ASIGNACION INDIVIDUAL PARA MARZO 2
http://www.icesi.edu.co/blogs/hayvidadespuesdeunerp/
ANALIZAR EL CASO PROPUESTO.
El comentario elaborado debe girar en torno a la estrategia de la informaciòn y la comunicaciòn interpretada como un sistema , la cual que debe de construirse en una Gerencia de operaciones, considerando como al transformar el bien o el servicio, afecta a todo el negocio. Igualmente se debe presentar una soluciòn a la situaciòn encontrada en el caso.
Conservar la metodologìa de estudio de caso elaborada en clase, donde se aborda el caso a partir del anà lisis de problemas, identificando previamente los eventos y los hechos. Por ùltimo considerar los paradigmas existentes en el caso, relacionados con los sistemas integrados de informaciòn.
marzo 1st, 2009 at 20:18
Después de leer el caso “Hay vida después de un ERP†puedo recrear lo que ha acontecido con numerosas empresas de la región que han intentado implementar este tipo de sistemas dentro de sus organizaciones pero por x o y acontecimiento tienen que dar marcha atrás en pos de evitar una posible quiebra por inconvenientes y/o inconsistencias en la facturación, manejo de la cartera, distribución fÃsica de productos, especificaciones de fabricación y ensamblaje desactualizadas, etc.; y me pregunto: Sera que Bebidas Olaya en realidad necesitaba sumergirse en la compra y utilización de un sistema integrado de información?, si la respuesta es afirmativa, entonces porque no se le dio la seriedad y la profundidad que un proyecto de esta envergadura requerÃa (por ejemplo, en la capacitación a pocas personas, la adquisición de un hardware de bajo costo y quizás no adecuado a las necesidades de la empresa, el poco o nulo conocimiento que sobre el “negocio†tenÃan los consultores,.., etc.).
Revisando las etapas de la implementación del ERP en Bebidas Olaya se encontraron los siguientes hechos que influyeron en el resultado que esta viviendo la compañÃa, que se resume principalmente en la inhabilidad de facturar. Estos puntos previa selección del sistema integrado de información seleccionado (SCIS – Supply Chain Integrator System) asà como su proveedor.
1.Selección del proveedor de servicios de consultorÃa para la implementación
El servicio de consultorÃa provenÃa del mismo proveedor del sistema, lo cual es un acierto por el conocimiento que estos tienen del software, estos a su vez deben trabajar en conjunto con personal seleccionado por la empresa y que conozca todas las operaciones que esta ejecuta.
2.Selección del equipo interno implementador del software
El gerente general toma la errada decisión de menospreciar al recurso humano existente en la compañÃa por considerarlo no apto ante esta aventura informática y prefiere invertir (dinero y tiempo) en la contratación de nuevos profesionales, los cuales tras de tener que aprender del negocio también tendrán que trabajar en la implementación del ERP; otra falla es que de los pocos que se reclutaban dentro de la organización se daban al proyecto personas de las que se podÃa prescindir. En este punto en particular pienso que la adquisición de un ERP es una decisión estratégica por lo cual requiere una planeación, por lo tanto se debió prever que se necesitarÃa más personal (tal vez contratados bajo una empresa de temporales) que se entrenara un par de meses en areas especificas de la organización para que en el momento de empezar con la implementación del proyecto se pudieran sacar del proceso personas claves sin desmejorar la continua operación de la organización.
3.Capacitacion al equipo implementador interno
Los consultores pese a ser los mismos proveedores del sistema no conocÃan a plenitud el sistema, tal vez por una razón de costos no se exigió a personal capacitado en un 100% con la operatividad del sistema para capacitar al personal de Bebidas Olaya.
4.Elaboración del blueprint del sistema
Esta importante etapa se realizo con base en experiencias personales en otras compañÃas, esta labor fue realizada por pocos debido a la inexperiencia del restante equipo, es decir no hubo un esquema diferente para comparar.
5.Adquisición e instalación del hardware
Se escoge la cotización más baja, corriendo el riesgo de no satisfacer las necesidades que un sistema como este requiere, esta decisión de compra debió ser evaluada con anterioridad no solo por el gerente del proyecto sino por el gerente general pues si bien no es necesario adquirir el equipo más costoso se debe buscar asesorÃa al respecto y comprar el que se adapte a lo que el negocio va a manejar, el retorno de esta inversión estoy seguro que serÃa mucho más rápida.
6.Instalación y configuración del ERP
Se requerÃa realizar una restructuración total de las operaciones de la compañÃa al igual que su logÃstica, es decir dejar las practicas ideales y con una secuencia lógica. El gran inconveniente es que los consultores al no haberse capacitado en la operación de la compañÃa no conocÃan todos los procesos de esta por lo que no podÃan dar una respuesta satisfactoria a este Ãtem, solo evadÃan esta tarea. Pienso que un sistema integrado de información debe hacer las labores más sencillas (eliminar pasos innecesarios) pero sin dejar de ser exigente con la información administrada.
Además, no se tuvo al personal del proyecto metidos en este todo el tiempo, por lo que se retraso la finalización de este y por ende la salida en vivo.
7.Capacitación a usuarios finales
Quizás en este Ãtem esta el error más grande cometido por la empresa y fue el no capacitar a todo el personal (por lo menos se debe cubrir el 70% del personal), se entreno a pocas personas que a su vez tenÃan que entrenar al resto de sus compañeros.
Para agravar más la situación en las capacitaciones se podÃa evidenciar la poca preparación e investigación de las operaciones que la empresa realizaba en la actualidad; es necesario que la persona que esta capacitando al personal conozca totalmente la operación del área que está manejando, por ejemplo, si se está entrenando en el modulo de facturación debe conocer como es el proceso actual de facturación de la compañÃa asà como sus procesos previos y posteriores.
8.Desarrollo del piloto de prueba y Salida en vivo
En estas dos etapas finales se evidenciaron los errores cometidos en las etapas previas, se podÃa encontrar la falta de integración de la información entre las diferentes áreas. Ya en la salida en vivo las cosas son más complicadas, ya los errores empiezan a pasar su cuenta de cobro.
El fracaso en la implementación del sistema integrado de información en Bebidas Olaya se puede resumir en la falta de planeación y asesorÃa correcta. Me parece que 9 meses para desarrollar un proyecto de esta envergadura es muy poco tiempo cuando en la vida real toma aproximadamente un año y medio como mÃnimo.
Es evidente que la mayorÃa de las empresas, tienen problemas en la implementación de una solución de este tipo. En cuanto a lo económico, muchas empresas no encuentran la formula exacta para poder soportar un gasto de esta magnitud, y las que pueden, tienen que enfrentarse al aspecto intercultural de la empresa, tiene que haber un cambio radical en la manera de hacer las cosas en la organización, pero es responsabilidad de la alta gerencia preparar el entorno organizacional para esto, se pueden empezar a dar cursos básicos de sistemas (manejo de Windows) al personal de planta y otras áreas que no tiene la capacitación requerida, realizar charlas informativas de cómo operara el sistema (asà no se tenga un prototipo), introducir personal nuevo dentro de la compañÃa para reemplazar en la implementación del proyecto a quienes van a integrar su desarrollo (mencionado en el punto 2), capacitar al personal consultor en las operaciones de la compañÃa (no es necesario que sea en profundidad pero si debe conocer todos los pasos), etc.
Es difÃcil romper con las practicas y/o maneras de hacer las cosas, suele ocurrir cuando la organización no se adapta fácilmente a los cambios, retrasando la consecución feliz de un proyecto de este tipo, por esta razón es necesario que el personal que este liderando el proyecto (debe ser de la compañÃa) trabaje en equipo con los proveedores del sistema y con la alta gerencia, para que todos estén implicados en el desarrollo del proyecto.
Debe existir una comunicación interna constante de todo lo que se realice e involucrar al recurso humano de la empresa (esto debió ser realizado por Bebidas Olaya) en la modificación y/o creación de cada movimiento.
El éxito en la implementación de un sistema integrado de información (ERP) requiere (es una OBLIGACION) los esfuerzos de toda la organización, no solo del equipo encargado al proyecto.
marzo 1st, 2009 at 21:29
Varias empresas han mejorado su productividad,estructura de costos, cultura organizacional etc, al implementar un ERP el cual constituye una herramienta de planeacion de recursos empresariales o sistema de gestion empresarial; sin embargo muchas de estas empresas tambien han sub estimado los riesgos de un proyecto de implementacion de un software empresarial, este es el caso de bebidas olaya.
Eventos:
*En logÃstica de planta no hay quien haga funcionar el sistema.
*Los centros de distribución y agencias no están despachando los pedidos
*El personal encargado de operar el sistema no sabe como hacerlo
*Por ahorrar costos redujeron la inversión en capacitación y utilizaron el sistema multiplicador que no dio resultado.
*No se ha podido imprimir el picking.
*Existen errores en el cargue de saldos.
*Se ingreso mercancÃa a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso.
*El personal del piso esta temeroso y como se les debe vacaciones se quieren ir.
*El inventario esta hecho un caos.
*No hay buen manejo de las devoluciones no saben que hacer con ellas.
