los principales aportes realizado por Mintzberg (1983), quien identificó tres tipos de competencias que deben poseer lo directivos: 1) habilidades conceptuales, relacionadas con la capacidad para analizar y diagnosticar situaciones complejas; 2) habilidades técnicas, relacionadas con la capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada; y 3) habilidades humanas, relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, comprender y motivar tanto al individuo como al grupo. A continuación, se resaltan algunos estudios que buscan definir las habilidades del directivo en la era digital.
2.7 Era digital como contexto sociotecnológico
Es trascendental concebir que la tecnología ha impactado todos los ámbitos de nuestras vidas, incluso ha estado presente en los cambios dentro de las organizaciones. Su principal objetivo se centra en los colaboradores. Las nociones de la era digital fueron concebidas por McLuhan en 1964 cuando casi dos décadas antes de su aparición pronosticó un manejo abierto y masivo de la información en la sociedad, con la teoría de que las herramientas de cómputo volverían anticuadas las investigaciones y búsquedas de información en libros impresos, debido a la capacidad de estas nuevas herramientas de almacenar de forma más precisa el manejo de la información. Esta forma visionaria cambiaba la perspectiva de caracterizar a las personas de forma global y convertirlas en un mercado personalizado enfocado de forma rápida gracias a la tecnología.
Luego, McLuhan (1964) describió cómo la aparición de los "medios electrónicos" cambiarían radicalmente la sociedad, liberándonos del mundo impreso, y afirmó que los nuevos medios de comunicación se extenderían a través del planeta, conformando una única aldea global. A esta era de la información Castell (2010) la define como la sociedad red. El eje central de esta sociedad del nuevo milenio se encuentra en la revolución de las tecnologías de la información, cuyo principal carácter no es la acumulación de conocimiento e información, sino la combinación de estos dos elementos en un proceso de retroalimentación para la innovación continua; por tanto, estas nuevas tecnologías son más que simples herramientas y se han convertido en procesos de desarrollo, de tal forma que no es posible distinguir entre los usuarios y creadores de contenidos. Así, los ordenadores, los sistemas de comunicación y demás tecnologías informacionales son verdaderas ampliaciones de la mente humana y lo que esta piensa se convierte en bienes, servicios, producciones materiales e intelectuales de uso diverso en la educación, la industria, la salud y el entretenimiento (Castells, 2010).
2.2 Dirección y liderazgo en la era digital
La dirección es una función administrativa directamente relacionada con la acción, encargada de poner en marcha las actividades y dinamizar la operación de la empresa. Está función está directamente relacionada con la ejecución de planes y la orientación de los colaboradores hacia el logro de una meta común. Asimismo, la dirección está asociada con los estilos de liderazgo, entendidos como la manera particular en la que un directivo orienta la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar los objetivos organizacionales (Guevara y Pérez, 2021). En el contexto de la era digital, esta función adquiere nuevas dimensiones, al estar profundamente influenciada por tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, el blockchain, la industria 5.0 y el almacenamiento en la nube. Estas tecnologías están transformando los modelos organizacionales y exigen una redefinición del liderazgo.
El contexto actual de las organizaciones está caracterizado por la digitalización de los procesos, en él han venido emergiendo los conceptos antes mencionados, que poco a poco se han ido integrando a la gestión organizacional y que tendrán un impacto a mediano plazo en la estructura de la fuerza laboral. Estos conceptos prevén la generación de nuevos modelos organizacionales (Yu y JInajun, 2020); por tanto, las empresas necesitan revalidar sus modelos de negocio, para anticipar los cambios trascendentales que está provocando la llegada de la era digital al mundo de los negocios, de tal forma que puedan responder más rápido y adaptarse mejor a nuevos escenarios (Zhang y Chen, 2023). Esto demanda por parte del directivo la capacidad analizar e interpretar grandes volúmenes de información, proponer cursos de acción y dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos para alcanzar los resultados esperados.
