Caso : Quedamos gringos
s谩bado, julio 5th, 2008
聽La empresa : La Dulcer铆a , ubicada en la Zona Industrial de Santa Fe de Bogot谩, es una empresa dedicada a la fabricaci贸n y comercializaci贸n de dulces, l铆der en el mercado nacional y con presencia en m谩s de 100 pa铆ses alrededor del mundo.
Dentro de los pa铆ses a los que La Dulcer铆a exporta, el mercado de los Estados Unidos ha sido de vital importancia para la empresa Colombiana, gracias a la adaptaci贸n de sus productos en ese mercado y al crecimiento en el volumen de negocios con clientes en ese pa铆s.
Desde hace 25 a帽os La Dulcer铆a, ha participado como expositor en diversas ferias de confiter铆a realizadas en los Estados Unidos, Europa y Jap贸n, lo que ha contribuido a que sus productos tengan una excelente imagen y gran reconocimiento en los c铆rculos internacionales de la confiter铆a.
La Dulcer铆a es una empresa de alimentos que durante d茅cadas ha logrado mantener su presencia en los mercados extranjeros gracias a que ha fijado su atenci贸n en la constante innovaci贸n de su labor creativa; la cual ha consistido en desarrollar nuevos productos y en modificar los ya existentes, con el prop贸sito de satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes y consumidores de todo el mundo. Gracias a este gran reconocimiento, La Dulcer铆a tiene clientes como K-Mart.
Nosotros dos, Juli谩n y Jos茅 David, trabajamos en La Dulcer铆a en el 谩rea de log铆stica en Gesti贸n de Demanda (ver anexo 1), cargo en el cual somos responsables de mantener abastecido el mercado, tanto para el mercado nacional, como el de exportaciones, de acuerdo a los pron贸sticos de venta y al an谩lisis diario del comportamiento de la demanda; igualmente somos los encargados de realizar el plan mensual de producci贸n (MPS), y de direccionar los despachos desde los centros de distribuci贸n hacia los diferentes mercados nacionales y hacia el mercado de exportaciones.1
El d铆a 14 de marzo de 2005, Gonzalo Soto quien es un hombre de unos 52 a帽os, de piel blanca, bien parecido, profesional en Negocios Internacionales y con un MBA en la universidad de Miami, se desempe帽a como聽 gerente de exportaciones para Norteam茅rica; nos cit贸 a una reuni贸n en el sal贸n premium de la compa帽铆a, el cual, es el mas grande que hay, y en el que se llevan a cabo las reuniones mas trascendentales y donde por lo general esta citada la elite de la compa帽铆a,聽 con el objetivo de informarnos las noticias y resultados de su ultimo viaje a los Estados Unidos; estaban citados los gerentes de las unidades de negocio, el gerente de suministros, y toda el 谩rea de log铆stica; cuando llegamos all铆, el sitio estaba muy bien organizado, al frente de cada puesto estaba el nombre de cada uno para que lleg谩ramos y nos ubic谩ramos r谩pidamente.
Su intervenci贸n comenz贸 con buenas noticias inform谩ndonos que dentro del estudio de Rotaci贸n de Inventarios que hace K-Mart a los productos de todos sus proveedores, los de La Dulcer铆a estaban con niveles por encima del 95% en el punto de venta; seguidamente nos informo que ante los excelentes resultados de nuestros productos, el pedido para este a帽o hab铆a aumentado y adicionalmente estaban haciendo la solicitud para que les propusi茅ramos nuevos desarrollos, pues quer铆an dentro de su portafolio ampliar la participaci贸n de productos nuestros.
Gonzalo prosigui贸 su presentaci贸n d谩ndonos algunas ideas y sugerencias validadas previamente con la gente del 谩rea de Investigaci贸n y Desarrollo, a partir de las cuales podr铆amos reducir costos y mejorar el margen de los productos, el cual se vio afectado por algunos inconvenientes y cambios suscitados dentro del proceso de producci贸n y despacho, como son:
- Incremento en el peso unitario por pieza.