*Hay problemas con los transportadores.
*El sistema pide cosas que no se producen hace rato.
Hechos:
No se siguieron eficientemente las etapas de implementación del ERP, por ejemplo en la selección del proveedor de los servicios de consultorÃa escogieron un proveedor que aunque era del mismo que les vendió el paquete no tenÃa el suficiente conocimiento de la funcionalidad del paquete, además hablaban otro idioma y las personas que estaban recibiendo la capacitación no eran bilingües eso no lo tuvieron en cuenta.
No hubo una adecuada selección del personal encargado para ejecutar el proceso de implantación.
Poca profundidad de los cursos por parte del proveedor del sistema y además información suministrada en ingles.
La información suministrada por parte de los consultores no fue uniforme.
Se escogió el proveedor de más baja cotización para la compra y la instalación del nuevo software, hicieron una inversión de 2 millones de dólares y se pusieron a reducir costos en partes vitales del proceso de implementación del sistema que no podÃan ahorrar.
El nuevo sistema no soportaba los requerimientos exigidos por el lÃder del modulo de planeación y los consultores evadieron el tema, por lo cual se requirió de otros consultores especializados en programación de aplicaciones paralelas.
Se contrato muchos programadores de bajo costo, en lugar de pocos con experiencia comprobada.
No se involucro al personal actual de la compañÃa porque se les subestimo en cuanto a sus conocimientos actuales de la cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos.
PROBLEMA:
Falto definir y estructurar mejor una estrategia de operaciones para la implementación del nuevo sistema, que tuviera en cuenta los 5 pasos que se mencionan a continuación:
1-Análisis: Realizar un adecuado análisis de los recursos de la empresa, procesos del negocio, impacto del ERP, y contexto externo.
2-Planeamiento y diseño: La empresa debe realizar una adecuada planeación del proyecto, teniendo en cuenta y dejando claro el Cuando, Como , Quien, y Que?
3-Prueba diseño (modelado) y entrenamiento del ERP.
4-Implementación: en esta etapa la empresa deberá hacer la implementación, el seguimiento y el ajuste de detalles.
5-Pos implementación: Mejoramiento análisis del proyecto
Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difÃcil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañÃas es concentrarse mucho en las mediciones “hard†y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.
PARADIGMA: El Sistema es tan bueno que puede con todo y lo hace todo eficientemente, invirtiendo en el se lograran mejores Ãndices de productividad, la capacitación viene por añadidura lo mas importante es comprar el paquete hacer una buena inversión en el software.
SOLUCION:
EL equipo gerencial de bebidas Olaya debe elegir el equipo de proyecto y el lÃder ya que es crÃtico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección deberÃa basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.
Es necesario pasar mas tiempo con los usuarios finales del sistema para que ellos lo moldeen y no dejar simplemente al equipo de implementación que haga lo que considera mas adecuado para el usuarios final, además se deben definir muy bien las necesidades y el presupuesto; especialmente las funciones crÃticas que son determinantes para la selección del software.
Poner más énfasis en los casos de éxito y casos de fracaso, para, de esta forma, establecer probables desvÃos en los recursos del proveedor/implementador y en los propios.
Dedicar el suficiente tiempo para seleccionar una solución a implementar. Es una decisión de inversión muy importante para cualquier empresa, no sólo desde un punto de vista económico, sino también desde un aspecto organizacional y de procesos. Consultar a empresas que usen los productos propuestos
Incluir activamente a todos los sectores de la empresa en la selección y evaluación, desde jefes hasta personal operativo, incorporar todos los procesos dentro de un mismo sistema y no por separado en diferentes tecnologÃas.
Asumir que lo más difÃcil del cambio es vencer la inercia cultural, que tendrá que cambiar sus procesos internos, ya que no se puede ajustar un ERP a los procesos, sino que ambos deben confluir juntos
Planear el sub proyecto de migración de datos considerando que los recursos propios serán exigidos por tareas extras, obtener opiniones imparciales y objetivas.
La selección del “vendedor†del ERP es un tema crÃtico dentro del rubro de gerenciamiento de la información.
El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingenierÃa de procesos. El éxito de un proyecto de reingenierÃa normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas, a las cuales se les dede involucrar y hacer parte de todo el proceso haciéndoles ver todas las ventajas de el y lo que les beneficiara a largo plazo.
marzo 1st, 2009 at 23:27
Comentarios sobre el caso HAY VIDA DESPUÉS DE UNA ERP? Por Verónica Silva E.
Análisis de los problemas:
•No se evaluaron los riesgos y los impactos del proyecto para la operación.
•Falta de participación de los usuarios claves con entendimiento del negocio en la definición de los procesos crÃticos de la compañÃa con la nueva ERP.
Hechos:
•El incumplimiento a las metas de ventas
•Impacto en costos. Todas estas ineficiencias se traducen en un incremento en costos de no calidad.
•El ambiente laboral está cargado de presión, temores y resentimientos.
•Falta de compromiso por parte de la Gerencia, para motivar a que los colaboradores asistieran a las capacitaciones sin excusa alguna.
•Los lÃderes funcionales eran personas nuevas en la empresa y no tenÃan el conocimiento adecuado del negocio y de los procesos, por lo tanto, en el momento de tomar decisiones claves sobre los procesos no se tuvieron en cuenta los impactos que tendrÃan esas decisiones.
•Fallas en las capacitaciones de los lÃderes funcionales, ya que se presentaron dudas que no lograron ser resueltas por el grupo de consultores y esto se debe principalmente, a la falta de entendimiento del negocio por parte de los consultores.
•La gerencia y toda la compañÃa no le dio la importancia que merecÃa este proyecto, por lo tanto, se evidencia la falta de compromiso por parte de toda la compañÃa.
Eventos
•Incumplimiento al cronograma del proyecto.
•Falta de involucramiento de la Gerencia y los miembros de la junta directiva durante todo el proceso de implementación de la nueva ERP.
•Falta de seguimiento. Faltó realizar reuniones semanales con todo el staff gerencial, con el fin de revisar el status del proyecto y tomar las acciones correctivas del caso.
•A los usuarios finales se les olvidó lo poco que aprendieron por la falta de práctica y sobre todo por la falta de espacios para que practicaran.
•Los usuarios claves, conocedores y con experiencia sobre el manejo del negocio, no pudieron participar adecuadamente en el proyecto, ya que a sus jefes les preocupaba más las operaciones del dÃa a dÃa. Este punto se debe a la falta de planeación para entrenar al personal para que atendiera las operaciones del dÃa a dÃa que realizan los usuarios claves, de tal manera, que ellos se hubieran dedicado 100% en este proyecto de implementación de la nueva ERP, al fin y al cabo, ellos son los que más tienen experiencia por el conocimiento del negocio y pueden recrear y simular todos los posibles escenarios en los ambientes de prueba.
•Los lÃderes funcionales se focalizaron en diseñar procesos “idealesâ€, razón por la cual, se tomaron más tiempo de lo previsto y en algunos casos no llegaron a concluir esos procesos.
•Falta de respeto por las personas, especialmente, por el trato que la Gerencia le da a sus colaboradores.
Paradigmas:
•Creer que un problema de estos se arregla en una semana y con la participación de pocas personas.
•Creer que con una capacitación de un dÃa, las personas lograrán entender el sistema y los procesos definidos durante nueve meses.
•Atribuir a un manejo incorrecto del sistema como la raÃz de los problemas de esta compañÃa.
Solución:
•Este tipo de proyectos de gran impacto debe involucrar todas las áreas de la compañÃa y principalmente debe contar con el apoyo incondicional y compromiso de la Gerencia General, ya que a partir de allà se logrará replicar el apoyo a todos los niveles de la organización.
•Para este caso, se debe evaluar la viabilidad del proyecto en la situación actual y dimensionar el tamaño del problema con el fin de determinar si es necesario regresar temporalmente al anterior sistema.
•Se debe conformar un equipo con usuarios claves conocedores de las operaciones del negocio con dedicación de tiempo completo; hacer un levantamiento de los procesos claves y explicárselos a los consultores con el fin de que empiecen a entender el negocio y que con la experiencia de ambos puedan definir y tomar buenas decisiones sobre los procesos y sus impactos.
•Establecer un nuevo cronograma de trabajo, el cual deberá ser cumplido a cabalidad.
•Realizar reuniones semanales con el staff gerencial sobre el status del proyecto, donde se revise el status de cada módulo, revisar las actividades que se encuentran crÃticas y definir planes de acción especÃficos.
•Definir un grupo que se encargue de liderar el manejo del cambio y el manejo del riesgo, con el fin de identificar todos los riesgos posibles que se pueden presentar y definir planes de acción especÃficos para minimizar los riesgos. Igualmente, respecto a los impactos, hacer un mapeo de aquellos impactos que afectarán la operación y comunicarlos al staff gerencial.
•Respecto a la capacitación de los usuarios finales, se requiere que el área de Recursos Humanos construya indicadores para medir la gestión y se realice un seguimiento especial a aquellos usuarios que requieren nuevamente capacitación; disponga de espacios donde las personas puedan recibir entrenamiento y que sea en un lugar diferente a su espacio de trabajo.