Al respecto, Denning (2021) contrasta modelos organizacionales de éxito empleados en el siglo XXI con modelos organizacionales del siglo XX, y concluye que el éxito en la era digital requiere un estilo de dirección centrado en entregar valor al cliente. Asimismo, el autor argumenta que la mayoría de los empresarios todavía piensa que el propósito principal de los negocios son las ganancias. Sin embargo, las empresas sostenibles seleccionan como propósito principal enriquecer la vida de sus clientes (Denning, 2022a) Lo cual requiere decisiones gerenciales audaces y transformadoras (Denning, 2022b). Es preciso que los directivos comprendan que estamos viviendo en una nueva era económica, en la cual se requieren prácticas gerenciales radicalmente diferentes para impulsar el crecimiento de la economía. Si bien esta era ha sido desencadenada por la combinación de nuevas tecnologías extraordinarias, estas no son suficientes para lograr una ventaja transformadora si no se genera en la organización un cambio en los principios de gestión (Denning, 2023). Este autor se destaca por tener el mayor número de investigaciones publicadas en Scopus durante los últimos cinco años en el campo del management en la era digital.
2.3 El rol del directivo en contextos de transformación
A pesar de que un volumen significativo de investigaciones ha contribuido a una comprensión integral del papel y la influencia de la alta gerencia en las organizaciones, son escasas las investigaciones que abordan específicamente los aspectos digitales (Wrede et al., 2020). El paradigma predominante sostiene que el directivo es responsable del desempeño y la evaluación de sus colaboradores. Debe actuar como un visionario capaz de proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático, estableciendo criterios para la asignación de medios y recursos que faciliten el logro de los objetivos organizacionales). Así, emerge el concepto de gerente integral, que, desde esta perspectiva, se define por tres competencias fundamentales: ser estratega, organizador y líder. Según Sallenave (1995), el directivo o gerente estratega es aquel que se atreve a pensar en el futuro de la empresa y su entorno, implementando planes de mejoramiento continuo con una visión prospectiva y sostenible. La implementación de dichas estrategias debe ser flexible y adaptable, ya que, a medida que el entorno empresarial evoluciona, estos planes se ven afectados por factores económicos, políticos, socioculturales o tecnológicos, entre otros.
En este marco, la transformación digital se entiende como el proceso de integración estratégica de tecnologías digitales en todas las áreas de una organización, proceso que modifica sustancialmente su funcionamiento y la forma en que genera valor (Denning, 2021). No se trata únicamente de incorporar herramientas tecnológicas, sino de rediseñar procesos, estructuras y modelos de negocio para responder a las nuevas dinámicas sociales, económicas y tecnológicas (N0rreklit y Cinquini, 2023). Este fenómeno implica una evolución profunda en la cultura organizacional, en la forma de liderar, tomar decisiones y gestionar el talento humano. Exige a los directivos una visión estratégica, capacidad de adaptación y competencias que integren tanto habilidades técnicas como humanas (Augier y Teece, 2009). En este sentido, la digitalización no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr organizaciones más ágiles, centradas en el cliente y orientadas a la innovación (Zhang y Chen, 2023). En el contexto latinoamericano, representa un doble desafío: por un lado, la necesidad de cerrar brechas tecnológicas y de infraestructura y, por otro, la urgencia de desarrollar capacidades directivas que permitan liderar procesos de cambio en entornos complejos y con recursos limitados (Oppenheimer, 2014).
No obstante, resolver situaciones no constituye la única función del directivo; también debe identificar oportunidades que promuevan la efectividad y el cumplimiento de metas. En un entorno empresarial altamente competitivo, los aciertos de unos implican los desaciertos de otros; es decir, las estrategias exitosas son aquellas que generan resultados superiores (Mendoza Guerra, 2017). El directivo estratega es un competidor hábil, y sus decisiones determinan su posición como ganador (Carreras et al., 2018). Por su parte, el directivo organizador proporciona a sus colaboradores las herramientas necesarias para ejecutar eficazmente sus funciones. Asimismo, diseña esquemas de autoridad y responsabilidad, y desempeña un rol que trasciende la simple función de control.
