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2010
18 Responses to “CHAT 2: CASO FARMALIN”
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diciembre 1st, 2010 at 18:40
Hemos visto lo que ocurre en la log铆stica hospitalaria, cuando no esta funcionando adecuadamente en el caso : Lo que nunca lleg贸. Ahora cambiemos el punto de vista, nos encontramos en una empresa que representa, comercializa y fabrica medicamentos y material quir煤rgico; nos encontramos en el cargo de planeaci贸n de la empresa.
Esta empresa tiene varios tipos de clientes y una capacidad de abastecimiento y de producci贸n , a trav茅s de proveedores y de una planta con tecnolog铆a apropiada. Dicha capacidad debe ser administrada , de acuerdo a unos requerimientos comerciales.
Favor analizar el caso y aplicar los conceptos vistos en clase y hacer una propuesta para la administraci贸n de la demanda de esta empresa.
diciembre 6th, 2010 at 13:30
Respuesta para Ingrid:
Gracias por tu aporte al chat.Completo , claro e interesante en los puntos presentados. Te planteo los siguientes interrogantes:
La ubicaci贸n a nivel vertical esta clara y definida, que opinas sobre la ubicaci贸n Log铆stica-Supply Chain , a nivel horizontal en t茅rminos de la cadena productiva?
Igualmente, el comportamiento de la persona encargada de la planeaci贸n, tu como experta en el 谩rea, c贸mo la evaluar铆as? qu茅 le hace falta?, en que est谩 fallando?
Por 煤ltimo, como consideras la estructura organizacional de la empresa en t茅rminos integrales , c贸mo podr铆a prepararse para implementar un sistema integrado de informaci贸n?
diciembre 8th, 2010 at 19:25
Claramente hay problemas de proceso, de informaci贸n y de cultura, los tres problemas se pueden resumir en uno solo: Falta de comunicaci贸n, y mas que falta de comunicaci贸n hace falta un proceso de comunicaci贸n tanto estrat茅gica como operativa.
Para operar de una forma clara se proponen dos procesos:
1. Un proceso de planeaci贸n y toma de decisiones conformado por un Comit茅 interdisciplinario con el objetivo de realizar un proceso de Planeaci贸n de Operaciones y Ventas. Para que cada venta se de se debe organizar las operaciones que garanticen esta venta pero en este caso existen dos tipos de demanda, una con pron贸stico de unos clientes que se comportan en promedio igual y unos contratos especiales, se deben sumar estas dos cifras y comparar con las capacidades de producci贸n de los proveedores.
2- Un proceso de flujo de informaci贸n Operativa donde est茅n claros las 谩reas a comunicar y la realimentaci贸n en caso de no lograrse el objetivo mediante indicadores que soporten la gesti贸n de informaci贸n y de abastecimiento.
diciembre 9th, 2010 at 0:12
El flujo de informaci贸n no es claro y las diferentes 谩reas toman decisiones de forma local y sin medir el impacto organizacional. El 谩rea de planeaci贸n no tiene relevancia para las ventas y presupuesto y planta se visualiza solo un proceso que recibe requerimientos. Bajo estos hechos el problema est谩 en clarificar dicho flujo de informaci贸n y romper con las barreras entre 谩reas.
Para mejorar:
1.Planeaci贸n de forma colaborativa, es decir, se debe generar la planeaci贸n con la participaci贸n de las diferentes 谩reas como comercial, Planta, Planeaci贸n, compras, y financiera. De este grupo o reuni贸n debe salir que comprar, que producir, lo que se vende bajo que condiciones se puede vender, como van a ajustarse las 谩reas a cambios del mercado o nuevas condiciones de venta.
2. Indicadores de gesti贸n en grupo y no local, es decir, debe medirse en cada 谩rea lo hecho a nivel organizacional y no por 谩rea.
3.De acuerdo a lo poco visualizado en el comportamiento de mercado, los pronosticos no solo pueden llevarse a cabo con modelos estad铆sticos sino tambi茅n con el conocimiento de ventas y las expectativas de nuevos negocios.