•El proyecto se debe dividir en etapas, de tal manera que después de cada etapa se realicen pruebas sobre los escenarios de las operaciones. Estas pruebas deben ser controladas y se debe garantizar el cumplimiento; hasta que las pruebas no estén terminadas no podrán continuar con la segunda etapa. Respecto a la integración del sistema con las otras áreas, esta división del proyecto por etapas, permitirá desarrollar pruebas de integración desde lo más general a lo más particular, por ejemplo, la primera fase de pruebas se dedica a un proceso especÃfico como el ingreso de pedidos; la segunda fase de pruebas llega hasta concluir el proceso del ingreso del pedido hasta la facturación; y la última fase de pruebas contempla todo el proceso de la venta: desde el ingreso del pedido o forecast, pasando por el proceso de planeación y producción, hasta la validación contable de la venta y recuperación de la cartera.
•En las reuniones de seguimiento, el staff gerencial podrá evaluar y tomar la decisión si continua o no con el “go – liveâ€, la puesta en marcha de la ERP.
marzo 1st, 2009 at 23:41
La Empresa Bebidas Olaya a pesar que necesita y entra a mejorar su Sistema Integrado de Información e implementa dichas mejoras para volver más efectiva a la empresa, deja visible un desequilibrio entre lo que requiere la compañÃa y la conducta frente a este nuevo proyecto.
De manera personal opino que todo el problema que se genera a partir del cambio del sistema está enfocado de manera Macro en 2 pilares según su orden de importancia: El primer pilar, es el aspecto cultural-organizacional que se requiere para una implementación (ERP) de esta magnitud, y el segundo pilar es la necesidad de personalización del modelo del Sistema Integrado de Información con el fin de hacer que la herramienta responda de manera robusta con las necesidades organizacionales.
Bajo este esquema vemos que los problemas son el reflejo de lo mencionado anteriormente como lo puede evidenciar la falta de inversión en una mejor herramienta de ERP, la baja inversión en capacitación de personal y algo muy importante el desconocimiento que tenÃan los consultores en cuanto al modelo de negocio, factor clave que impide el desarrollo efectivo de una buena implementación.
Uno de los primeros problemas ya de la operación como tal lo vemos claramente en el proceso de facturación, vemos que los errores cometidos y la falta de preparación vienen dados por el mal manejo administrativo, de planeación e implementación que le dieron al proyecto.
Lo mejor que se hubiera podido hacer para la implementación del modelo era hacer una planeación acorde a las necesidades de la empresa, iniciar el proyecto convenciendo e involucrando a los Directivos de la organización y dimensionando la importancia que tiene éste, con el fin de desplegar esa cultura hacia el interior del negocio. Hacer esto mediante una sensibilización al personal, no necesariamente contratar nuevos empleados para el desarrollo del proyecto como lo hizo la empresa, más bien usar los mismos empleados de Bebidas Olaya ya sensibilizados, ya que estos tienen claro como es el dÃa a dÃa de la operación y conocen las necesidades, ventajas y desventajas de las tareas que ejecutan; puntos muy importantes al momento de crear el modelo personalizado o flexible que necesita la empresa para las actividades que interactúan con el Sistema Integrado de Información.
Se deberÃan haber nombrado lÃderes en la implementación de la herramienta, algo asà como los “Key Usersâ€, que son aquellas personas de la empresa que tienen claro conocimiento de cómo es el flujo operacional de los procesos de cada departamento dentro de la empresa, esto con el fin, de poder motivar a los demás integrantes del equipo y poder darles claridad en las tareas que se necesitan para desarrollar un buen Sistema Integrado de Información.
La inversión en capital usada en el proyecto pudo haber sido más alta, pues el no querer incurrir en un mayor costo puede ser contraproducente y no satisfacer las exigencias del negocio. Esto hace referencia a la importancia de involucrar a los directivos (Gerente General) para la implementación, pues una inversión en un sistema robusto puede generar un ROI no solo en dinero sino en tiempo, además del output que se podrÃa crear para los clientes y/o proveedores de la compañÃa forjando en ellos una mayor satisfacción.
Los otros dos grandes errores que tuvo la empresa y me hacen falta por mencionar son:
Primero, el desconocimiento que tenÃan los trabajadores de la empresa del proveedor de la herramienta, en los procesos de la cadena de abastecimiento de Bebidas Olaya, pues se evidencia la dificultad de empatar procesos anteriores y posteriores con el nuevo Sistema
Segundo, las pocas personas involucradas para la capacitación del uso de ésta, ya que para poder poblar la herramienta e interactuar con el nuevo sistema, es necesario involucrar a toda la organización para obtener o captar la mayor cantidad y calidad de información sin correr el riesgo de alterar o darle un mal manejo a la información dentro del nuevo Sistema Integrado de Información.
Para concluir, un Sistema integrado de Información es un proyecto muy grande e importante dentro de una organización, pues éste es el que te informa o habla de cómo está funcionando tu cadena de abastecimiento. Asà que para su implementación, es necesario involucrar a todos los departamentos de la empresa incluyendo a los directivos y gerente general, con el fin de crear cultura darle la importancia que realmente merece.
marzo 2nd, 2009 at 10:03
Problema:
En la planeación estratégica no se ha involucrado a TODOS los empleados de la compañÃa. Además las estrategias de la compañÃa no han sido socializadas en todos los niveles de la empresa, por lo que muchos empleados no entienden el cambio de SOFTWARE para manejar los sistemas de información de la compañÃa, no saben por que se cambió la aplicación si la anterior funcionaba perfectamente. Lo anterior es resultado de la falta de información de todos los empleados y porque fallan los canales de comunicación y divulgación de las estrategias de la empresa.
Hechos:
Falla en la implementación del proyecto
Fallas en la planeación.
No se conformó un equipo multidisciplinario que liderara el proyecto dentro de la compañÃa
Desconocimiento de la operación de la compañÃa por parte de los consultores
No se contemplaron las necesidades de cada área de la compañÃa
Fuga de capital humano
Sobrecostos antes, durante, y después de la implementación
Paradigma:
Sólo se integró el proyecto a nivel gerencial, se dejó de lado a las personas que trabajan en el dÃa a dÃa en las áreas involucradas de la compañÃa, por lo que se subestimó a todas las personas que trabajan en el piso, quienes son los que verdaderamente pueden aportar en este tipo de proyectos pues son los que conocen toda la operación de la compañÃa y deben ser involucrados en las etapas decisivas de desarrollo, prueba e implementación.
Solución:
1.Integrar un grupo de trabajo que se dedique 100% al proyectos, tiendo en cuenta las retroalimentaciones de cada una de las áreas que estén involucradas al proyecto
2.Ajustar lo procesos al sistema de información
3.Capacitar a los usuarios finales del sistema.
marzo 2nd, 2009 at 13:17
RAUL MESA GIRON
SITUACION ACTUAL:
La empresa “Bebidas Olaya†implementó un sistema ERP SCIS (Supply Chain Integrator System) como su nuevo sistema de información, éste involucra en Fase I los módulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribución, y en la Fase II los módulos de Producción y Mantenimiento.
Las razones del cambio, fue por el actual crecimiento de la compañÃa, el mercado es cada dÃa más competitivo, los socios y directivos necesitan más agilidad en obtener la información paras sus planes estratégicos, y presión para que la compañÃa se enfocara hacia la operación de procesos, análisis de la cadena de valor, y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento para lograr ventajas competitivas.
La iniciación para la adquisición e implementación se realizó desde finales del 1998. La implementación tenÃa como inició de la salida en vivo para el Ene-01-2008 para la Fase I.
PROBLEMAS EN EL ARRANQUE:
– En el arranque (Ene-01-2008), se detectó ineficiencia en su utilización, lo cual ha afectado seriamente las gestiones de las operaciones de la empresa, conllevado a que esté retrasada en el desempeño de su core de negocio (distribución), por lo tanto la alta dirección está muy preocupada por los resultados que se presentarán al final del mes.
– A la fecha de Ene-20-2008, la alta dirección de la empresa está muy pesimista sobre las ventajas con el nuevo programa, les preocupa la cifra de ventas del mes, el cual la ejecución de la ERP no ha permitido realizar. Existe una situación de presión y ultimátum de parte de la Junta Directiva de la empresa para que los resultados se presenten adecuadamente.
– Después de la salida en vivo se dan cuenta de que en el centro de distribución el sistema no daba resultados porque el personal encargado de operarlo no sabÃa cómo hacerlo, se cometÃan muchos errores que afectaban el desempeño del sistema.
PROBLEMAS EN LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO
– Selección del proveedor de consultorÃa: Esta selección pareció acertada en su momento, pero luego se convirtió en problema. En la capacitación se evidenció que algunos consultores no conocÃan detalladamente la funcionalidad del sistema, esto afectó seriamente la implementación, porque las personas capacitadas no salieron conformes, y algunas operaciones establecidas que ejecuta la compañÃa no fueron incluidas. Sà la capacitación no brinda el detalle necesario, no funcionará correctamente el proyecto, y al implementar se incurrirán en errores y retrasos funcionales de las operaciones internas.
