CREDITOS DEL CASO
Author: Andres Lopez Astudillo
Caso de Grado elaborado por Adriana Barona, Claudia Ayora y Alvaro Hurtado , como requisito de grado del Postgrado en Administraci贸n聽de Empresas. Turor, profesor Andr茅s L贸pez Astudillo. Universidad Icesi , Cali Dic 2000.
CREDITOS DEL CASO,
febrero 15th, 2009 at 16:17
Comentarios sobre el caso A PUNTO DE EXPLOTAR por Ver贸nica Silva E.
Esta compa帽铆a presenta serios problemas en la coordinaci贸n de todo el proceso de planeaci贸n. Entre los problemas m谩s frecuentes que debe enfrentar esta compa帽铆a, tenemos:
鈥 Los gerentes se comprometen con vol煤menes adicionales sin realizar primero un an谩lisis a su capacidad de planta y sin la revisi贸n adecuada a los lead time de entrega de los pedidos.
鈥 Errores en el Forecast. No se hace seguimiento a las variaciones del Forecast.
鈥 No existe unos tiempos de entrega definidos y acordados con las afiliadas.
鈥 A pesar de que existe capacidad nominal de planta, la capacidad real sobrepasa el 100% debido a ineficiencias en el proceso: paradas de planta por falta de materiales y suministros, constante cambio de referencias lo que disminuye el factor de productividad, urgencias.
鈥 Ante una urgencia, los proveedores no tienen la capacidad para reaccionar de inmediato.
鈥 Bajos inventarios de seguridad de materia prima debido a los incrementos inesperados en la producci贸n, por constantes cambios en el forecast, pero al mismo tiempo, altos niveles de producto terminado ante las cancelaciones de sus afiliadas.
鈥 No van a poder cumplir con el indicador de rotaci贸n de inventario, ya que aceptan las cancelaciones de sus afiliadas hasta 煤ltimo momento.
鈥 Falta un plan de entrenamiento para la formaci贸n de los nuevos planeadores.
鈥 Se evidencia trabajo individual y falta de compromiso. Cada 谩rea se preocupa solamente por su parte y piensa que el resto de actividades son problemas de los dem谩s.
Haciendo un an谩lisis desde el punto de vista del Diamante de Porter, nos encontramos con lo siguiente:
Poder de negociaci贸n de los proveedores. En esta empresa, los proveedores tienen todo el poder de negociaci贸n, ya que ante alguna eventualidad, los proveedores no pueden reaccionar inmediatamente y la empresa debe ajustarse a sus lead time. La probabilidad de que reaccionen inmediatamente la empresa lo requiera es apenas del 45%. Si bien es cierto, la empresa no deber铆a tener urgencias si internamente puede ajustar los procesos, pero en la realidad siempre se podr谩 presentar alguna eventualidad, y por lo tanto, se requieren tener proveedores confiables y estrat茅gicos que en esos momentos puedan ayudar a la empresa a salir de apuros. Lo que la empresa debe hacer es trabajar con el proveedor, conocer sus procesos, los lead time, de tal manera que conjuntamente puedan bajar los lead time de entrega. Y por otro lado, la empresa debe tener por lo menos otro proveedor validado.
Poder de negociaci贸n de los compradores. En este caso, sus clientes son sus afiliadas, y en este punto, las afiliadas tambi茅n tienen todo el poder de negociaci贸n, ya que hacen adiciones y/o cancelaciones de pedidos en cualquier momento sin tener en cuenta los lead time de la empresa y por lo tanto, la empresa se debe ajustar a sus constantes demandas y errores.
Gobierno. La presi贸n de esta compa帽铆a es cumplir, sin importar el c贸mo, con todos los requerimientos de casa matriz. Por esta raz贸n, terminan aceptando todos los requerimientos de sus afiliadas sin una adecuada planeaci贸n y sin importar las consecuencias que le genera esto a la empresa.
Estrategia de Negocio.
1. Realizar un an谩lisis de los lead time de cada proceso, con el fin de comunicarlos a cada una de las afiliadas y bajo estos tiempos se ajusten las necesidades.
2. Realizar un an谩lisis a los lead time de los proveedores. Posiblemente se pueda hacer una disminuci贸n a estos tiempos.
3. Validar otro proveedor. La empresa no puede tener un solo proveedor, ya que se estar铆a adecuando a los requerimientos de 茅ste.
4. Forecast mensual. Se requiere que la empresa reciba un mensualmente el forecast con una proyecci贸n de las necesidades de por lo menos 6 meses, teniendo en cuenta que todo lo que se produzca es exportado. Esto le permitir谩 a la empresa tener un horizonte de planeaci贸n y hacer una proyecci贸n de su capacidad de planta y los requerimientos de materiales con el fin de realizar a tiempo los ajustes necesarios para cumplir con la demanda y los lead time.