- Reformulaci贸n de la Goma base ( chicle ) por una versi贸n mucho mas econ贸mica.
- Redefinicion del pigmento oscuro para el producto Blood Drops.
- Redefinicion de la envoltura individual a 25 micras (lo que reduce el costo envoltura en 18%) tanto para Blood Drops como para Pumpkin Pops.
- Reducci贸n en el ancho de envolturas de 90 mm a 82 mm
- Redefinicion de la cantidad y calidad del relleno.
- Revisi贸n de los tiempos de fabricaci贸n en el bombo.
- Homologaci贸n de la ruta de envase /empaque con los nuevos tiempos de Dulcer铆a (preformado y experiencia para el display tapa base K-Mart).
- Revisi贸n general de la ruta de producci贸n y sus procesos.
- Redise帽o de las claves cart贸n tapa y base para mejorar costo y reducir las horas por empaque en fabricaci贸n.
Luego de una peque帽a discusi贸n de estas propuestas, se defini贸 que era el DEI (Desarrollo e Innovaci贸n) el que deb铆a definir si estas eran viables con las cuales pod铆amos responder a los requerimientos de K-Mart; Jorge Jaramillo, Ingeniero de Alimentos con cursos de dulcer铆a en Alemania,聽 director del DEI estuvo de acuerdo con que su 谩rea deb铆a responzabilizarse de esto, adem谩s nos inform贸 que los Ingenieros de producto estaban trabajando en desarrollos de nuevas formulaciones, las cuales estaban pendientes por grabar en SAP2 para hacerles el precosteo.
Nosotros dos, Juli谩n y Jos茅 David, est谩bamos聽 sentados al otro extremo de Jorge, muy atentos a todas las decisiones y comentarios expresados en la reuni贸n, esperando el momento en que nos tocara el turno de definir nuestras responsabilidades dentro del proceso de ejecuci贸n del pedido, para poder participar y expresar nuestros comentarios a cerca de esto.
En este espacio, se dio la oportunidad para discutir acerca de los resultados anteriores, de los inconvenientes que se sortearon y los traumatismos que tuvimos para poder despachar a tiempo el pedido anterior; Jorge Mosquera, Ingeniero Industrial, hombre Cauc谩sico de 42 a帽os, de temperamento fuerte y quien defiende su grupo de trabajo a todo costo, es el聽 director del 谩rea de Gesti贸n de Demanda, tomo la palabra y empez贸 diciendo: que el era consciente que su 谩rea tiene como objetivo abastecer los requerimientos de los clientes desde las plantas hasta los puntos de venta, colocando el producto en las cantidades necesarias, en el tiempo preciso, en la frecuencia requerida para cumplir con las necesidades de la demanda, manteniendo un nivel equilibrado y racional de inventarios y costos log铆sticos; as铆 mismo recalco como la importancia de mantener el flujo y la frecuencia de la informaci贸n, son la clave para mantener una cadena de abastecimiento bien atendida, tambi茅n dijo…
“Toda esta introducci贸n la hago, pensando en el futuro, ya que de aqu铆 debemos salir todos comprometidos con este tema y no simplemente dedicarse a criticar y tratar de achacarnos toda la responsabilidad, ya que el pedido anterior se cumpli贸 en buena parte, porque nuestra 谩rea se responsabiliz贸 al final de todas las ineficiencias que generaron todos los Departamentos y 脕reas que intervienen para el cumplimiento de un pedido del nivel de K-Mart, siendo esto injusto, agotador e improductivo”,
ante lo dicho, todo el auditorio respondi贸 afirmativamente y estuvieron de acuerdo con lo expresado por Jorge, comprometi茅ndose que esto no volver铆a a suceder.
Inmediatamente Gonzalo tomo la palabra y dijo:
“Bueno se帽ores el pedido de K-Mart para聽 su temporada de Halloween este a帽o son 90 contenedores” (Ver Anexo 2),
Prosigui贸 buscando el compromiso de todos con la ejecuci贸n de esta orden y nos record贸 algunas de las exigencias del cliente, las cuales hay que cumplir a cabalidad para evitar cancelaci贸n del pedido y descodificaci贸n:
- K-Mart env铆a sus 贸rdenes de compra con especificaciones y fechas de embarque.