Si bien, desde una perspectiva teórica, el rol del Directivo no ha experimentado grandes transformaciones a lo largo del tiempo, Sikora (2017) sostiene que no es adecuado asumir que los desafíos de la era digital pueden abordarse con métodos de gestión tradicionales del siglo XX. Las TIC deben entenderse como facilitadoras estratégicas del negocio. Sin embargo, una parte significativa de los directivos actuales poseen un conocimiento superficial sobre estas tecnologías, lo que con frecuencia genera prejuicios o expectativas poco realistas respecto a sus aportes organizacionales. Por su parte, Kergel et al. (2022) advierten que la tecnología podría convertirse en un instrumento poderoso para consolidar estilos de liderazgo autocráticos, anticipando que las herramientas de control en desarrollo establecerán nuevos modelos jerárquicos en los que no será necesaria una relación directa entre Directivos y colaboradores.
2.4 Competencias gerenciales en la era digital
De acuerdo con los planteamientos de Alles (2016), es preciso diferenciar entre las competencias laborales -que hacen foco en el individuo, orientadas a los niveles operativos- y las competencias conductuales -concebidas como un modelo de gestión, que hacen referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo-. Otros de los términos relacionados con el objeto de estudio, que es necesario precisar, son el conocimiento, entendido como un conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina, y la experiencia, producto de la práctica prolongada de una actividad que permite incrementar la eficiencia en la aplicación del conocimiento.
En ese sentido, se distinguen las competencias de punto inicial, que corresponden a características esenciales (conocimientos y habilidades) necesarias en un empleo para desempeñarse adecuadamente; por ejemplo, el conocimiento del portafolio de servicios, el manejo de un software específico o el dominio de una lengua extranjera. Por otra parte, están las competencias diferenciales, que consisten en habilidades intra e interpersonales que distinguen a las personas en la capacidad de desempeñarse en niveles superiores; por ejemplo, la orientación al logro, la inteligencia emocional o la habilidad para la resolución de conflictos. De acuerdo con Orih et al (2024), a medida que los procesos con componentes altamente técnicos se automatizan o se reemplazan por herramientas tecnológicas, las empresas buscan empleados capaces de resolver problemas; por ello, estas competencias también denominadas habilidades blandas se han vuelto aún más importantes en el panorama laboral pospandémico, en el que se reconoce que pueden ser igual de importantes, incluso más cruciales que las habilidades duras, pues ejercen influencia en los esquemas mentales del líder para la toma de decisiones (Garcia-Carbonell et al., 2016). Es así que las organizaciones están comenzando a valorar la importancia de estos intangibles al momento de conformar equipos diversos y exitosos, especialmente en escenarios en los que se ha normalizado el trabajo remoto y en los que la colaboración y las formas de interacción han cambiado.
En concordancia con lo anterior, Hellriegel et al. (2021) consideran que existe un conjunto interrelacionado de competencias, conductas, actitudes y conocimientos que necesita un individuo para ser eficaz en la mayoría de los cargos profesionales y gerenciales. A partir de este conjunto, se definen siete competencias de la efectividad gerencial. La primea es el manejo propio, entendido como la habilidad de evaluar sus propias fortalezas y debilidades, además de establecer y buscar metas profesionales y personales. La segunda es equilibrar el trabajo y la vida personal, competencia que guarda relación con la inteligencia emocional propuesta por Goleman (2013), quien sostiene que el control cognitivo permite a los ejecutivos perseguir un objetivo a pesar de las distracciones y los contratiempos, y argumenta que, para enfocar a sus colaboradores en la estrategia y la innovación, un directivo debe aprender a centrar su atención en tres aspectos: en sí mismos, en los demás y en el mundo que lo rodea. La tercera competencia es la comunicación asertiva, habilidad fundamental en el rol gerencial, entendida como la capacidad de emplear todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos. La cuarta, fundamental para la dirección, es el manejo de la diversidad o habilidad para apreciar las características distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza organizacional y apreciar la peculiaridad de cada individuo. La quinta competencia es el manejo transcultural, entendido como la habilidad de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas (Hellriegel et al. 2021), los tres aspectos antes mencionados pueden relacionarse con el hábito de empatía planteado por Covey (2010). La sexta competencia considera el manejo de equipos, definido como la habilidad de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales, seguido del manejo del cambio o habilidad para reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones en los procesos organizacionales, lo que coincide nuevamente con Drucker (2000) en los dos planteamientos anteriores. La séptima competencia, y tal vez la más importante, es el manejo de la ética, es decir, la habilidad de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones.