– Selección del grupo interno implementador: Hubo error en el criterio para seleccionar las personas del grupo implementador, pues el concepto de “el personal actual de la compañÃa estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernosâ€, no es totalmente cierto, porque éstas son las que conocen las operaciones en forma detallada, y lo que confundieron en su momento, es que las mejores prácticas modernas se deben implementar sobre las operaciones necesarias de la empresa, es decir, como se realizan actualmente las operaciones son susceptibles de optimizar por las mejores prácticas, pero no se cambian las que definen el core del negocio, éstas continúan, y el software es la herramienta que apoya estas actividades para que se ejecuten de la mejor forma. El reclutamiento de nuevos profesionales con un perfil más moderno es correcto, lo incorrecto fue asignarlos al proyecto sin acompañamiento de las personas conocedoras de los procesos, es decir, fue un error importante el excluir a personas conocedoras de estas actividades.
– Inclusión parcial de personas conocedoras de los procesos: Algunas personas internas se involucraron en el grupo, pero los jefes de área se las arreglaron para no entregar los más conocedores, sino aquellos que no les afectaran su operación diaria. Otras personas sólo trabajan tiempo parcial en el proyecto. Esto conllevó a que el cronograma se desplazara, y por ende los costos del proyecto se incrementarÃan.
– Escoger las opciones de bajo costo: Escoger la cotización para los equipos de Hardware de más bajo costo, se debe analizar técnicamente muy bien, porque la oferta que se seleccione debe proporcionar la holgura para crecimientos a corto plazo y calidad en su funcionamiento. La utilización de nuevos consultores especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema, contratando a muchos programadores de bajo costo en lugar de pocos con experiencia comprobada. Esto ahorros afectan al final a la calidad del proyecto.
– Integración de los módulos: En el proceso de planeación se evidencia que en las pruebas del pre-piloto no se analizó correctamente la integración con tolos módulos, cada lÃder funcional realizaba pruebas únicamente de su módulo, los conceptos aportados por el personal nuevo no se analizó su acoplamiento, y la posición de permisibilidad que se adoptó ante este contexto, la cual no proyectó la incidencia en los demás procesos. Es un error bastante importante y trascendental para la implementación de toda la operación, y por esta razón los demás procesos involucrados se encuentran interrumpidos debido a que no encuentran acoplamiento correcto para poder seguir la operación.
– Elaboración del modelo del sistema: El modelo no se puede realizar con las experiencias personales en otras compañÃas del personal nuevo contratado, porque no tuvieron el debido acompañamiento con personal conocedor de las operaciones, y porque pueden no aplicar en la compañÃa, o que generen más ruido a la implementación, situación que debe reconsiderarse desde su origen.
En un proyecto de impacto supremamente importante para una compañÃa, como es la implementación de una ERP, los consultores deben ser altamente eficientes y proactivos, el proveedor debe seleccionar cuidadosamente a sus colaboradores para ofrecer calidad en su asesorÃa, y no suceda no aporten un buen nivel de conocimientos para sugerir las mejores prácticas, sino que se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decÃan.
– Adquirir e instalar el nuevo equipo de Hardware: Pasar a los proveedores las especificaciones mÃnimas puede ser riesgoso porque se puede quedar corto en el recurso necesario para un crecimiento futuro a corto plazo.
– Instalación y configuración del nuevo ERP: Los errores fueron que el Director del Proyecto y de algunos miembros del equipo no corrigieron las polémicas entre los lÃderes funcionales y los consultores, y permitieron su continuidad presionados por el cumplimiento del cronograma.
– Capacitación a usuarios finales: Por presión para cumplir el cronograma, no se capacitó a todos los usuarios, sino a las personas claves para que luego la replicaran, estas replicas no se cumplieron; algunos pensaban que necesitaban 6 meses más debido a que los resultados que habÃan obtenido en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, por lo tanto hubo usuarios que no recibieron o que recibieron parcialmente la capacitación. Claramente se ve en la salida en vivo que este aspecto afectó seriamente la utilización correcta del software, porque desconocÃan las opciones del programa, o porque realizaban el ingreso incorrecto de los datos (saldos y movimientos). Finalmente las operaciones en la planta se retrasaron en diferentes procesos.
– Desarrollo del piloto prueba: El principal error es que no se probaba el funcionamiento integral entre todos los módulos, sino, cada lÃder desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso y configuraba el sistema. El piloto probado de manera integral y aprobado por los responsables y lÃderes funcionales se realizaban sin la participaron de los funcionarios que trabajaban en el dÃa a dÃa.
– Salida en vivo: Se presentaron muchos errores en la utilización del paquete por parte de los usuarios, por lo tanto el sistema funciona incorrectamente, esto conllevo al detenimiento de los procesos sistematizados.
DECISIONES ACERTADAS
– El Presidente nombra al Gerente de Operaciones como Director del Proyecto.
– El Director del Proyecto establece actividades como las reglas de oro para realizar: Selección del proveedor. Selección del equipo interno implementador. Capacitación del equipo en el manejo de la herramienta. Elaboración del modelo del sistema. Adquisición del nuevo hardware. Instalación y configuración del nuevo ERP. Capacitación a usuarios finales. Desarrollo del Piloto. Salida en vivo
– Cronograma de implementación en 9 meses con salida en vivo en Enero de 2008.
– Definir roles de lÃder funcional y usuario clave y el equipo interno implementador.
PARADIGMAS
– Contratar los servicios de consultorÃa al mismo proveedor del software, considerando que deberÃan ser los funcionarios que más sabÃan de su propio producto.
– Creer que el personal actual de la compañÃa estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos.
– Contratar profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.
– Adquirir los equipos de Hardware de la cotización de costo más bajo.
– Presión en el cumplimiento del cronograma, dejando pasar situaciones que requieren análisis detallados.
SOLUCIONES
Para que un proyecto de esta envergadura tenga un éxito aceptable, se debe involucrar al personal de todo nivel, para que estén todos enterados y lo más importante, estén sincronizados en todo momento con las actividades a desarrollar. En este ejemplo hay muchas situaciones que se deben corregir y que fueron las artÃfices para que la implementación haya tenido tantos problemas y retrasos, menciono algunos.
– Integrar a las personas conocedoras de las operaciones de la empresa en todas las actividades a desarrollar en la implementación, jugando papeles de lÃderes o de acompañamiento operacional, con el objetivo de que se planeen absolutamente todas las operaciones que definen el core del negocio. Las personas que se asignen deben estar dedicadas al proyecto por el tiempo que éste lo requiera, sin interrupciones del dÃa a dÃa, para proporcionarles concentración y dedicación al proyecto.
– Planear y ejecutar todas las pruebas necesarias que confirmen que los procesos de la compañÃa funcionan con las mejores prácticas en la nueva herramienta, y que no estén ocasionando retrasos y trastornos a las operaciones. En estos prototipos que se realicen, el grupo implementador y los consultores deben actuar unidos con los usuarios quienes conocen la actual operación y quienes manejarán el programa cuando se implemente, asegurando bajo toda perspectiva que estos prototipos cubren la totalidad de las operaciones. Se debe documentar los cambios en polÃticas y procedimientos modificados para optimizar las funciones de la empresa.
– Exigir a la firma consultora calidad y buen nivel de conocimientos para sugerir las mejores prácticas. El grupo implementador debe ejecutar labores de revisorÃa y aprobación para que las mejores prácticas se incluyan en los procesos que requieran mejoramiento en sus actividades internas, exigiendo al consultor su verdadero rol de consultor aportando nuevas soluciones aplicadas a los procesos.
– Al cotizar los equipos de hardaware, no se debe pasar especificaciones mÃnimas, sino con holgura de crecimiento futuro a corto plazo. Luego, al escoger la cotización de más bajo se incurre en el riesgo de que su rendimiento no sea igual a los equipos de alto costo, y el proyecto se vea afectado, esta situación debe analizarse muy bien, porque el momento de darse cuenta si rinde o no, es después de la salida en vivo, cuando se tienen todos los procesos y usuarios funcionando al mismo tiempo, y ya no hay forma de retroceder en la implementación, y la empresa no puede parar.
– En la planeación de la implementación, se debe tener mucho cuidado en la conformación del cronograma, de tal manera que no sea tan extenso ni tan corto en su ejecución, para que en el futuro, no ejerza presión por el cumplimiento.
– En la capacitación las personas deben quedar satisfechas de haber cubierto los procesos que se operan en la empresa, es decir las personas conocedoras avalúan sà se cumplieron para que se incluyan todos procesos en el nuevo programa.
marzo 2nd, 2009 at 14:17
No hubo liderazgo y apoyo al proceso desde la alta gerencia, lo cual se evidenció en la escasez de recursos para la implementación del mismo.
No se tuvo en cuenta al actual personal de la compañÃa, el gerente prefirió contratar personal nuevo más educado, pero inexperto para implementar el nuevo sistema, lo cual fue un desastre.
No se conformó un equipo multidisciplinario dedicado exclusivamente a la implementación del proceso. Al no ser separado de sus funciones habituales el personal no cuenta ni con el tiempo ni con la energÃa para participar activamente del proceso de capacitación.