- No aceptan adelantos, atrasos, ni 贸rdenes recortadas o aumentadas, todo con el objetivo de ensamblar perfectamente con su sistema log铆stico.
- Si no se cumplen exactamente las especificaciones, los plazos y las cantidades se cancela la orden.
- La cancelaci贸n de una orden descalifica a la compa帽铆a como proveedor de K-Mart.
Gonzalo solicito a Gesti贸n de Demanda evaluar el pedido e informar el tiempo que se demorar铆a en estar lista esta orden, as铆 como los lead time de los proveedores y se dispuso terminar la reuni贸n y acordar otra para el 30 de Marzo para revisar los avances en el tema de capacidad de producci贸n y compra de materiales.
Todos tomamos nota y en un ambiente de camarader铆a, de esta forma se dio por terminada la reuni贸n.
Inmediatamente desde su oficina,聽 Jorge Mosquera cito a una reuni贸n a todo su equipo (Gesti贸n de Demanda) con el fin de evaluar la situaci贸n, cuando est谩bamos todos presentes, nos dijo:
“Juli谩n y Jos茅 David como ven la gran mayor铆a del pedido pertenecen a los negocios que ustedes manejan, as铆 que por obvias razones ser谩n los responsables de la coordinaci贸n y ejecuci贸n de este, sin descuidar sus dem谩s responsabilidades”;ante lo dicho no tuvimos otro remedio que aceptar e ir pensando en el plan de trabajo a seguir para cumplir con los objetivos trazados.聽聽
Para empezar citamos a una reuni贸n en la planta con el Jefe de Producci贸n, el Gerente de La Planta, los Planeadores de Materiales, Los Programadores de Producci贸n, los Ingenieros de Empaque y algunos Ingenieros de Producto; les dimos a conocer el pedido y empezamos a discutir los tiempos de entrega de los proveedores, los d铆as de producci贸n de acuerdo a la capacidad de planta y como deber铆a ser la programaci贸n para evitar que la elaboraci贸n de los productos del pedido no nos afecte el suministro adecuado de otras referencias.
Despu茅s de hacer el an谩lisis detallado de la situaci贸n, se llego a la conclusi贸n de que los materiales empezar铆an a llegar a los 45 d铆as posteriores a la colocaci贸n de las solicitudes de compras; en el an谩lisis de las capacidades de producci贸n.
Tambi茅n, se llego a la conclusi贸n de que en algunas l铆neas hab铆a que empezar inmediatamente a incrementar los planes de producci贸n para acumular suficiente inventario de las referencias regulares, con el fin de abrir espacio de producci贸n en m谩quina para poder fabricar el pedido de K-Mart . Esta medida permitir铆a sostener el abastecimiento normal de acuerdo a la demanda nacional estimada, para ello se decidi贸 que en las l铆neas de Blandos y paletas deb铆amos llegar acumular 75 d铆as de inventario (lo normal son 18 d铆as) para no ir a tener sorpresas, en la l铆nea de Pepas deb铆amos incrementar los inventarios a 60 d铆as (lo normal son 12 d铆as), en la l铆nea de Dulcer铆a deb铆amos llegar a 45 d铆as (lo normal son 10 d铆as) y en chicles 60 d铆as de inventario (lo normal son 15 d铆as).
As铆 mismo se establecieron los tiempos estimados de producci贸n por l铆nea as铆:
Blandos:聽 90 d铆as
Paletas: 90 d铆as
Pepas: 75 d铆as
Dulcer铆a: 60 d铆as
Chicles:聽 75 D铆as
Bajo este panorama se decidi贸 seg煤n lo hablado con los proveedores que estar铆amos listos para arrancar a producir la segunda semana de Mayo, y que te贸ricamente ten铆amos tiempo suficiente para cumplir con este pedido, ya que el despacho de este era para la tercera semana del mes de agosto.