En el caso particular de América Latina, el estudio realizado por Tuning América Latina (Esquetini, 2013) identificó cuatro competencias que debe desarrollar un profesional del área de administración y negocios. Este estudio es un proyecto independiente impulsado y coordinado por universidades latinoamericanas y europeas, enfocado en contribuir a la construcción de un espacio de educación superior en América Latina a través de la convergencia curricular, desarrollando perfiles de egreso conectados con las nuevas demandas y necesidades sociales, con el ánimo de incorporar procesos e iniciativas probadas en otros contextos para la construcción de marcos disciplinares y sectoriales para América Latina y promover la construcción conjunta de estrategias metodológicas para desarrollar y evaluar la formación de competencias. El resultado de la investigación arrojó las competencias que se presentan en la Tabla 1.
Resulta pertinente destacar que el desarrollo de competencias gerenciales en el entorno actual requiere una integración de habilidades tocológicas, cognitivas y socioemocionales, enmarcadas en escenarios organizacionales complejos, multiculturales y altamente digitalizados, (Siepel et al. 2019). Tal como argumentan Villegas et al. (2025), las nuevas dinámicas del entorno laboral exigen líderes capaces de gestionar, desde la empatía, la autorregulación y la conciencia social, articulando estas competencias con los avances tecnológicos propios de la industria 5.0 (Podmetina et al. 2018). Esto implica una reconfiguración de los perfiles profesionales en los que las habilidades blandas ya no son un complemento, sino un eje fundamental para la toma de decisiones estratégicas, la innovación y la sostenibilidad organizacional (Molero et al. 2017).
3. Materiales y método
Este estudio se desarrolló bajo el enfoque de una revisión sistemática de literatura, siguiendo las directrices del protocolo PRISMA (Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses).El presente estudio se sustenta en la metodología de análisis cienciométrico propuesta por Michán y Muñoz-Velasco (2013), compuesta de cinco fases, las cuales se describen en la Figura 1.
Tabla 1
Competencias gerenciales para profesionales del área de administración y negocios
[i]Fuente: adaptación de Esquetini (2013).
La elección de una revisión sistemática de literatura, guiada por el protocolo PRISMA (Page, 2021), responde a la necesidad de garantizar un proceso riguroso, transparente y replicable en la identificación, selección y análisis de la producción científica relevante. Esta metodología permite sintetizar de manera estructurada el conocimiento existente sobre las competencias que requieren los directivos organizacionales en el contexto de la transformación digital. La integración con el enfoque cienciométrico propuesto por Michán y Muñoz-Velasco (2013) aporta una dimensión cuantitativa y cualitativa al análisis, y facilita la visualización de tendencias, la identificación de vacíos temáticos y la comprensión de las dinámicas investigativas en el campo. Esta combinación metodológica fortalece la validez del estudio al conjugar criterios de exhaustividad documental con herramientas de análisis conceptual y visualización de datos.
