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on domingo, febrero 15th, 2009 at 12:46 and is filed under General.
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febrero 23rd, 2009 at 15:51
Caso Otro cierre más
Al estudiar el caso se pude notar que Compu System (C.S.) es una empresa comercializadora de equipos para cómputo que tiene como proveedor principal una planta en Venezuela y además tiene un proveedor de operación logística que se encarga desde el transito internacional hasta el despacho.
Si analizamos las fuerzas competitivas vemos que:
El poder negociador con los proveedores de logística y distribución lo tiene Compu System (C.S.), tal ves por ser subsidiaria de una gran corporación francesa ya que en lo que el caso expone las peticiones que hace C.S. son atendidas de inmediato por los proveedores. Este es un punto a favor de la empresa. Pero el proveedor de las partes que comercializa es único y aquí el poder de negociación de C.S. no es tan grande a pesar de que son la misma empresa.
El poder negociador con los compradores es alto, ya que ante un incumplimiento los clientes toman decisiones de no recibir o de postergar el recibo para el mes siguiente.
También se puede concluir que la amenaza de productos sustitutos no es muy grande porque son artículos especiales para computadores, Lo que si existe es una gran rivalidad entre los competidores existentes, ya que en este mercado hay muchas empresas que ofrecen los mismos productos.
En la parte de amenaza de nuevas empresas, realmente no hay barreras de entrada que le den fortalezas C.S. Es relativamente fácil que otras empresas entren a competir en el mismo mercado.
Ahora si analizamos la cadena de valor se nota una debilidad muy fuerte en la logística de entrada que esta tercerizada por medio del operador logístico y en la logística de distribución que es llevada a cabo por una empresa de paqueteo.
También se puede notar una debilidad en los sistemas de información que según el caso parece fueran manuales y no existe una buena comunicación entre todos los actores, además los errores humanos generan muchos sobrecostos.
Todo este panorama esta creando un problema de imagen ante los clientes, quienes perciben que la empresa tiene muchos errores en los pedidos. Por otro lado también hay un problema de sobrecostos causados por las deficiencias en los procesos.
Ante esta situación la empresa debe concentrarse en dos estrategias.
La primera es crear una diferenciación en el servicio a través de una meta de cero errores en las entregas lo que permitirá aumentar el grado de satisfacción de los clientes y mejorar la fidelidad de los mismos.
La segunda estrategia consiste en disminuir los costos de la mala calidad para poder generar mayores utilidades.
Por lo tanto se debe trabajar en el rediseño de los procesos de logística y distribución para ajustarlos más a la generación de demanda del consumidor. Por ejemplo se deben hacer auditorias al operador logístico, hacer un plan de desarrollo de los proveedores para armar una integración vertical, redefinir el nivel de inventarios de acuerdo a el comportamiento del consumidor final, para ello es necesario reforzar los sistemas de información e introducir tecnología que me permita estar en línea con toda la cadena y saber los ciclos de de vida del consumidor respecto a los inventarios y los pedidos. Se deben redefinir las políticas de inventarios y los procedimientos de manejo de la información.
Además se debe alinear la estrategia del gerente (posicionamiento de la empresa) con todas las áreas de C.S. y con los proveedores.
La coordinadora de logística de Compu System debe ajustar su trabajo a un roll más gerencial porque actualmente esta en un trabajo muy operativo de apagar incendios. Debe Hacer un alto en el camino, respirar y hacer un plan de acción con las actividades propuestas anteriormente para atacar las causas de problema.
febrero 25th, 2009 at 10:17
El caso “Otro Cierre Mas” refleja claramente la cultura empresarial, que en su mayoría, enfocan todos sus esfuerzos logísticos una semana antes del fin de mes, con la meta de alcanzar la cuota. Normalmente en este lapso de tiempo la planeación queda a un segundo plano y lo importante es cumplir los objetivos a como de lugar, recurriendo en muchos ocasiones a costos extras no considerados con anterioridad en los pronósticos de operaciones (mano de obra, alquiler de vehículos, multas, etc.), renegociaciones con los clientes afectando la imagen de la compañía (seriedad), practicas no estandarizadas (inseguras en ocasiones o con personal no calificado), violación a acuerdos pactados con anterioridad (numero de horas laboradas por día – negociación entre empresas y sindicatos), entre otras.