Una semana despu茅s (22 marzo) el jefe, Jorge nos pregunto sobre el estado de preparaci贸n para cumplir con el pedido de K-Mart, le comentamos las decisiones que se hab铆an tomado en la reuni贸n con la gente de la planta, el escucho muy detenidamente todo nuestro informe, al final nos pregunto que si en la reuni贸n hab铆a estado alg煤n representante de operaciones log铆sticas, quienes son los encargados de administrar los centros de distribuci贸n y de conseguir los veh铆culos necesarios para el despacho, a lo cual nosotros respondimos que no, inmediatamente cambio de semblante y nos dijo que fu茅ramos inmediatamente donde M贸nica Ospina la directora de operaciones log铆sticas (ver anexo 3) hablar sobre el tema.
Llegamos donde ella y le expusimos la situaci贸n y la decisi贸n que se hab铆a tomado en la reuni贸n de planta, a lo que ella, bastante ofuscada, 聽respondi贸 con un no rotundo, ya que ella argumentaba que La Dulcer铆a no tiene capacidad de almacenar esos vol煤menes (Ver anexo 4), ya que colapsar铆an los centros de distribuci贸n y eso ella no lo iba a permitir. Despu茅s de una acalorada reuni贸n, llegamos a un acuerdo y quedamos en que se pod铆an incrementar los inventarios la tercera parte de lo definido en un principio, “no tenemos capacidad de mantener mas inventarios”, sentencio M贸nica.
Con este nuevo panorama nos fuimos a la oficina a replantear la estrategia para sortear la situaci贸n que se vendr铆a. Llamamos por tel茅fono a Jorge y le comentamos lo ocurrido en la reuni贸n con M贸nica; el 聽nos dijo que revis谩ramos los planes de producci贸n y los increment谩ramos de acuerdo al direccionamiento dado por M贸nica; procedimos a hacerlo y al hacer el an谩lisis de la demanda y establecer los nuevos planes de producci贸n, los resultados no fueron nada halagadores, ya que el resultado mostraba que inevitablemente 铆bamos a tener agotados en algunas referencias en el mercado nacional por dos meses aproximadamente; inmediatamente nos dirigimos donde Jorge y le comentamos que de acuerdo a los pron贸sticos de venta para los meses futuros 铆bamos a tener rompimiento de inventarios en algunas referencias; su preocupaci贸n se hizo notar y nos dijo que no fu茅ramos a comentar esto todav铆a y que sigui茅ramos el comportamiento de estas referencias detalladamente d铆a a d铆a y lo mantuvi茅ramos informado.
El 30 de marzo como hab铆amos acordado en la reuni贸n anterior del 14 de marzo, se realizo la siguiente reuni贸n, a esta asistieron adem谩s de los mismos de la reuni贸n anterior, M贸nica聽 Directora de Operaciones Log铆sticas, los Jefes de Producci贸n de la planta, Carlos Andr茅s Director de Suministros y los planeadores de materiales. Jorge聽 tomo la palabra y dijo que ya las 贸rdenes de compra de materiales estaban puestas, los proveedores empezar铆an a entregar materiales la cuarta semana de Abril para que la planta pudiera arrancar producci贸n la primera semana de mayo como se hab铆a acordado con ellos;聽
“tengo una noticia no muy buena, de acuerdo al an谩lisis de la demanda hecho por Juli谩n y Jos茅 David, la capacidad de almacenamiento que tenemos, seguramente vamos a tener agotados en algunas referencias del mercado nacional, especialmente en bocadillos blandos y chicles que son nuestras l铆neas mas criticas en este momento por falta de capacidad”.
Intempestivamente Gloria Gerente General de Chicles, dijo:
– no puedo darme el lujo de dejar agotar el mercado nacional, ya que el margen para la unidad de negocio de chicles de este negocio con K-Mart, es muy bajo y afectar谩 el PyG, as铆 que yo prefiero que le reduzcan las cantidades del pedido o lo cancelaran ; yo no autorizo esta situaci贸n.