3.1 Estrategia de búsqueda
Se realizó una búsqueda sistemática en las bases de datos Scopus y WoS, seleccionadas por su cobertura y relevancia en el área de administración y negocios. La búsqueda se llevó a cabo en junio del 2024, utilizando la siguiente fórmula:
3.2 Criterios de inclusión y exclusión
Los criterios de inclusión y exclusión se resumen en la Tabla 2.
Tabla 2
Criterios de inclusión y exclusión
3.3 Proceso de selección
El proceso de selección se desarrolló en cuatro etapas siguiendo el protocolo PRISMA 2020 (Figura 2):
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Identificación: se recuperaron 962 registros de las bases de datos.
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Tamizado: se eliminaron duplicados y se revisaron títulos y resúmenes.
-
Elegibilidad: se aplicaron los criterios de exclusión a los textos completos.
-
Inclusión: se seleccionaron 554 artículos para el análisis final.
3.4 Selección y evaluación de documentos
El material de análisis estuvo compuesto por 554 documentos digitales resultantes de la aplicación de los criterios de búsqueda y exclusión, sobre un total de 962 documentos iniciales, arrojados a partir de la fórmula de búsqueda ("management" + "digital age") en las bases de datos Scopus y Wos. La elección del periodo 20202024 responde al acelerado ritmo de transformación digital impulsado por múltiples factores convergentes en América Latina. La pandemia de la COVID-19 actuó como catalizador, forzando la adopción masiva de tecnologías digitales para garantizar la continuidad operativa en sectores clave. Paralelamente, la rápida evolución de las TIC y la incorporación de la inteligencia artificial en procesos organizacionales redefinieron competencias directivas asociadas con la innovación, la gestión del cambio y la resiliencia. Asimismo Battilana et al. (2010), los Gobiernos implementaron políticas fiscales y regulatorias orientadas a digitalizar la economía, como la facturación electrónica, los pagos digitales y la interoperabilidad financiera, con el objetivo de mejorar la trazabilidad y el control económico. Estas acciones fueron respaldadas por marcos normativos flexibles y estrategias nacionales de digitalización (Banco Interamericano de Desarrollo, 2025). En este contexto, la transformación digital dejó de ser una alternativa estratégica para convertirse en una condición estructural del entorno organizacional, justificando la pertinencia del periodo seleccionado para este estudio.
3.5 Extracción y análisis de datos
Los artículos seleccionados fueron organizados en una matriz de análisis. Se extrajeron los siguientes datos: Año de publicación
El análisis se realizó mediante una síntesis temática, agrupando las competencias en categorías conceptuales conforme a lo propuesto por Barnes (1996). Se utilizó el software NVivo para codificación cualitativa siguiendo los lineamientos de Strauss y Corbin (1998). y VOSviewer para visualizar relaciones entre conceptos clave.
3.6 Validez y confiabilidad
Para asegurar la validez del estudio, se definieron criterios de inclusión y exclusión claros y coherentes con el objetivo de investigación, aplicados de forma sistemática durante el proceso de selección. La utilización de bases de datos reconocidas internacionalmente como Scopus y WoS garantiza la calidad y pertinencia de las fuentes analizadas. Asimismo, la aplicación del protocolo PRISMA permitió documentar cada etapa del proceso, lo que aseguró la trazabilidad de las decisiones metodológicas. En cuanto a la confiabilidad, se emplearon herramientas especializadas como NVivo y VOSviewer para el análisis cualitativo y la visualización de datos, lo que redujo el sesgo interpretativo y aumentó la consistencia en la codificación y categorización de la información. La replicabilidad del procedimiento y la transparencia en la presentación de resultados refuerzan la robustez metodológica del estudio.
4. Resultados y discusión
El análisis de los 554 artículos seleccionados permitió identificar tendencias significativas en la literatura sobre competencias directivas en la era digital. La mayoría de las publicaciones se concentran en los últimos cinco años, lo que evidencia un creciente interés académico por comprender el impacto de la transformación digital en la gestión organizacional. Las áreas de mayor producción corresponden a las ciencias sociales, la administración y la economía, con una clara concentración geográfica en países como Estados Unidos, India, China y Reino Unido. En contraste, América Latina presenta una participación marginal, con apenas un 2,5 % de los estudios, lo que confirma una brecha regional importante en la producción científica sobre el tema.