Los consultores no conocÃan bien los procesos de la compañÃa, por lo cual no estaban en condiciones de ofrecer alternativas de mejoras adaptadas a la realidad de la compañÃa.
Deficiente capacitación al usuario final, el factor multiplicador era muy bajo e insuficiente para abarcar a toda la compañÃa en un tiempo prudencial. Además los capacitadotes no conocÃan la forma actual de operar de la compañÃa por lo cual no estaban en condiciones de mostrar coincidencias, diferencias entre los dos sistemas, lo cual permite afianzar con mayor rapidez el aprendizaje.
Considero que en este tipo de procesos, debe haber un acercamiento paulatino al nuevo sistema con todos los integrantes de la organización, de manera que se socialicen cuales serán los beneficios después de la etapa de implementación. También es un error menospreciar la capacidad de aporte del usuario final, ellos tienen más experiencia y viven el dÃa a dÃa con estos sistemas, por lo cual ellos deben hacer parte de todo el proceso desde la etapa de diseño hasta la entrega final.
marzo 2nd, 2009 at 14:22
La organización presenta problemas en la implementación del ERP, a pesar de planear durante 9 meses y salir en vivo el primero de Enero de 2008, veo que se comete un error al no simular durante un mes completo la implementación del nuevo software que adquirió, pues la incapacidad para facturar a nivel nacional es muy grave ya que es por donde ingresa el dinero a la compañÃa, y si no se tiene de manera adecuada, el cumplimiento de metas puede estar muy afectado.
Este tipo de errores lo habrán cometido muchas de las organizaciones que actualmente han migrado hacia nuevos programas que interrelacionan varios o todos los departamentos de una empresa, estando o no estando seguros de hacer una gran inversión en dinero y tiempo que esto conlleva. Este tipo de decisiones hay que analizarlas detalladamente y no dejarse llevar por las expectativas que el proveedor del ERP muestra, porque para ellos siempre será mejor utilizar su producto y/o servicio que el que actualmente está utilizando o si es necesario que cuatro departamentos pasen al nuevo ERP, será necesario o puede ejecutarse uno por uno?
Dentro de los principales errores que se comenten durante todo el proceso de implementación, vemos que la organización no aparta a varios empleados al 100% del tiempo para que estén con los consultores de cada departamento que no tenÃan el conocimiento adecuado lo que generaba molestar entre los empleados generando desplazamientos a otras ciudades a recibir capacitaciones adecuadas. Otra causa de la falla de ejecución fue que los equipos basados en sus experiencias montaron el blueprint sin tener una guÃa profesional, equipos que tenÃan personal nuevo que no conocÃa a manera profunda que era lo que se querÃa.
Hay que tener en cuenta que las organizaciones al momento de migrar de un ERP a otro, éste puede tener requerimientos de equipos más veloces y actualizados, si no es asÃ, la herramienta no serÃa eficiente y atrasarÃa los procesos que se tienen montados. Por esta razón, la decisión de comprar los equipos de la cotización más baja, puede que no se la mejor elección, pues una nueva plataforma necesita de equipos robustos que sean capaces de responder con las exigencias que una organización necesita, me sigo preguntando ¿La organización necesitaba pasar a este ERP? Si no se querÃa hacer una gran inversión en hardware, se podÃa hacer en un largo plazo implementándolo en departamentos pequeños hacia los más grandes e importantes y asà analizar los requerimientos que se van utilizando.
Cuando las organizaciones están en el plan de actualizar sus plataformas de información hay que tener claro un aspecto importante: todos los que están girando alrededor de la implementación debe hablar el mismo idioma, saber que es FIFO, FPC, WM, etc. Esto hace que todos estén sincronizados en el montaje, para solucionar este tipo de inconvenientes, las empresas deben a medida que pasa el tiempo concientizar en que cada uno de los empleados deben estar actualizándose permanentemente, esto hará que se pueda ir en una misma vÃa y no generar contratiempos que demoren las tareas necesarias del dÃa a dÃa.
Finalizando con el análisis de la situación de la empresa, veo que los integrantes del grupo principal que se ha montado para la implementación son capaces y por eso son nombrados, pero considero que en situaciones como la que vive Bebidas Olaya, todo el grupo debe estar integrado y cada uno desarrollando tareas de acuerdo a la responsabilidad que tiene frente a la junta directiva, se trata que cada uno aporte y no solo esté pasando ordenes del nivel jerárquico más alto al más bajo para que estos se queden todo el dÃa todos los dÃas, cuando las cosas se han hecho mal desde el principio. Esto se ve en este caso cuando se da la orden de facturar asà sea a mano.
Por tal motivo, las organizaciones deben enfrentar estos hechos responsabilidad colectiva, donde no se puede estar pasando la responsabilidad de uno a otro, estos ERP son asÃ, presentan inconsistencias el principio, desorden de inventarios, producciones que ya están descontinuadas, no se permiten ingresos y egresos del sistema, la facturación no es la que se necesita, etc. Con el fin de hace un trabajo bien hecho, todos deben estar en capacidad de entender que se va hacer un cambio importante y que esto generará inconvenientes que poco a poco se irán solucionando si se está mirando en un mismo frente, recomendando que se haga de manera paulatina y no desesperada, para que los resultados sean los que se buscan y de acuerdo a los recursos que se tienen sin generar un caos como el que presenta Bebidas Olaya.
marzo 2nd, 2009 at 15:50
Caso: Hay Vida después de un ERP
El caso plantea el problema con la pregunta de la junta: ¿Cómo diablos me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de dólares en un sistema que no permite vender?.
Efectivamente la empresa esta a punto de un colapso por el incumplimiento de las ventas a los clientes.
Bebidas Olaya actualmente es lÃder a nivel regional, es uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional y además hace presencia en el mercado internacional con un 35% de la producción.
A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energéticas.
Las bebidas energéticas y otros jugos importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado desarrollar en los años de operación.
Según esta información se puede concluir que:
En la lÃnea horizontal de poder de negociación la ventaja esta al lado de la empresa pues por su tamaño y cobertura puede tener poder de negociación tanto con proveedores como con los clientes.
En la lÃnea vertical de las amenazas, los directivos de la empresa reconocen una amenaza creciente por los competidores existentes, pero la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos parece ser baja, sobre todo que los productos sustitutos están dentro de la estrategia de comercialización de la empresa.
Al analizar la cadena de valor, el grupo directivo reconoce en su logÃstica de salida una ventaja que aprovechan para distribuir los productos que no producen, pero que comercializan.
Por tanto la estrategia de le empresa se centraba en la diferenciación por medio de su sistema de logÃstica y en la reducción de costos.
Es importante también tener en cuenta que la decisión de implantar un sistema de información tiene su origen en la estrategia de la empresa. Los directivos y socios ven en el sistema de información un medio que les permitirá trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios en el entorno económico de su negocio.
También los ejecutivos de la empresa piensan que el Sistema de Información les permitirá lograr ventajas competitivas mejorando la producción y la distribución por medio de información en tiempo real de las operaciones, los inventarios y el volumen de ventas.
La idea de la junta era desarrollar competencias centrales utilizando el sistema de información para “amarrar clientes y proveedores utilizando las aplicaciones de respuesta eficiente a clientes y administración de la cadena de abastecimiento y enlazar las operaciones de unidades de negocio separadas a fin de que funcionen como un todo.
Desde el punto de vista estratégico la decisión es acertada. La falla sucede en la conceptualización del sistema de información, pues la junta parece que no tiene claro que un sistema de información estratégico es un sistema a cualquier nivel de la organización que puede cambiar las metas, operaciones, productos, servicios o relaciones con el entorno de las organizaciones para ayudar a la organización a obtener una ventaja competitiva. Los sistemas que tienen estos efectos pueden incluso cambiar el negocio de la organización.
Y esto es precisamente los que esta pasando en la empresa, el sistema de Información estaba pensado para que ocasionara un cambio profundo en los procesos de la cadena de abastecimiento. Desde el momento de la planeación del sistema uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva metodologÃa de trabajo empujada por la nueva herramienta. Asà que la empresa creó una brecha entre lo que el sistema estaba planeando y la realidad de los procesos de la empresa. Fue asà como en el blueprint del sistema se cambiaron muchas operaciones actuales por las mejores prácticas, practicas ideales.
Es decir, el grupo directivo pensó que los procesos deberÃan ajustarse al sistema y no al revés. Pero no planearon nada para ajustar los procesos.
No se tuvo en cuenta el capital humano interno de la empresa y se contrataron personas que no conocÃan los procesos de la empresa, pensando que luego podrÃa fácilmente adaptar al resto de las personas.
La capacitación falló, los consultores no tenÃan los conocimientos necesarios, el lenguaje manejado para los operarios era muy sofisticado, el compromiso de los jefes da área con el proyecto fue bajo al enviar al proyecto a las personas desocupadas y no a los mejores, a pesar de que el proveedor se seleccionó con base en la calidad y experiencia las otras decisiones del proyecto se realizaron con base en el costo con vista de corto plazo sin tener en cuenta la estrategia de la empresa (vista a largo plazo).