La principal problemática que se puede extraer de este caso es la descoordinación y la falta (casi nula) de comunicación efectiva. Se puede evidenciar que cada uno de los actores de este conflicto no están desarrollando a plenitud el rol que la organización les ha dado, pasando desde un operador logístico totalmente ineficiente hasta un gerente general que no ve la complejidad del negocio y en especial de lo que hace exitosa a una cadena de abastecimiento.
Compu System de Colombia al ser una compañía que ataca dos frentes: comercialización nacional (clientes directos) e internacional (importación) debería tener una cadena de abastecimiento muy fuerte pero cuenta con puntos que la hacen poco competitiva como es la floja respuesta suministrada por su operador logístico GLC, la alta gerencia de Compu System debería considerar seriamente desarrollar una alianza estratégica con un nuevo operador que brinde mayores garantías en cuanto a cumplimiento, tiempos de entrega, buenas practicas dentro de la bodega de producto terminado, etc; ya que es inconcebible que siendo Compu System de Colombia el único cliente de GLC presente tantas anomalías como falta de información respecto a unidades defectuosas, sistemas de información desactualizados que muestran niveles de inventario falsos, problemas de paqueteo, seguimiento a vehículos transportadores de mercancía, etc.
Otro de los ítems destacados que hacen que la operación de la compañía sea traumática en épocas de cierre, casualmente expuesta en casos anteriores, es la falta de comunicación entre las áreas comerciales (en el caso representado por Andrés) y el área de operaciones (Catalina como coordinadora logística y por ende el personal del que es responsable), es muy común tener que hacer frente a nuevos requerimientos a ultima hora con el fin de alcanzar la cuota de ventas del mes y por ende las comisiones para el personal de ventas (que en ocasiones parece ser lo que mas importa por encima del bienestar del negocio) desconociendo que existe un proceso determinado en el área de operaciones (p.ej. armar combos de impresoras + cartuchos) que debido a la nula planificación se torna casi que imposible de cumplir, por lo que hay que recurrir a horas extras para empaque, sobrecostos en energía (operar maquinaria en tiempos no especificados, por ejemplo, maquinas de 1 turno de producción trabajando turno y medio), en el caso se refleja con las promociones a ultima hora para Medellín.
Cabe mencionar que el juego de roles que hay dentro de la organización esta dirigiendo al personal de Compu System a un problema muy serio de salud ocupacional que es el estrés laboral. Es claro que las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son muy malas, son tensas, se usan palabras de alto calibre, se ejerce una presión emocional muy fuerte, cada uno quiere demostrar que su posición es la mas importante y que es el que tiene la razón; por lo que la carga laboral desde la alta gerencia ha sido depositada en la coordinación logística encabezada por Catalina, la cual tiene que estar continuamente en una “carrera de ratas”, es decir solucionando problemas de piso que se tornan cíclicos y dejando de lado una planeación estratégica adecuada para la organización que es en si la razón de ser de su puesto. Si esto no se contrarresta a tiempo se van a tener problemas de ausentismo por incapacidades (enfermedades relacionadas con el estrés) e inclusive fuga de capital humano (el personal preferirá buscar otro trabajo donde sea mas valorado).
Entre las soluciones propuestas; Compu System debe exigir un cumplimiento del 100% a su operador logístico, ya sea realizando reuniones periódicas con ellos para evaluar su desempeño o colocando una persona de la nomina de Compu System dentro de las instalaciones de GLC que este supervisando toda la operación.
Además, se deben redefinir los roles de todos los miembros de la organización así como sus responsabilidades y alcance, esto con el fin de que el trabajo sea mas equitativo, agradable y con mejores resultados.
Compu System de Colombia debe trabajar muy duro en no volver a cometer este tipo de errores a futuro, ya que por las características de los productos que comercializan podrían ser fácilmente desplazados y quedar con una menor participación del mercado o en escenario mas extremo ser eliminado. Ya sabemos que el cliente además de querer un producto en optimas condiciones lo quiere en el momento que lo pidió, en la cantidad que lo pidió y con el servicio postventa que le fue ofrecido.