La masificación del uso de nuevas TIC ha generado cambios en los hábitos y el comportamiento de las personas, el impacto que estas herramientas tecnológicas están generando en la sociedad han despertado el interés de la comunidad científica y, particularmente, en el campo organizacional, el número de estudios que pretende abordar esta temática se incrementa exponencialmente. Solo en la base de datos Scopus la consulta de "digital age" arroja 1848 resultados, el 52,8 % de ellos publicados en los últimos cinco años; el 29 % de ellos corresponde al área de ciencias sociales; el 25 %, a las ciencias administrativas y contables y el 15%, a las ciencias económicas. Al afinar la búsqueda, limitándola a estos campos del saber, queda un total de 565 documentos, de los cuales, 279 corresponden al área de ciencias administrativas y contables, tal como se puede apreciar en la Figura 3.
Figura 3
Publicaciones en Scopus y WoS en la temática "management" + "digital age" por área de conocimiento.
Fuente: elaboración propia.
Lo anterior evidencia que las ciencias administrativas y contables no han escapado al interés por estudiar la incidencia que la transformación digital tendrá en la gestión organizacional. Dentro de los artículos publicados en Scopus y WOS, relacionados con la administración y la era digital, la primera referencia aparece bajo el título "Vigilancia aérea de oleoductos en la era de la información" (Gallacher 1996), a partir de ese momento las publicaciones relacionadas con estas palabras clave han incrementado exponencialmente, hasta el punto de que en los últimos cinco años se ha publicado en Scopus el 58,8 % de los artículos que hacen referencia a esta temática, tomando como referencia los conceptos "management" + "digital age".
En la Figura 4, se presenta la evolución de las publicaciones durante el periodo 2020-2024, tomando en consideración las áreas de ciencias sociales, ciencias económicas y ciencias administrativas y contables.
Figura 4
Publicaciones en Scopus y Wos en la temática "management" + "digital age" en el periodo 2020-2024.
Fuente: elaboración propia.
En cuanto a las publicaciones por país durante el periodo 2020 - 2024, Estados Unidos lidera las publicaciones en esta temática con 62 documentos, seguido de India (53) y China (50). Un total de siete países agrupan el 54,5 % de las publicaciones, ninguno de ellos de América Latina o de habla hispana, tal como se evidencia en la Figura 5.
Figura 5
Publicaciones en Scopus y WOS en la temática "management" + "digital age" por país de origen, 2020-2024.
Fuente: elaboración propia.
En el caso de América Latina, solo existen 14 documentos publicados, equivalentes al 2,5 % del total, lo que refleja el rezago de esta región en investigaciones que aborden estos temas. Brasil, con siete publicaciones, cuenta con el mayor número de documentos (Figura 6).
Figura 6
Publicaciones en Scopus en la temática "management" + "digital age" en América Latina, 2020-2024.
Fuente: elaboración propia.
La fórmula de búsqueda empleada arrojó un total de 2699 palabras clave, las cuales se representan gráficamente en la nube de palabras en la Figura 7.
Figura 7
Nube de palabras clave de publicaciones en Scopus y WoS en la temática "management" + "digital age", 2020-2024.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 3
Distribución de frecuencia de las principales palabras clave en publicaciones en Scopus y WoS en la temática "management" + "digital age"
En la Tabla 4 se muestran las 10 palabras con mayor intensidad del enlace en las publicaciones analizadas.