Ante esta situación, la salida es cerrar esa brecha y para ello es necesario tiempo, asà que deberán ejecutar un plan de contingencia analizando todos los puntos fuertes del sistema que están funcionando bien y puntos débiles del sistema que necesitan ser mejorados, establecer equipos de mejora para ajustar los procesos a los requerimientos del nuevo sistema y entrenar a todas las personas, mientras esto sucede deberán establecer métodos alternos de administrar la información en los puntos débiles para evitar el colapso de la empresa.
Para lograr beneficios tangibles, el sistema de información se debe ajustar con una clara comprensión de la organización y de cómo pueden contribuir exactamente en la toma de decisiones administrativas.
Los factores principales a tener en cuenta en el plan de contingencia son:
La estructura de la organización: jerarquÃa, especialización y procedimientos operativos estandarizados
Cultura y polÃticas de la organización
Tipo de organización y estilo de liderazgo
Las actitudes de los trabajadores que lo utilizarán (manejo del cambio)
La introducción del nuevo sistema de información afectará la cultura, los objetivos, el diseño del trabajo, los valores, la toma de decisiones y el comportamiento cotidiano de la organización.
marzo 2nd, 2009 at 16:03
Una razón importante para adoptar un sistema ERP es tener acceso a información confiable, disponible y calidad de la misma, asà las comunicaciones e interacciones con los proveedores y clientes tenderÃa a mejorar. La implementación del sistema ERP se deberÃa adoptar para mejorar e incrementar la productividad de la compañÃa no sólo para resolver problemas de tecnologÃa informática.
Generalmente con el nuevo sistema es usual que las empresas experimenten una leve caÃda de la productividad, justo después de la implementación después se inicia un mejoramiento progresivo. Por ejemplo, muchas compañÃas reportan1 que tardaron cerca de 12 meses para alcanzar el punto donde lograron utilizar mas efectivamente el sistema ERP.
Un sistema ERP es como un sistema nervioso digital que conecta los procesos en la compañÃa y tramite el impacto de un evento que sucede en una parte de la organización a todas las dependencias confiablemente. Un beneficio clave que consideran las compañÃas con la implementación del ERP es la integración de los procesos a lo largo de la empresa.
En el corto plazo, prácticamente ninguna compañÃa que implementa un ERP experimenta una reducción de su fuerza laboral ni de los costos operacionales. Sin embargo existen unos beneficios tangibles en un corto periodo que la empresa no experimentó como bajos inventarios, cortos periodos de entrega y despacho, eficiente y rápido servicio de respuesta.
FALENCIAS EN LA GERENCIA DE OPERACIONES
En las reglas de oro que el gerente del proyecto determinó para realizar una exitosa implementación, (a) faltó la planeación y organización, (b) faltó conocer cómo exactamente serÃa llevada a cabo la implementación, (c) faltó establecer el alcance del proyecto, (d) faltaron los resultados a obtener con la implantación de un ERP, (e) faltó la definición del modelo de gestión, (f) faltó un plan detallado del proyecto, (g) faltó la definición de la estrategia de implementación, (h) faltó la planeación de la capacitación del equipo en el manejo de la herramienta y los usuarios, (i) faltó la planeación del desarrollo del Piloto y (j) faltó el análisis del cambio organizacional al que se someterÃa la compañÃa (Paralelo a la consultorÃa técnica debe existir una consultorÃa para manejo del cambio), (k) faltó entregar la visión completa de la solución a implantar y (l) faltó un programa para después de salir en vivo, durante el periodo de estabilización (Periodo de post-implementación +/- 6 meses), de comparación de lo planeado con la realidad y un programa de seguimiento continuo con base en indicadores realistas.
Fue un error que el encargado del proyecto escogiere la cotización de mas bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.
En la selección del sistema que incluyó los módulos de finanzas, inventarios, distribución, ventas, faltó el módulo de producción que en el desarrollo del piloto serÃa primordial por la planeación de las solicitudes de pedido a la planta y su confirmación y recepción del pedido. De ésta forma serÃa necesario cargar los pedidos manualmente y se convertirÃan en el cuello de botella. En ésta prueba del piloto, faltó involucrar a los funcionarios que trabajaban en el dÃa a dÃa para realizar ajustes y correcciones antes de la salida en vivo.
FALENCIAS EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Uno de los factores claves que determinan el éxito de la implementación del ERP es un excelente proceso de planeación y dirección y gestión eficiente del proyecto. En su defecto puede resultar fácilmente en altos costos y prolongados tiempos de implementación. La decisión de la implementación de un sistema ERP debe tomarse y apoyarse desde la alta gerencia involucrando al personal de tecnologÃas de información. La Gerencia no se involucró Ãntimamente en el proyecto y no lo estableció como prioridad, debió considerarse como una gran inversión comparable con la construcción de una nueva planta. Para la gerencia, una implementación debe ser una decisión de tipo estratégico alineada con la estrategia del negocio, no como una solución a los problemas de tecnologÃa informática. La presidencia y gerencia no se comprometieron desde el inicio del proyecto con el proceso, quizás no brindaron el soporte directivo para la asignación de recursos, la definición de la estrategia general y los elementos de seguimiento y control. El Presidente de la compañÃa, sólo ve la implementación del ERP como un gasto y no como un proyecto de mejora de productividad. La presidencia debe tener presente que la productividad de la compañÃa se incrementará significativamente con la experiencia que adquiere la compañÃa en el uso de la herramienta, el cambio y beneficio no es inmediato.
FALTÓ INVOLUCRAR LA GERENCIA LOGÃSTICA
En el grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas integrados de información ERP faltó el gerente de logÃstica. Se presentó una desintegración de la gerencia de logÃstica al proyecto y especialmente en las etapas previas del proyecto.
FALENCIAS CON EL GRUPO DE CONSULTORES
(a) Los consultores no conocÃan profundamente la funcionalidad del sistema, (b) el idioma inglés de la información que no era dominio del personal en entrenamiento, (c) se presentó poca profundidad de los cursos, (d) los consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenÃan argumentos para debatir las propuestas y practicas ideales del equipo para cada una de las áreas por lo tanto los evadÃan, (e) para ahorrar costos se contrataron programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada.
FALENCIAS EN LA SELECCIÓN Y DEDICACIÓN
DEL EQUIPO DEL PROYECTO
En un proyecto ERP, el equipo miembro del proyecto, personas expertas en sus áreas (Equipo de implementación transfuncional) deben estar 100% del tiempo dedicado al proyecto ERP. Los lÃderes deben ser personas con una posición gerencial importante dentro de la organización.
El departamento de sistemas que se seleccionaron profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto, con conceptos más claros de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos pero sin tener el dominio y control sobre las aplicaciones, sin conocer la operación de la empresa y sin entender las necesidades de sus usuarios. Éste fue un factor clave de error en las especificaciones para parametrizar el sistema dado que se basaron en sus experiencias personales de otras compañÃas por desconocimiento de la organización y del proyecto. No se tenÃan los parámetros claros para realizar el seguimiento y control.
En la empresa; (a) no hubo compromiso de los jefes de las áreas dado que impedÃan la dedicación del personal, sólo por espacio de dos horas diarias para cumplir con las labores cotidianas, (b) los jefes de área entregaron al proyecto colaboradores de los cuales podÃan prescindir, (c) la organización no se preparó para el cambio, tanto asà que algunos miembros del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto y evadÃan los procesos para desocuparse y atender las responsabilidades del dÃa a dÃa de su cargo, (d) faltó la participación del personal, la capacitación, cambio en la cultura organizacional y la aceptación, que fueron factores determinantes para el no éxito de la implementación, la clave está en el compromiso y la dedicación que merece una inversión de este tipo, que puede llevar a la empresa a la operatividad y eficiencia financiera o a la quiebra de la misma.
FALENCIAS EN LA GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
En la administración del proyecto debe formarse un triangulo de transferencia de conocimiento; la empresa, la consultorÃa y el proveedor de la plataforma. Personalmente no estoy de acuerdo con la contratación de los servicios de consultorÃa del mismo proveedor del paquete. No se estableció un plan de transferencia de conocimiento desde y hacia los consultores con el equipo para la configuración y el “mantenimiento†en el largo plazo.
FALENCIAS EN LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Los costos de entrenamiento y capacitación en la implementación de ERP se estima en 15% (Enterprise Resource Planning. Common Myths Versus Evolving Reality. Mabert A. Vicent. Business Horizons May June 2001). En la ejecución de un proyecto ERP, se deben desarrollar detallados planes de entrenamiento para los usuarios.
Se habÃa previsto capacitar el 100% de las personas que serÃan los usuarios de ERP sin embargo por lo apretado del cronograma se decidió no sacrificar la salida en vivo capacitando a personas claves que replicaran la información en áreas y por ciudades. No hubo contacto con los usuarios finales del sistema, se subestimó sus conocimientos como expertos de las áreas, sólo dos meses antes de la implementación los consultores y lideres funcionales se acercaron a la planta.