5. Revisi贸n a los inventarios de seguridad de materia prima y producto terminado. Es vital que esta revisi贸n se haga por lo menos cada dos meses, ya que los inventarios se estar铆an ajustando de acuerdo con las temporadas y las cantidades demandadas.
6. El programa de producci贸n se debe seguir realizando semanalmente, y debe tener en cuenta las prioridades de los productos demandados.
7. Construcci贸n de indicadores integrados. Semanalmente en una reuni贸n se deben revisar cada una de las variaciones respecto a los programas establecidos. La reuni贸n debe empezar por la presentaci贸n del forecast, y se debe analizar el cumplimiento, las desviaciones, las adiciones y/o cancelaciones, los nuevos compromisos con clientes, establecimiento de las prioridades, faltantes de inventario, etc. Luego estar铆a, planeaci贸n de producci贸n, mostrando el cumplimiento de lo producido vs lo fabricado, producto fuera de c贸digo, etc. Luego estar铆a el 谩rea de compras, mostrando sus cumplimientos, desviaciones, etc., finalmente, estar铆a log铆stica de distribuci贸n, mostrando el indicador de urgencias, cumplimiento de pedidos a clientes, inventarios de producto terminado de lento movimiento, no disponible, etc.
8. Este tipo de reuniones operativas permite hacer un seguimiento semanal a los programas de Forecast, Planeaci贸n y Producci贸n, de tal manera, que a tiempo se puedan realizar los correctivos necesarios. Adicionalmente, se promueve el trabajo en equipo donde cada 谩rea es responsable de todo el proceso log铆stico.
febrero 16th, 2009 at 1:05
Analizando el caso 鈥淎 Punto De Explotar鈥, nos encontramos con las diferentes problem谩ticas que vivimos en muchas, por no decir todas las empresas del mundo actual. Vemos las diferentes filtraciones que tiene la cadena de abastecimiento de la compa帽铆a en los diferentes procesos operativos. Comenzando con los problemas de comunicaci贸n hacia todas las ramificaciones y departamentos de la organizaci贸n, que como consecuencia arroja una mala planeaci贸n de la demanda, y esto desencadena la mala planeaci贸n en los procesos de compras de materias primas, mala planeaci贸n de Inventarios, mala planeaci贸n de producci贸n y vuelve permeable el sistema. Donde al final todo esto se ve reflejado como lo evidencia el caso 鈥淎 Punto De Explotar鈥 en consumos totales de inventarios de seguridad de materias primas y empaques, manejo de altos inventarios de productos terminados dentro de las bodegas de la propia compa帽铆a y un desorden en las ordenes de compras que le pone la compa帽铆a a su proveedor jugando con los lead times para tratar de no dejar que la planta se pare por falta de insumos.
Bajo la presi贸n que actualmente tiene la empresa con la finalidad de cumplir las expectativas para el cierre de a帽o es muy importante trabajar la cadena de abastecimiento lo mejor posible y fusionar o integrar a todas las 谩reas con la intensi贸n de hacer una sinergia donde la empresa pueda sacar ventajas.
Es un hecho que se increment贸 la demanda, es un hecho que la utilizaci贸n de la m谩quina est谩 al 94% y hacer una sobreproducci贸n con lo que est谩n pidiendo no es posible porque la m谩quina est谩 llena, quedar铆a al 135% de su capacidad y actualmente se corre con el riesgo de no cumplir por trabajar al punto l铆mite. Lo que s铆 se puede hacer es tratar de producir a la mayor tasa posible de producci贸n pero dejando visible los riesgos que se est谩n corriendo. Al mismo tiempo compras debe dejar claro cu谩les son las 贸rdenes de compra que deben llegar en firme dentro y fuera del lead time para saber cu谩ndo y cuanto se puede producir sin dejar que la m谩quina se pare. La negociaci贸n con los proveedores es muy importante, si es necesario disponer de material fuera del lead time, se debe buscar la manera de suplir la materia prima incurriendo en mayores costos como por ejemplo volando material o consiguiendo otros proveedores, y de no ser posible, negociar inventarios de materia prima de los competidores ser铆a otra opci贸n para subsanar los problemas de recursos que tiene la empresa. Con esto se esperar铆a cubrir el desabastecimiento actual de materiales.
Es preocupante las limitantes del proceso de producci贸n, porque por ejemplo el proceso de empaque est谩 al 110% actualmente, el Gerente de Planta dice que no es posible empacar a una tasa m谩s alta porque la m谩quina no da. Esto podr铆a ser un cuello de botella en un momento dado, situaci贸n que no se debe pasar por alto porque puede acarrear problemas futuros para la organizaci贸n. 驴Qu茅 hacer?