4. El proceso de planeaci贸n debe ser el eje de informaci贸n, con el fin de tener un punto donde convergen todos los requerimientos y necesidades de las diferentes 谩reas asi como las salidas o posibles impactos en la mismas por cualquier cambio en las condiciones.
diciembre 9th, 2010 at 15:32
Este caso es el t铆pico ejemplo que llevamos discutiendo en todas las clases, la falta de comunicaci贸n y colaboraci贸n entre la empresa termina generando una crisis general incontrolable, cada persona vela por su propio bien tratando de cumplir sus presupuestos y metas de ventas sin importar como y haciendo compromisos inalcanzables por parte de producci贸n y se sueltan del problema solt谩ndole el problema a alguien mas, y los argumentos son sencillos para ellos, “este negocio vale tantos millones y usted vera como lo cumple”, y esto para las gerencias es dinero y no se pueden dar el lujo de perderlo.
Como el problema principal de Farmalin es la comunicaci贸n pienso que se debe realizar lo siguiente:
1.- Implementar log铆sticas colaborativas entre las 谩reas. As铆 se lograr铆a mayor entendimiento por parte de toda la empresa que no son los 煤nicos que trabajan para ella y que su trabajo no es el mas importante. Con esto se lograr铆a tener un sistema de pron贸sticos adecuados y conocimientos de contratos y planes de producci贸n. Siendo uno de los problemas principales la comunicaci贸n tambi茅n me parece que entre las 谩reas no conoc铆an sus limites y funciones, por lo tanto cada 谩rea jalaba para su lado sin importar el resto de la compa帽铆a y sus capacidades. Con un grupo multidisciplinario se tendr铆an en las mesas de trabajo los contratos, planes de producci贸n, capacidad de producci贸n, planeaci贸n de transporte totalmente al d铆a para no comprometer a la empresa con pedidos imposibles de cumplir.
2.- Para mejorar la comunicaci贸n entre 谩reas se debe implementar serie de indicadores donde sean de f谩cil entendimiento para todo el mundo. Estos indicadores le dar铆an noci贸n a todos los encargados de como es el estado actual de la empresa y hasta donde se pueden comprometer. As铆 todos hablar铆an el mismo idioma y no unos en pesos, otros en volumen.
diciembre 22nd, 2010 at 19:02
Respuesta para Ingrid.
La aplicaci贸n de tu concepto sobre celulas de trabajo, es una idea que es efectiva y aplicada cuando se tienen procesos de producci贸n y es clara la actividad central, como se deben compesar los diferentes temas entre las 谩reas que tienen diferentes responsabilidades.
Cuando en una empresa se consolida la actividad de ventas y operaciones alrededor de la definici贸n de metas de negocio, metas de mercado, de ventas y de producto, se denomina la actividad de S&OP.
Como consideras se debe desarrollar esta actividad y como integrar al piso en la misma?
Favor leer este enlace,en lo posible mirar recursos en internet.
http://en.wikipedia.org/wiki/Sales_and_operations_planning
diciembre 22nd, 2010 at 19:05
Respuesta a Jair Mera
LA presentaci贸n del caso no la has hecho de manera general, es evidente y podemos considerarlo como un HECHO, la facta de comunicaci贸n entre los diferentes niveles de la organizacion; los puntos que desarrollas son gen茅ricos y aunque son claros, no est谩 aplicados en t茅rminos de las dificultades que presenta el caso.
Es necesario desarrolles estos puntos de manera concreta y aterrizada al caso.
diciembre 22nd, 2010 at 19:07
Respuesta para Ingrid
LA persona de planeaci贸n, efectivamente no dispone de una informaci贸n en su cargo , al dia , en tiempo real, por ejemplo, se encuentra completamente desconectada con respecto al piso. De otra parte , con referencia a las demas 谩reas, se encuentra completamente descontextualizada, sin llegar a tener un mapa completo de la situaci贸n.