La capacitación no se consideró importante. Se puede corroborar con las capacitaciones “intensivas” sola una tarde. Se programó la capacitación por dos meses al personal de usuarios y por ahorrar gastos se eligió un equivocado sistema de multiplicadores de la información. Sólo se capacitó a una persona y éste abandonó la empresa. Este punto fue desestimado y se convirtió en un componente frágil durante la implementación, el personal encargado de operar el sistema no sabia como hacerlo, estaban cometiendo muchos errores que afectaban el desempeño del sistema.
El entrenamiento del sistema no se realizó en los diferentes órdenes jerárquicos de la compañÃa. Los usuarios finales debieron recibir un intensivo entrenamiento desde las primeras etapas del proceso. Por ejemplo, ciertas compañÃas que han tenido un exitoso proceso de implementación del ERP, involucraron sus usuarios finales a través de todo el proyecto recibiendo un continuo entrenamiento hasta el punto final de la implementación. El personal en piso estaba cansado, temeroso y preferÃan evadir el reto con vacaciones.
marzo 2nd, 2009 at 16:18
Comentarios Caso “Hay vida después de un ERPâ€
Por Alex Gordillo B.
Este es un caso más de compañÃas, que tras la implementación inadecuada de un ERP terminan generando desastres en sus procesos, con lo que en lugar de conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo lo que terminan generando son serias irregularidades en el manejo de su información.
La elección de un software para una compañÃa debe ser una actividad neurálgica, en la que se deben tener en cuenta entre otros aspectos tales como: Capacidad del proveedor para prestar asesoria en la implementación, facilidad y practicidad en el manejo el ERP, ventajas que ofrece, capacidad del personal interno para aprender, cultura interna de la organización para aceptar el cambio, la posibilidad de realizar personalizaciones en procesos y reportes etc. Dichos factores en determinado momento pueden generar que la implementación de un ERP sea efectivamente un proceso exitoso o de lo contrario un completo fracaso, pues finalmente ese ERP será el encargado de administrar lo más valioso que tienen las compañÃas de hoy en dÃa, esto es la Información, en todos sus contextos, desde la información de mercado recaudada del cliente primario, la información de producción y de proyectos y de inventarios, hasta llegar a la información financiera que se entrega a la alta dirección y sobre la cual se toman desiciones estratégicas que definen el norte de una organización.
Elegir e implementar un software es necesariamente una actividad que debe estar alineada con la planeación estratégica de la empresa, y debe estar ajustada a sus propias posibilidades de crecimiento y expectativas futuras, de igual manera la implementación de un nuevo software debe servir para fortalecer los procesos internos de la compañÃa y mejorarlos en la medida de lo posible.
El ejemplo de la compañÃa Bebidas Olaya, es un claro ejemplo de lo que no se debe hacer a la hora de implementar un software, esta compañÃa no contó con un adecuado cronograma que permitiera abstraer las actividades básicas del mismo de tal manera que se pudieran identificar procesos crÃticos que necesitaran algún tipo de refuerzos, de igual manera ese cronograma deberÃa haber especificado muy claramente cual serÃa la estrategia para garantizar que antes de la salida en vivo del ERP las personas contaran con la capacitación suficiente que les permitiera manejar el programa de una manera adecuada, otro factor que falló fue el que a pesar de que se contaba con la colaboración de personas claves que conocÃan sus procesos, esas personas o usuarios lÃderes no estuvieron dedicados en un 100% a la implementación del software, con lo que la probabilidad de éxito del proyecto se disminuyó, adicionalmente el equipo de consultores mostró completo desconocimiento del cliente y de su modelo de negocio, por esa razón falló en la configuración de la suite, la generación de reportes y las personalizaciones necesarias para que el cliente pudiera operar de una manera adecuada. Ello se evidencia cuando configuraron el inventario sin conocer la manera en que la empresa los administraba.
Es cierto que ninguna implementación puede ser completamente transparente para los usuarios de la información, por el contrario es normal que toda implementación confronte a los usuarios y los exponga a nuevas formas de hacer las cosas, quizá más simples o más complicadas a lo que venÃan acostumbrados, es normal encontrar contratiempos que impidan que los planes se puedan cumplir tal cual como fueron planteados inicialmente, pero también es cierto que el equipo implementador debe estar en la capacidad de enfrentarse a esas nuevas experiencias y capitalizarlas de tal manera que se consideren lecciones aprendidas, y no como se vé en el caso, que cada problema se aborde de forma aislada por lo que se consideren soluciones de corto plazo y no verdaderas soluciones estructurales.
Otro factor decisivo a la hora de implementar un ERP es el del clima y la cultura de la organización, las personas deben tener la disposición suficiente para aceptar los cambios y para permanecer en constante interacción con la nueva Suite, dado que no es posible que el aplicativo se maneje solo, es necesario que los operadores del mismo tengan claridad acerca de sus posibilidades y de la importancia que tiene para la organización la óptima utilización del mismo, como un habilitador tecnológico que permitirá liberar tiempo al usuario, realizar las actividades de una manera más rápida y eficiente en el menor tiempo posible, y en general contribuir a la mejora de la calidad de vida de las personas.
Finalmente queda claro que la utilización de un software ERP puede servir como herramienta para catapultar la organización generándole ventajas competitivas necesarias para aventajar a sus competidores, o por el contrario se convertirá en un gran problema que en lugar de aportar valor estarÃa destruyéndolo.
Alex Gordillo
marzo 2nd, 2009 at 16:38
HAY VIDA DESPUES DE UN ERP?
En la implementación del ERP en la empresa Bebidas Olaya, hubo varios errores que aunque algunos se identificaron no se les dio el grado de importancia que merecÃan, ni la solución adecuada, por lo tanto solo se pudo ver las consecuencias en la salida en vivo del sistema.
Hechos Relevantes:
La empresa Bebidas Olaya es una compañÃa nacional con 50 años de operación, la cual fue creciendo rápidamente logrando asà el liderazgo regional, y unos de los principales competidores en el mercado nacional. Desde hace 10 años se lograron realizar ventas en el exterior y el volumen de exportaciones asciende al 35% de la Producción total de la planta central.
Los sistemas de información de la empresa han ido evolucionando a través del tiempo, antes de implementar el ERP, el departamento de sistemas tenÃa el control de las aplicaciones lo cual le permitÃa generar reportes que los usuarios solicitaban rápidamente.
Dadas las necesidades del mercado de obtener más información que les permita un plan estratégico y estar al tanto de los cambios del entorno económico del negocio, toman la decisión de adquirir un sistema de información integrado cuyo objetivo principal fue obtener información en tiempo real de las operaciones.
La empresa opto por una casa de Software que considero con más presencia a escala mundial y de acuerdo a informaciones era la que tenÃa el mejor y más completo equipo de consultorÃa para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información, la decisión se inclino por el ERP SCIS, aunque era el más costoso la decisión se tomo en base al retorno sobre la inversión realizada y por la implementación exitosa en otros clientes.
Análisis del Problema:
Aunque la empresa decidió por una empresa consultora que era reconocida en el mercado para la implementación del ERP SCIS, después de las visitas de otras casas de Software y además supuestamente tenÃa el mejor y más completo equipo de consultorÃa, resulto ser todo lo contrario. A continuación se presentara los problemas y posibles soluciones por etapas del proyecto
Etapa 1
En esta etapa se hace la selección de los servicios de consultorÃa con el mismo proveedor del paquete. Creo que esta solución es acertada, porque aparentemente seria la empresa que tendrÃa más conocimiento del sistema
Etapa 2.
En la selección del equipo interno para implementar el software, se tuvo fallas debido a que según el criterio del gerente del proyecto el personal actual estaba muy atrasado en conceptos modernos y por lo tanto era mejor contratar nuevo personal con un perfil más moderno. Creo que esta decisión fue errada debido a que hubiera sido mejor capacitar al personal que ya tenÃa el conocimiento de la operación de la empresa para que tuviera el perfil que necesitaba el proyecto, además estas personas eran las mas indicadas para la implementación ya que podÃa ayudar a dar sugerencias u opiniones, mejoras en la implementación del sistema, aparte de lo anterior el personal interno que se integro al proyecto no eran los mejores de la operación de la empresa.
Etapa 3
En esta etapa de capacitación al equipo interno se detecto que algunos consultores no tenÃan el conocimiento necesario del sistema y aunque se solicito refuerzo por parte del proveedor, las personas se quejaron por falta de profundidad en el tema. La solución del gerente de operaciones deberÃa haber sido parar el proyecto en ese punto y solicitar al proveedor un diagnostico del proyecto y evaluar las fallas que se estaban presentando y no finalizar esta etapa sin una solución eficaz y efectiva por parte del proveedor.
Etapa 4
En esta etapa se hizo el blue print pero en experiencias personales de otras compañÃas, debido a que muchos eran nuevos y no conocÃan la funcionabilidad de la empresa, esto nunca debió haberse hecho debido ya que la empresa es única y no se puede solicitar las necesidades del sistema con experiencias de otras empresas.
Etapa 5
Se solicito al proveedor del hardware las especificaciones mÃnimas, aunque se tomo la decisión por el bajo costo mas que por funcionabilidad, otro error grave, ya que esta decisión se debió haber tomado en función del costo-beneficio.