Como mencion茅 anteriormente la idea es hacer una sinergia donde todos los departamentos est茅n involucrados en un mismo objetivo. Sabemos que los presupuestos no se est谩n cumpliendo, la planeaci贸n de producci贸n se hace con el presupuesto proveniente del 谩rea comercial donde est谩 el input de la demanda y a la hora de la verdad las variaciones con lo real es del 100%, bajo esta situaci贸n no se tienen inventarios de seguridad y todo lo que se produce est谩 comprometido para el cliente.
Para liberar presi贸n a la planta en cuanto a la producci贸n que se debe ejecutar de Europa y Rusia podr铆a el 谩rea comercial direccionar la ca铆da de le venta de M茅xico no solo en Brasil, sino usar ese momento coyuntural para cuadrar fechas de entrega entre Europa, Rusia y Brasil.
En 煤ltimas de no ser posible el direccionamiento de esos vol煤menes de producto terminado otra opci贸n para el 谩rea comercial ser铆a comprar para vender, es decir, hacer comercializaci贸n del producto que la empresa fabrica, trayendo productos terminados en negociaciones con plantas del mismo grupo empresarial, y si no se cuenta con esta disponibilidad, ser铆a compr谩ndole a la competencia, siempre y cuando est茅 dentro del marco de lo legal. Todo esto para lograr dos puntos cr铆ticos el primero ser铆a cumplir con la demanda y el segundo darle un rango m谩s amplio a la planta para que pueda operar con un menor riesgo.
Concluyendo este caso, es necesario en una empresa tener bien definida la cadena de abastecimiento. Se hace necesario analizar el contexto del negocio desde todos los puntos de vista, las variables que pueden afectar la operaci贸n como lo son los proveedores, los clientes, la competencia y la misma operaci贸n en s铆 de la compa帽铆a ya que son factores cr铆ticos para la ejecuci贸n de las actividades. Se debe tener comunicaci贸n circular desde la parte estrat茅gica del negocio con la parte operativa, para no ir a forzar el sistema a tal punto donde pueda generarse un colapso debido a decisiones mal tomadas.
abril 4th, 2009 at 18:12
Es el caso de una multinacional la cual le ha informado a la Sucursal de Colombia sobre el lanzamiento de 2 nuevos productos que realizar谩n al finalizar el a帽o, es decir sus ventas para el cuarto trimestre es de tres mil quinientos millones de d贸lares y de cinco millones para el primer trimestre del pr贸ximo a帽o. La idea del Sr. Jorge Toledo 鈥 Gerente de Supply Chain Management es cumplir con la meta de Rotaci贸n de Inventarios pero sobre todo es quedar bien con la casa matriz pues se le ha asignado el lanzamiento ya que tanto Rusia como Europa lucharon por conseguirlo y no pudieron.
El gerente de la planeaci贸n de producci贸n y materiales 鈥 Sr. Gonzalo L贸pez – debe hacer un proyectado de inventarios a Diciembre para conocer la rotaci贸n de inventarios estimada por lo que llama de inmediato a Mar铆a Virginia (planeador de la l铆nea de producto) y le da la gran noticia recalc谩ndole que no pueden fallar en esta producci贸n. Ella le informa al Sr. Gonzalo que la utilizaci贸n de la capacidad esta en el 94% y con las nuevas unidades quedar铆an en un 135% sobre pasando la capacidad, pero el Sr. Gonzalo le dice que no es problema de 茅l y que se las ingenie para poder cumplir con la orden que ha dado la gerencia.
Mar铆a Virginia se dirige a la planta tratando de encontrar una soluci贸n pero no la consigue, adem谩s ya siente la presi贸n del Sr. Gonzalo sobre ella pues 茅l dice que necesita la informaci贸n que le pidi贸 para el d铆a siguiente a las 7:00 a.m. y en donde le informar谩 sobre el ascenso como Ingeniera, cargo que deber谩 asumir prontamente.
Para conseguir los materiales el Dpto de compras le dice a Virginia que el lead time de estos materiales es de aproximadamente 30 d铆as y que por lo tanto los proveedores no pueden cumplir con las fechas que ella propone.
Causas del problema:
1. Tratar de cumplir con unas ventas para satisfacer a la casa Matriz
2. No conocer la capacidad instalada de las plantas
3. Tener una comunicaci贸n no formal ni ver铆dica con el persona del planta
4. La falta de involucramiento del Gerente de la SCM
5. No saber escuchar a las personas
6. No tener un stock de seguridad amplio para los materiales
7. No tener alianzas estrat茅gicas con los proveedores para asegurar los materiales
8. Problemas con el sistema de informaci贸n, el forecast
9. La capacidad de producci贸n no est谩 llegando de manera ver铆dica para hacer el c谩lculo real de la capacidad y por ende PP no puede definir la tasa de producci贸n mensual.
10. La corrida del MRP cada 20 semanas, se deber铆a hacer cada mes.