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on jueves, marzo 12th, 2009 at 21:25 and is filed under General.
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One Response to “MARZO 9- ANALISIS DEL CASO EN CLASE: INTERPRETACION AMPLIA DEL ABASTECIMIENTO- LOS INVENTARIOS Y LA CUOTA DE VENTAS”
En el caso “lo que nunca llego” existen varios eventos que marcan la cultura y el manejo administrativo de la clínica, podemos empezar por un paradigma identificado el cual se basa en que el software soluciona todos los problemas. Por experiencia he visto que la cultura de las organizaciones y sus procesos hacen la verdadera diferencia, todo lo que se defina como solución puede fracasar en función de su pensamiento sistémico, de su estilo gerencial, y de la forma como abordan la estrategia y la planeación de sus acciones, el software es sin duda una ayuda, una buena herramienta mas no es la solución. Adicionalmente podemos comentar que entre los diferentes procesos se maneja otro paradigma el cual supone que “yo no tengo la culpa” cada persona hace supuestamente lo que le corresponde, lo mejor sin embargo no se tiene una visión holística de las necesidades de los clientes.
Como uno de los hechos esta el manejo de la bodega el cual carecía de existencias del medicamento SIMULECT. Un segundo hecho importante se dio al no generar la orden de compra y el tiempo que había transcurrido (cuatro meses) sin tener el producto. Como otro hecho relevante esta el proceso de contratación no se cumplió y se manejo la contratación de la persona clave de compras por influencias sin tener en cuenta el perfil.
El principal evento sin duda es que Juan hubiera muerto y su principal consecuencia puede estar representada en perdidas millonarias o hasta el cierre de la clínica. Como problema identifico la no evidencia de una estrategia de prestación de servicio sumado a errores tácticos y técnicos durante la prestación del servicio y posterior tratamiento al paciente.
Dentro del análisis que podemos hacer al problema en general encontramos fallas en los procesos y en los protocolos básicos que deberían aplicar a la hora de realizar el procedimiento de transplante. Sin duda la logística y manejo de bodegas no esta alineado, con la programación de atención a clientes críticos, y como es apenas obvio los tiempos de reposición de productos que no se pueden sustituir hacen pensar que los inventarios no se manejan adecuadamente, no funciona el inventario de seguridad y mucho menos los puntos de reorden.
Finalmente como complemento existe un problema de administración y talvez de estructura donde los roles se confunden y permiten que se incremente la posibilidad de errores y la perdida de autoridad y control sobre los procesos.
Como solución propuesta debería definirse claramente la razón de ser de la clínica, donde se revise el norte, es decir su estrategia de mediano y largo plazo incluyendo cual debe ser el enfoque de atención al cliente, su estructura y las políticas que involucren los comportamientos éticos críticos y claves en la prestación de servicios médicos ya que cualquier error se puede pagar con la vida de un cliente.
En cuanto a la parte operacional es inminente la revisión de los proceso de sala de cirugías, su planeación alineada con toda la cadena de este tipo de servicio incluyendo con los proveedores que deben dar estricto cumplimiento de las ordenes de compra previstas de acuerdo con la complejidad del servicio.
Dentro del proceso de restructuración es importante verificar que los roles estén claramente definidos y sean libres de autoridad, es decir que no tengan conflicto de responsabilidad.
Como Gerentes de la Clínica debemos velar, por la idoneidad de sus empleados a todo nivel, de la calidad de personas y de la cultura de servicio en un “negocio”, en el que la satisfacción de sus clientes puede medirse por el riesgo constante en el que se expone la clientes, talvez con la propia perdida de la vida.
marzo 18th, 2009 at 10:41
En el caso “lo que nunca llego” existen varios eventos que marcan la cultura y el manejo administrativo de la clínica, podemos empezar por un paradigma identificado el cual se basa en que el software soluciona todos los problemas. Por experiencia he visto que la cultura de las organizaciones y sus procesos hacen la verdadera diferencia, todo lo que se defina como solución puede fracasar en función de su pensamiento sistémico, de su estilo gerencial, y de la forma como abordan la estrategia y la planeación de sus acciones, el software es sin duda una ayuda, una buena herramienta mas no es la solución. Adicionalmente podemos comentar que entre los diferentes procesos se maneja otro paradigma el cual supone que “yo no tengo la culpa” cada persona hace supuestamente lo que le corresponde, lo mejor sin embargo no se tiene una visión holística de las necesidades de los clientes.
Como uno de los hechos esta el manejo de la bodega el cual carecía de existencias del medicamento SIMULECT. Un segundo hecho importante se dio al no generar la orden de compra y el tiempo que había transcurrido (cuatro meses) sin tener el producto. Como otro hecho relevante esta el proceso de contratación no se cumplió y se manejo la contratación de la persona clave de compras por influencias sin tener en cuenta el perfil.
El principal evento sin duda es que Juan hubiera muerto y su principal consecuencia puede estar representada en perdidas millonarias o hasta el cierre de la clínica. Como problema identifico la no evidencia de una estrategia de prestación de servicio sumado a errores tácticos y técnicos durante la prestación del servicio y posterior tratamiento al paciente.
Dentro del análisis que podemos hacer al problema en general encontramos fallas en los procesos y en los protocolos básicos que deberían aplicar a la hora de realizar el procedimiento de transplante. Sin duda la logística y manejo de bodegas no esta alineado, con la programación de atención a clientes críticos, y como es apenas obvio los tiempos de reposición de productos que no se pueden sustituir hacen pensar que los inventarios no se manejan adecuadamente, no funciona el inventario de seguridad y mucho menos los puntos de reorden.
Finalmente como complemento existe un problema de administración y talvez de estructura donde los roles se confunden y permiten que se incremente la posibilidad de errores y la perdida de autoridad y control sobre los procesos.
Como solución propuesta debería definirse claramente la razón de ser de la clínica, donde se revise el norte, es decir su estrategia de mediano y largo plazo incluyendo cual debe ser el enfoque de atención al cliente, su estructura y las políticas que involucren los comportamientos éticos críticos y claves en la prestación de servicios médicos ya que cualquier error se puede pagar con la vida de un cliente.
En cuanto a la parte operacional es inminente la revisión de los proceso de sala de cirugías, su planeación alineada con toda la cadena de este tipo de servicio incluyendo con los proveedores que deben dar estricto cumplimiento de las ordenes de compra previstas de acuerdo con la complejidad del servicio.
Dentro del proceso de restructuración es importante verificar que los roles estén claramente definidos y sean libres de autoridad, es decir que no tengan conflicto de responsabilidad.
Como Gerentes de la Clínica debemos velar, por la idoneidad de sus empleados a todo nivel, de la calidad de personas y de la cultura de servicio en un “negocio”, en el que la satisfacción de sus clientes puede medirse por el riesgo constante en el que se expone la clientes, talvez con la propia perdida de la vida.