Carlos tomo la palabra y le dijo:
” eso es imposible que estas no son horas de cancelar,adem谩s ya le han confirmado al cliente el cumplimiento de este pedido, si tocan el pedido, deb铆an cancelarlo todo, ya que este cliente no permite modificaciones a sus 贸rdenes”;
visiblemente exaltada Gloria dijo:
” este no es mi problema, yo debo velar por el bienestar econ贸mico de MI negocio, as铆 que la prioridad para mi es el mercado nacional”.
Carlos Gil se paro de su silla y sali贸 de la reuni贸n sin decir una sola palabra, minutos despu茅s regreso en compa帽铆a de V铆ctor聽 presidente de la compa帽铆a, al cual le expuso la situaci贸n y la decisi贸n que estaba tomando Gloria, V铆ctor escucho detenidamente y dijo:
“se帽ores este pedido lo debemos cumplir cueste lo que cueste K-Mart es un cliente el cual no nos podemos dar el lujo de perder, por eso le pido a Jorge y su grupo de Gesti贸n de Demanda un seguimiento detallado a la realizaci贸n de este pedido, y ser谩n responsables del 茅xito o fracaso de este.”,
adem谩s insto a los Jefes de Producci贸n hacer un an谩lisis de los procesos de planta y ver como podr铆amos mejorar y ser mas eficientes y productivos para tratar de minimizar el impacto negativo en el mercado nacional,
“si se帽ores, espero un informe acerca de esto el 5 de abril sobre mi escritorio, necesito que centren todos sus esfuerzos para cumplir con las fechas y disponer de los recursos necesarios para ello”, finalmente se despidi贸 y sali贸 para su oficina. Despu茅s de esto la reuni贸n tom贸 otro rumbo y Gloria un poco mas calmada dijo: ” no hay otro remedio, donde manda capit谩n no manda marinero”, la reuni贸n prosigui贸 su rumbo normal y dentro del acta quedo establecido que nosotros dos, Jos茅 David y Juli谩n deb铆amos estar muy pendientes de los avances en producci贸n y que todos los lunes deb铆amos pasar un informe del estado del pedido.
Llego la cuarta semana de Abril y efectivamente empezaron a llegar los materiales tal como hab铆amos acordado con los proveedores; para ese d铆a empezamos con nuestros informes semanales, en el cual informamos de la llegada de los materiales y que estabamos listos para arrancar producci贸n la siguiente semana, igualmente si todo segu铆a as铆 no 铆bamos a tener ning煤n inconveniente para cumplir con las fechas acordadas de entrega.
El lunes siguiente nos fuimos para la planta ya que era el primer d铆a de producci贸n, todo estaba preparado para el arranque, tuvimos una reuni贸n con los jefes de producci贸n y los supervisores, a los cuales les recalcamos mucho acerca del control estricto que hab铆a que tener sobre el consumo de materiales, ya que estos se hab铆an pedido exactos, pues son materiales especiales que solo se usan con este cliente, as铆 que no nos pod铆amos pasar del 3% de desperdicio establecido, les advertimos que si por alguna novedad este porcentaje de desperdicio era mayor hab铆a que informar con tiempo para tener tiempo de reaccionar con el fin que los proveedores nos pudieran 聽cumplir de ser necesario un pedido extra.
As铆 fueron transcurriendo los d铆as y la producci贸n iba avanzando sin mayores sobresaltos, la 煤nica queja de los jefes de producci贸n era el aumento en el uso de mano de obra, ya que por los cuidados tan rigurosos que hab铆a que tener y sobre todo por la operaci贸n extra en el 谩rea de empaque, donde 聽hay que armar las cajas que son tipo tapa-base; esta requiere mucho personal para esta labor, por lo cual el indicador de kg/hora/hombre con seguridad se les iba a venir al piso.
Por otro lado la demanda segu铆a consumiendo los inventarios y los agotados en producto terminado y las ventas perdidas se ve铆an venir, fue as铆 como le informamos a nuestro jefe de la situaci贸n, ya que de acuerdo a la velocidad con que se estaba moviendo la demanda ten铆amos inventario para Mayo y unos 15 d铆as de Junio en bocadillo blandos y chicles, igualmente confirmamos que聽 no pod铆amos volver a producir hasta la segunda semana de Agosto, as铆 mismo la l铆nea de bombones planos estaba cubierta con inventarios de producto terminado hasta la primera semana de Julio.