Como un profesional puede llegar a caer a tal nivel de confusi贸n?
como se luede ser efectivo , cuando no se tiene informaci贸n vertical , ni horizontal?
diciembre 22nd, 2010 at 19:11
REspuesta para Andr茅s Rey
Es claro que la falta de comunicaci贸n es un HECHO, no es un problema como tal.
Ahora , es necesario que apliques los dos puntos propuestos con referencia la caso, es decir que los debes aplicar.
Una empresa en estas condiciones , con una cultura empresarial tal compleja y fragmentada, como se podria implementar un S&OP?.
Igualmente se podria pensar en t茅rminos de la infraestructura de operaciones donde se encuentra.
diciembre 22nd, 2010 at 19:12
Respuesta a CArlos Alberto Zu帽iga
Los cuatro puntos que presentas son claros, ahora te solicito los apliques al caso.
Al comienzo de tu intervenci贸n haces referencia a la falta de integraci贸n y de enfoque sistemico , lo cual genera el problema, seria conveniente ampliaras este concepto.
diciembre 22nd, 2010 at 19:18
Respuesta a Juan Sebastian
GRacias por la participacion, completa y clara en t茅rminos de las ideas.
Es necesario integrar al piso dentro de los puntos propuestos de desarrollo en tu participaci贸n. Ese es el reto mas claro en t茅rminos de la transformaci贸n de un negocio en t茅rminos reales, es decir, las metas son intangibles en t茅rminos de dinero, son intenciones. EL pido es la consecuencia de esta intangibilidad, de esta idea de negocio y de alcanzar una meta, ahora este pido debe integrarse, la pregunta es como?
diciembre 22nd, 2010 at 19:57
Respuesta para Adrian
LA empresa ha generado un ambiente organizacional de tal forma que ha generado una cultura del “salvese el que pueda”, la existencia de islas de trabajo, en fin.
Son empresas que consideran que una cultura basada en individualidades es mas beneficiosa , efectiva y eficiente , que una basada en acuerdos; para este tipo de empresa, los acurdos no son beneficiosos y simplemente es una perdedera de tiempo.
Ahora, hay que implementar los dos puntos presentaos a partir del principio de la construcci贸n de colaboratividad en el grupo. FAvor presentar como llevar a cabo este plan.
enero 9th, 2011 at 23:53
Como dec铆a un compa帽ero, es importante inicialmente un equipo en el cual participen personas de las diferentes areas implicadas, con el fin de dar origen al cambio de cultura. Este grupo debe gestionar conjumntamente los procesos actuales analizando el impacto en cada una de sus 谩reas, por ejemplo, los pron贸sticos colaborativos donde se tenga en cuanta capacidad de planta, capacidad de respuesta de compras, inventarios, nuevas ventas, nuevos mercados, metas de utilidad con an谩lisis de rentabilidad por producto, este es un buen ejemplo de lo que se debe obtener en dicho grupo. A medida que se avanza en la integraci贸n o en el enfoque sist茅mico a favor de la organizaci贸n mucha de esta informac贸n podr铆a dirigirse a trav茅s de un ente como planeaci贸n, obviamente con la importancia que merece.
Este grupo o ente no debe ser solo generador de ideas sino tambi茅n de seguimiento, fundamental los indicadores grupales que hab铆a mencionado.
algunas salidas de este ente:
– Con nuevos pedidos: informaci贸n de inventarios, capacidad de planta, programa de Pn con el fin de dar fechas claras para su cumplimiento.
– Necesidad de cumplir metas: Direccionamiento para compras y Pn con cambios de productos a fabricar.
– Nuevos dise帽os: An谩lisis en proceso de requerimiento, capacidad de proveedores al nuevo dise帽o.