La intensidad del enlace entre palabras clave representa la fuerza de la relación o la frecuencia con la que dos palabras clave aparecen juntas en los mismos documentos. Esta intensidad se cuantifica mediante un valor de coocurrencia, que indica cuántas veces dos palabras clave han sido mencionadas juntas en el conjunto de datos analizado. Cuanto mayor sea la intensidad del enlace más fuerte es la relación entre esas palabras clave, lo que sugiere una conexión temática o conceptual más estrecha entre ellas.
Tabla 4
Distribución de frecuencia de las principales palabras clave en publicaciones en Scopus y WoS en la temática "management" + "digital age"
Dentro de las palabras clave empleadas con mayor frecuencia se encuentran era digital con 75 ocurrencias, digitalizacion (51), trasformación digital (44), inteligencia artificial (23) y gestión de la información (21). En la Tabla 3 se muestran las 10 palabras empleadas con mayor frecuencia en las publicaciones objeto de estudio.
El análisis de coocurrencia de palabras clave, visualizado mediante la herramienta VOSviewer, permitió identificar cinco clústeres temáticos bien definidos: 1) industria 4.0 y economía digital; 2) transformación digital y sostenibilidad; 3) inteligencia artificial y pensamiento flexible; 4) gestión del conocimiento y talento humano, y (5) desarrollo sostenible y big data. Estos clústeres reflejan la naturaleza interdisciplinaria del campo y evidencian los principales focos de atención de la literatura reciente, los cuales indican áreas de investigación bien definidas e interrelacionadas. Sin embargo, la discusión sobre estos clústeres debe ir más allá de su descripción técnica: es necesario interpretar cómo se relacionan con las competencias directivas y qué implicaciones tienen para la formación de líderes en entornos digitales.
El análisis de los datos bibliográficos obtenidos de Scopus y WoS empleando la herramienta VOSviewer 1.6 estuvo basado en la coocurrencia y el relacionamiento entre 2699 palabras clave con al menos cinco coincidencias; esto arrojó el mapa temático que se presenta en la Figura 4, compuesto por 57 palabras clave, con una coocurrencia igual o superior a 5, organizadas en 5 clústeres que destacan diferentes focos temáticos.
Visualmente, la intensidad total de los enlaces se representa en la Figura 8 mediante el grosor de las líneas que conectan los nodos: un trazo más grueso indica una mayor frecuencia de coocurrencia, mientras que la proximidad entre nodos sugiere vínculos más fuertes. La distribución de palabras clave revela que ciertos temas son más dominantes y ocupan posiciones centrales, lo que indica áreas de alta concentración investigativa. A su vez, la interconexión entre clústeres evidencia la naturaleza interdisciplinaria de los estudios, y destaca puntos de convergencia en los que confluyen saberes de distintos subcampos. En conjunto, estos hallazgos ofrecen una visión comprensiva de las tendencias actuales y emergentes en torno a las competencias del directivo en la era digital, lo que permite identificar tanto los focos más investigados como vacíos temáticos que podrían ser abordados en futuras investigaciones.
Cada clúster comprende un conjunto de palabras clave que tienden a aparecer juntas en los documentos estudiados, lo que refleja subcampos o tendencias específicas dentro del campo de estudio. El clúster principal, resaltado en verde, se centra en la era digital y está relacionado principalmente con la industria 4.0, la economía digital, la ciberseguridad y el blockchain. El segundo clúster, resaltado en amarillo, se centra en la transformación digital y está relacionado con la digitalización, la innovación, la sostenibilidad y el liderazgo digital. El tercer clúster, resaltado en rojo, se centra en la inteligencia artificial y está relacionado con las TIC, la adaptación al cambio y el pensamiento flexible. El cuarto clúster, resaltado en azul, se centra en la gestión del conocimiento y está relacionado con la gestión de la información, la gestión del talento humano y el e-learning (McKay y Mohamad, 2018). El quinto clúster, resaltado en púrpura, tiene como eje central el desarrollo sostenible y se centra en temas como la toma de decisiones y el big data.
Figura 8
Matriz de coocurrencia y relacionamiento de principales palabras clave en publicaciones en Scopus y WoS en la temática "management" + "digital age", 2020-2024.