Inmediatamente cito a una reuni贸n con los gerentes de las unidades de negocio, a los cuales se les inform贸 de la situaci贸n, donde se deb铆a informar a la fuerza de ventas sobre la condici贸n de los inventarios de producto terminado disponibles en los pr贸ximos meses, igualmente se acord贸 como estos productos no ser铆an tenidos en cuenta para evaluar el cumplimiento en la cuota de ventas.
Todos mostraron gran preocupaci贸n por la ca铆da en las ventas que se avecinaba y del perjuicio que les causar铆a en los resultados econ贸micos a sus respectivos negocios; nosotros dos, Juli谩n y Jos茅 David tomamos la palabra y mostramos los datos de inventarios vs las ventas, en este informe se pod铆a ver como 聽de acuerdo a la velocidad de la demanda, los agotados eran inminentes; en ese momento Gloria nos dijo:
“ni por el diablo!!!!! voy a permitir esto, yo no se como van a responderme ustedes dos con los inventarios de los pr贸ximos meses, pero el mercado nacional no tiene porque pagar las consecuencias de la mala planeaci贸n de ustedes. No quiero ver ni un solo agotado despu茅s de Junio, estos son los mejores meses en ventas para mi negocio”.
Ante esta advertencia respondimos:
“que pena do帽a Gloria pero los agotados que se van a generar no son resultado de una mala planeaci贸n, todos sab铆amos desde el principio que esto iba a suceder, pues por direccionamiento de la Presidencia se le debe dar prioridad al pedido de K-Mart. Y como dijo usted en la reuni贸n pasada “donde manda capit谩n no manda marinero”, 贸sea que as铆 se pare en las pesta帽as tendremos muchos agotados despu茅s de Junio”.
La reuni贸n se dio por terminada en un ambiente hostil y tenso.
El primero de Junio recibimos una llamada de la planta inform谩ndonos que de acuerdo al consumo de materiales el desperdicio estaba por encima del 5%, por lo cual tendr铆amos retrasos en producci贸n por falta de materiales, inmediatamente citamos a una reuni贸n en la planta con los jefes de producci贸n; al d铆a siguiente en la planta, Carlos y Mauricio los jefes de producci贸n, nos informaron que la situaci贸n se genero debido a que la estructura de los materiales de envoltura y envase no trabajan bien en m谩quina,
“tienen alto coeficiente de fricci贸n y la situaci贸n tiende a empeorar”,
Jorge聽 le pregunto a Carlos que se pod铆a hacer, a lo que el respondi贸:
聽“la situaci贸n mejora cuando se le disminuye velocidad a las m谩quinas pero igual esto nos traer铆a retrasos”,
Jorge nos dijo a nosotros dos, Jos茅 David y Juli谩n que hici茅ramos un an谩lisis de cuanto nos retrasar铆a el cumplimiento de los planes de producci贸n, 聽bajarle la velocidad a las m谩quinas. Inmediatamente nos pusimos a la tarea y de acuerdo a la nueva capacidad necesitar铆amos dos semanas mas de producci贸n, con lo cual no alcanzar铆amos a entregar a tiempo.
Se decidi贸 entonces seguir trabajando con un 5% de desperdicio y comprar materiales aplicando un 10% de desperdicio a la f贸rmula, adem谩s era imperante recalcarle la necesidad a los proveedores, 聽la urgencia en la entrega de estos; inmediatamente se montaron las 贸rdenes de compras y se informo a suministros de la urgencia para que presionaran a los proveedores y lograr que producci贸n no pare.
Dentro de nuestros informes semanales, dimos a conocer la situaci贸n y las decisiones que se tomaron; al leer el informe, Carlos inmediatamente se dirigi贸 a nuestra oficina a preguntarnos:
” quien va a asumir ese sobre costo?, exportaciones no est谩 en capacidad de asumirlo, ya que el margen se vendr铆a al piso y esto el no lo pod铆a permitir”,
nosotros le informamos que producci贸n tampoco iba asumir el sobrecosto, pues el problema es con los materiales y que antes ellos est谩n castigando sus indicadores trabajando de esta manera. Pasados unos d铆as se decidi贸 que el sobrecosto deb铆a ir cargado al costo del producto.