– Inventarios altos o baja rotaci贸n: Entrada para vendedores para ofertas o enfocarse hacia estos productos en ventas intensivas.
enero 12th, 2011 at 15:57
1 – Crear el grupo multidisciplinario, donde participen todas las 谩reas: comercial, ventas, planeaci贸n, producci贸n y compras. se tiene que reuni贸n cada semana. Donde cada representante de cada 谩rea pueda dar a conocer su capacidad de cumplimiento: por ejemplo capacidad de producci贸n, lead time en compras, presupuesto de ventas, contratos con clientes importantes. As铆 poder abordar lo mas importante primero y poder cumplir le a todos los clientes.
2 – Es importante que este grupo en las reuniones este enterado de todo lo que pasa dentro de la empresa y cuales son los objetivos de cada 谩rea. Cada 谩rea debe tener sus propios indicadores y asimismo en el grupo multidisciplinario debe haber un indicador que los una a todos y puedan entender hacia donde van, ese indicador global debe ser dinero que realmente es el fin de la compa帽铆a, generar valor y dinero. Para lograr esto cada 谩rea debe tener indicadores claros, como por ejemplo: rotaci贸n de inventarios (tanto en producci贸n como compras de productos importados), indicadores de niveles de servicio y entrega a los clientes, back orders. Con los indicadores cada 谩rea apunta a su mejor desempe帽o sin embargo son controlados por el mismos grupo para que no siga pasando lo mismo ya que estos indicadores no solo les competen a una sola 谩rea sino a toda la empresa para llegar a su objetivo en ventas y niveles de servicio.
Con el grupo reuni茅ndose cada semana, mostrando los indicadores y sus capacidades mejorar铆a la comunicaci贸n en la empresa, siendo lo que mas afecta a todos en los incumplimientos.
Una vez todo se resuelva este mismo grupo puede ir mas all谩 de un simple salvamento por la crisis del momento, una vez se logre estandarizar todas las metas comunes este mismo grupo va poder pensar en innovaci贸n y futuros proyectos ya sean clientes, exportaci贸n o productos nuevos para la venta. Pero para esto tiene que ser gente con estructura acad茅mica alta y deben ser guiados por un gerente que debe poner las pautas y ser objetivo.
enero 13th, 2011 at 20:52
La compa帽铆a FARMALIN cuenta con una estructura funcional y se encuentra ubicada en el nivel de planear-comprar. El desabastecimiento, incumplimiento de contratos y multas que debe afrontar la compa帽铆a se deben, en este caso, a la desconexi贸n y deficiente comunicaci贸n que hay entre las 谩reas de mercadeo, producci贸n y financiera. Los pron贸sticos generados son imprecisos y desbalanceados con la capacidad de producci贸n, perjudicando el flujo de caja, el cumplimiento a los clientes y el nivel de servicio. Los cambios que se hacen a los pron贸sticos afectan los niveles de inventario y la rotaci贸n de la l铆nea.
Para la administraci贸n de la demanda de la compa帽铆a FARMALIN es indispensable una buena sincronizaci贸n y comunicaci贸n entre las actividades de mercado, finanzas y producci贸n, para lograr nivelar la capacidad de producci贸n con las ventas y las actividades de distribuci贸n. De esta manera los pron贸sticos pueden ser mas acertados, se lograr铆a satisfacer la demanda con los inventarios,
clasificar a los clientes y convertir sus pedidos espec铆ficos en acciones detalladas de planeaci贸n y control de la producci贸n, implementar pr谩cticas de log铆stica colaborativa, implementar sistemas de informaci贸n y nuevas tecnolog铆as que permitan a las 谩reas involucradas hacer seguimiento y controlar en tiempo real los niveles de inventario y la rotaci贸n de los productos.
enero 14th, 2011 at 10:22
Con respecto al caso farmalin esta claro que el problema cr铆tico es la falta de comunicaci贸n entre las 谩reas : Mercadeo, ventas, compras, producci贸n, planeaci贸n de la distribuci贸n, almacenamiento y transporte, Finanzas. La falta de un lenguaje com煤n que permita que se planee la demanda y, evalu茅 la gesti贸n de cada una de las 谩reas ( producci贸n y venta en toneladas y pesos por referencia/distrito/canal), con lo cual se minimizar铆an la desviaci贸n de los pron贸sticos y se lograr铆a garantizar un nivel de servicio adecuado, con la rentabilidad esperada y con el flujo financiero esperado.