Fuente: elaboración propia.
Más allá del análisis descriptivo, los resultados permiten identificar vacíos temáticos y oportunidades de investigación. Por ejemplo, aunque se reconoce la importancia de competencias como la comunicación asertiva, la resiliencia y el pensamiento flexible, pocos estudios profundizan en cómo estas habilidades se desarrollan o evalúan en contextos organizacionales reales. Asimismo, se observa una escasa articulación entre las competencias identificadas y los modelos de liderazgo digital, lo que sugiere la necesidad de investigaciones que integren enfoques teóricos con aplicaciones prácticas.
5. Conclusiones y recomendaciones
Este estudio contribuye a la literatura académica al ofrecer una visión sistemática y actualizada sobre las competencias que requieren los directivos para liderar organizaciones en contextos de transformación digital. A diferencia de otros estudios que abordan el tema desde una perspectiva conceptual o limitada a regiones específicas, esta investigación se basa en una revisión sistemática de 554 artículos publicados entre 2020 y 2024, lo que permite identificar tendencias globales, vacíos temáticos y oportunidades de investigación futura.
Entre los principales hallazgos se destaca la necesidad de desarrollar competencias humanas, estratégicas y éticas, más allá de las habilidades técnicas. Estas competencias incluyen la comunicación asertiva, la resiliencia, el pensamiento flexible, la gestión del cambio y el liderazgo ético. Asimismo, se identificaron cinco clústeres temáticos que reflejan los principales focos de atención de la literatura reciente, lo que permite orientar futuras investigaciones y programas de formación ejecutiva.
Los enfoques teóricos coinciden con los hallazgos de esta revisión, y reafirman la importancia de fortalecer competencias ontológicas y axiológicas en los líderes organizacionales. Además, se observa una transformación progresiva de paradigmas y conceptos asociados al rol directivo, en respuesta a los desafíos que impone la era digital. Estados Unidos, Alemania y Reino Unido lideran en publicaciones indexadas en Scopus y WoS (2020-2024), dentro del área de administración, negocios y contabilidad, y se destacan términos clave como gestión de la información, comunicación organizacional y big data. Con cuatro estudios, Denning (2021, 2022a, 2022b, 2023) es el autor más prolífico en este campo.
En el marco del objeto de estudio, se identifican numerosos trabajos con enfoque prospectivo sobre los profundos cambios que la tecnología está generando en los modelos de producción, organización y consumo a nivel global. Destaca el estudio de Frey y Osborne (2017), que analiza las ocupaciones en riesgo de desaparecer en las próximas dos décadas. Sin embargo, se enfatiza que la transformación digital no implica la obsolescencia de las personas, sino la emergencia de nuevas profesiones y funciones. Este enfoque resalta la necesidad de que los directivos desarrollen competencias adaptativas para liderar en contextos de cambio acelerado.
Como limitaciones del estudio, se reconoce la dependencia de bases de datos internacionales, lo que puede excluir literatura relevante publicada en medios regionales o en otros idiomas. Además, la revisión se centró en estudios publicados entre 2020 y 2024, lo que, si bien responde a un contexto de aceleración digital, puede dejar fuera aportes previos relevantes. No obstante, una fortaleza del estudio radica en la rigurosidad metodológica aplicada en la selección y análisis de fuentes, así como en la identificación de patrones comunes en competencias directivas a nivel global. Otra fortaleza es la articulación entre marcos teóricos y hallazgos empíricos recientes, lo que aporta solidez al análisis. Un aspecto interesante es la creciente atención que recibe la dimensión humana en el liderazgo digital, lo que sugiere un cambio de enfoque hacia modelos de gestión más sostenibles. Se recomienda realizar estudios empíricos que validen los modelos de competencias identificados, así como investigaciones longitudinales que analicen la evolución de estas competencias en el tiempo y en diferentes contextos culturales y organizacionales.