As铆 transcurrieron lo d铆as y el centro de distribuci贸n empez贸 a colapsar, pues ya estaba al 120% de su capacidad, fue as铆 como M贸nica cito a una reuni贸n y聽 nos informo que dada la situaci贸n se deb铆a contratar bodegas alternas porque…
“al Centro de distribuci贸n no le cabe una caja mas, pues la capacidad es de 600.000 cajas y en este momento tenemos 740.000 cajas” (Ver Anexo 5). De esta manera los costos log铆sticos se han incrementado haciendo disminuir mas el margen de este pedidode exportaci贸n a K-Mart”;
se dirigi贸 a Jorge y en tono fuerte le dijo:
“la culpa la tiene la tienen ustedes los del 谩rea de Gesti贸n de Demanda, ya que se hab铆an dedicado a llenar de inventario las bodegas sin pensar en las consecuencias para la 贸ptima operaci贸n de los centros de distribuci贸n, as铆 que el sobrecosto del almacenaje externo lo va a tener que asumir SU!!! 谩rea”,
Jorge en to noto descompuesto y le contesto a M贸nica:
“yo no voy a asumir nada, yo no tengo la culpa de la ineficiencia en la operaci贸n en los centros de distribuci贸n”;
M贸nica respondi贸:
“pues yo tampoco voy a responder por eso y en los pr贸ximos a帽os no les voy a pasar ni media, mi 谩rea no es ineficiente, nosotros nos limitamos a despachar lo que gesti贸n de demanda nos pide, si los planes no est谩n puestos a tiempo, pues es obvio que se tienen que presentar retrasos en los cargues, en este momento lo importante es solucionar el problema de almacenamiento y debemos hacerlo urgente, pues en vista de sus metidas de pata yo ya consegu铆 una bodega cerca de la planta y vamos a empezar a enviar producto terminado para all谩 para descongestionar el Centro de Distribuci贸n”.
Nuevamente la reuni贸n termin贸 en medio de tensi贸n, malas caras y la camarader铆a seriamente deteriorada.
Nosotros dos, Jos茅 David y Juli谩n salimos de la empresa, no quer铆amos estar all铆, pasamos la calle y nos fuimos caminando donde Do帽a Rosa a tomarnos un caf茅:
聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 -estamos mal, mi esto sigue as铆, las pr贸ximas reuniones ser谩n con guantes de boxeo.
聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 -lo peor est谩 por venir, me comentaron que K-Mart va a incrementar sus pedidos para el pr贸ximo a帽o al doble, si eso es as铆, o crecemos o nos hundimos porque nos vamos a quedar sin la soga ni la ternera.聽Tambi茅n me dijeron que van a lanzar nuevos productos…mejor dicho, estamos en problemas.
聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 -y con gente as铆, que pela los dientes ante cada dificultad, para que enemigos…
聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽 -si…v谩monos que聽 nos vieron….
Finalmente y despu茅s de sortear todos estos inconvenientes se pudo despachar el pedido completo y a tiempo; el margen fue m铆nimo, los sobrecostos en producci贸n exagerados y m谩s de $3.000 millones de pesos en ventas perdidas en el mercado nacional por los agotados generados por cumplir con este pedido.
2 SAP, Sistema de Informaci贸n Integrado聽
ANEXO 1: ORGANIGRAMA DE GESTION DE LA DEMANDA
聽ANEXO 2: PEDIDO KMART PARA EL 2005
ANEXO 3: ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE DISTRIBUCION
ANEXO 4: GESTION DE LA DISTRIBUCION – CAPACIDAD OPTIMA
ANEXO 5: GESTION DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA
聽COMO SE FABRICAN DULCES:
http://www.youtube.com/v/Z69N3zwJUIE&hl=en&fs=1″></param><param