Para lograr esto deben crearse una reuni贸n inicialmente semanal de todos los actores de la cadena, en la que se cada 谩rea presente la forma como est谩 operando y como interpreta la informaci贸n que recibe y suministra con respecto a la demanda. Presentar indicadores reales de desviaci贸n del pron贸stico a nivel total, en toneladas, en pesos, a nivel de distrito, a nivel de canal y a nivel de referencias. Acordar los cambios que se pueden realizar en el transcurso del mes, los cambios que pueden afectar el horizonte de 1 mes, 2 meses y 3 meses inicialmente.
Con esta informaci贸n involucar a los responsables de ventas de los distritos para que con su equipo de vendedores inicien el proceso de revisar las cifras en toneladas, en pesos, 麓por canal por referencia, y se informen los eventos que se est谩n negociando con los clientes.
Con esta informaci贸n se deben acordar indicadores que permitan identificar la situaci贸n actual y se debe definir una meta en la cual la responsabilidad de alcanzarla es del equipo multidisciplinario. Esto obliga a que todos se compromentan sin que prime la cultura del culpable.
No se pueden pretender resultados a corto plazo y la compa帽铆a inicialmente tendr谩 que estar dispuesta a sacrificar ventas para lograr ajustarse, Esto debe acompa帽arse con cambio en la forma de evaluar el desempe帽o y en la forma de compensar a los involucrados en la cadena. Esto acompa帽ado de una log铆stica colaborativa con proveedores y clientes y soportada con herramientas de inform谩tica que apoyen la visibilidad de la informaci贸n en cada uno de los puntos de la cadena , considero que ayudar铆a a Farmalin a lograr avanzar y consolidar su operaci贸n.
enero 15th, 2011 at 1:03
Evidentemente como todos mencionan vemos en este caso Farmalin muy claramente la falta de comunicaci贸n, por ende la falta de sincronizaci贸n en todos los procesos ya que estos no est谩n en sintonia con lo real, est谩n completamente desconectados todos con todos, cada departamento no tiene claridad en ninguna informaci贸n caso que conlleva a que cada uno haga o planee con informaci贸n errada conllevando y presentando los problemas que tienen con el abastecimiento de materia prima, de capacidad, incumplimiento, etc.
Es por esto que se debe implementar un sistema de informaci贸n global que cada uno de los departamentos esten en contacto, que tengan informaci贸n detallada de TODO y cada uno de los procesos que se realizan en la compa帽ia, que se vea TODOS los movimientos que se realizan en la cadena y hacer de esta una verdadera cadena de valor.
enero 18th, 2011 at 20:08
Leyendo los comentarios de todos los compa帽eros, veo que hay algo en com煤n que todos notamos y es la falta de colaboraci贸n entre 谩reas y la comunicaci贸n. Creo que esto nos deja mas claro los conceptos de todo lo que es log铆stica como un todo y no algo particular que cada persona debe cumplir. Se necesita la ayuda de todos para lograr objetivos comunes y que no ocurran traspi茅s en el d铆a d铆a.
La colaboraci贸n es un tema muy importante pero a la vez muy dif铆cil porque hay que tocar el 谩mbito cultural de las personas, porque en algunos casos tocara dejar de ganar para lograr que todos ganen y seg煤n las organizaciones es muy dif铆cil que esto ocurra, empezando por directivos quienes ponen metas en particular a gerentes y a su vez les amarran salarios seg煤n indicadores y eso hace mas dif铆cil lograr una colaboraci贸n, por eso cambien es la importancia de tener indicadores correctos y bien estructurados.