Etapa 6
En esta etapa el objetivo era que el sistema operara igual que los procesos de la compañÃa, las discusiones que se plantearon era que el sistema deberÃa soportar todas las variaciones de la demanda, pero el problema radico en que los consultores no eran muy experimentados en el tema por lo tanto empezaron a evadir el tema con complicidad de los empleados, los cuales no estaban comprometidos con el proyecto.
Cuando el sistema no soporto las variaciones se utilizaron nuevos consultores especializados, y aunque se llego a unos acuerdos de parametrizacion, la compañÃa cometió otro error ya que al tratar de ahorrar costos contrato a programadores sin experiencia.
Otro aspecto importante es que el personal interno de la empresa que trabajaba en el proyecto no estaba de tiempo completo ya que tenÃan otras obligaciones debido a que conocÃan la funcionabilidad en la compañÃa. El gerente del proyecto antes de la implementación de las fases, deberÃa haber conseguido y capacitado personal que remplazara a las personas que iban a estar en el proyecto para que estas se involucraran completamente. Y no tener que preocuparse por la parte funcional de la empresa. Esto trajo consigo sobrecostos ya que el proyecto se retraso un mes mas.
Etapa 7
Se comete otro error transcendental para el proyecto, se decide que del 100% de los usuarios del ERP, se decide capacitar solo a las personas claves que replicarÃan la información. Aparte de lo anterior surgieron muchas dudas en el modulo de inventarios a los cuales no se les prestó la debida importancia dando soluciones superficiales.
Por último se evidencio que la integración de los procesos en el sistema no funcionaba adecuadamente y se aprobó sin hacer un análisis detallado de la situación. En la salida en vivo se presento fallas estructurales como la no facturación, baja confiabilidad de los inventarios, no se podÃan liquidar cuentas por pagar, cargo de pedidos manual, información financiera errada. Lo anterior fue consecuencia de que en la implementación de las etapas, lo mas importante era cumplir el cronograma sin importar los problemas, ni las necesidades.
Paradigmas:
El contratar la consultorÃa al proveedor del Software, no siempre es lo mejor, cabe recordar que las personas que mas conocen la empresa son los mismos trabajadores, por lo tanto la empresa consultora deberÃa haber hecho un análisis exhaustivo de la empresa, sus procesos, operaciones, necesidades etc.
El contratar personal nuevo con conocimientos modernos, no siempre es lo mejor, creo que lo más acertado es capacitar al personal ya existente.
Lo más importante no es terminar las etapas por cumplir con el cronograma, sino cumplir con las etapas de una forma eficiente y eficaz.
marzo 2nd, 2009 at 16:38
Analizando el caso “ Hay vida después de un ERP?†nos encontramos con los siguientes problemas:
1. No todos los empleados conocÃan como manejar el sistema.
2. No existÃa otra opción si el sistema colapsaba como sucedió.
3. No se socializo de manera correcta el sistema con todos los empleados, por ahorrase unos cuantos pesos y les salio mucho mas costoso su para y cuello de botella.
4. Fallo la logÃstica de implementación del sistema.
5. De pronto el sistema que se decidió implementar en la empresa no era el correcto, y nunca se dieron cuenta sino hasta el final.
6. La gerencia se preocupo mas por le dinero que por le resultado final.
Entre los eventos podemos encontrar:
1. Muy pocas personas entrenadas para solucionar problemas con respecto al sistema de información.
2. El sistema que se utilizo para entrenar al personal fue deficiente, ( por ahorrar dinero)
3. La plata va a parar (lo que da plata) para que distribución se pueda organizar.
4. El personal de piso esta buscando como salir del problema pidiendo vacaciones que les deben.
5. El sistema esta fallando y pide cosas que no existen en stock o que ya no se fabrican o procesan.
6. Hay transportadores con dÃas de estar haciendo cola para que sean cargados o descargados y están en el limite de su paciencia y esto conlleva a multas.
Hechos:
1. Se selecciono a una empresa para realizar la implementación sin tener mucho conocimiento sobre el paquete que estaban vendiendo, el idioma era otro favor en contra del proceso.
2. Las personas que formaron para dicho manejo no fueron las adecuadas, es mas cuando se les pidió que retomaron lo que les habÃan enseñado tuvieron que volver a realizar un curso mientras el problema seguÃa en la empresa.
3. Por ahorrar dinero se tenÃan mucho personal de bajo costo pero con poca capacidad en el manejo del programa.
El paradigma en el caso es:
Desde mi punto de vista hay dos paradigmas importantes, el primero es que la gerencia dejo en unos pocos el manejo y socialización del paquete tecnológico, dejando por fuera la los empleados que tiene contacto dÃa a dÃa con los procesos que se convirtieron en cuellos de botella en la compañÃa cuando el sistema colapso, el paquete no fue adaptado o no era el adecuado para dicho negocio. Y el otro paradigma que también desde mi punto de vista es compartido entre la gerencia y los empleados, desde el punto de vista de la gerencia es que subestimaron a sus empleados no involucrándolos, y los trabajadores les dio mió involucrarse en el nuevo proyecto y fueron temerosos con la tecnológico y el cambio.
Solución al los problemas planteados:
Lo que le sucedió a la empresa le sucede a muchas de las empresas que no tienen planeacion y salidas posibles a problemas que se presenten en el momento de una implementación de un sistema de información o cualquier otro sistema.
Planear posibles salidas a problemas que se pueden presentar, seria una buena solución.
Haber tenido más personas preparadas en el manejo del paquete informático, y no dejar esto en unos pocos, haber realizado todo lo posible por dejar a la persona que se tenia entrenada en el tema para que dejara todo su conocimiento a los demás del grupo de trabajo ( el que se fue por unos pesos de mas).
marzo 2nd, 2009 at 17:22
Eventos:
-Decisión de implementar programa ERP
-Contratación de consultores con limitaciones en la aplicación del software al negocio y poco conocimiento en procesos de implantación
-Inicio de operación en vivo del sistema sin estar la organización suficientemente preparada
-Represamiento de despachos; aumento de inventarios; agotamiento de materias primas; atraso en pedidos
-Sobre costos en fletes de transporte por demoras en cargue y descargue de camiones
-Pérdida de clientes y ventas por problemas en: recepción de pédidos, despacho y facturación
-Traumas en el flujo de caja de la empresa: recaudos, pagos, aumento inversión en capital de trabajo (aumento de inventarios y cuentas por cobrar)
Hechos:
-Se hizo plan de desarrollo e implementación del proyecto
-Programa de capacitación en todas las fases fue inadecuado
-No se cumplió el plan diseñado para la implementación del proyecto; siempre hubo atrasos por mala gerencia del proyecto, principalmente hubieron problemas derivados de mala escogencia del personal para el proyecto, inadecuada capacitación, y sacrificio de resultados por ahorrar costos
Problemas:
-La organización no estaba suficientemente preparada para el cambio de sistema y nuevos procesos derivados de la implementación del ERP.
Paradigmas: Un sistema de información de moda puede resolver problemas de logÃstica de cualquier organización??
Comentario:
La empresa tomó la decisión de salir en vivo con el nuevo sistema sin haber estado suficientemente preparada para hacerlo. Esta decisión probablemente ocasionó un costo muy grande en comparación al costo que habrÃa tenido un mejor programa de capacitación o los costos de tomarse un tiempo adicional en ajuste de los procesos que cambiarÃan por la implantación del nuevo sistema. Como dicen “del afan no queda sino el cansancioâ€. Hubo muchos errores en la gerencia del proyecto, empezando por la especificación de las obligaciones del proveedor del software, la escogencia del equipo interno asignado al proyecto, el diseño del programa de capacitación utilizando multiplicadores, la decisión de salir en vivo sin evaluar las consecuencias.
Una posible solución es usar en paralelo los 2 sistemas por un periodo muy corto mientras se resuelve la emergencia (inventarios, despachos, pedidos, etc). Esto requiere el diseño de un plan que permita ajustar rápidamente los procesos internos hacia el uso del nuevo software, hacer el entrenamiento que se requiera, y comprometer la organización para lograr los resultados que se esperaban cuando se tomó la decisión de desarrollar el proyecto; el plan ademas debe considerar estrategias para contrarestar la normal actitud de rechazo al cambio que trae consigo cualquier cambio en procesos.
marzo 2nd, 2009 at 18:05
Eventos y Hechos:
1. La empresa no puede facturar.
2. Los Inventarios no son confiables, las cargas de datos no se realizaron bien y por tanto la información real no cuadra con la que existen en el sistema.
3. Problema con el alistamiento de productos para la distribución, debido a que los inventarios no son correctos o por que no se puede ubicar los productos en el centro de distribución con total fidelidad o certeza sobre las ubicaciones que entrega el sistema.
4. Procesos más lentos, por falta de capacitación e inexactitud de la información.
5. Personal mal capacitado.
6. se realizo una capacitación muy temprana sobre el funcionamiento del sistema (antes del blue print), esto, tan temprano es una perdida de esfuerzo.
7. Problemas de idioma entre la consultarÃa y los usuarios finales, esto provoca fallas en la capacitación y transmisión de conocimientos.
8. Las Definiciones sobre el modelo de operación o blue print del sistema no fueron realizadas por los expertos en los procesos actuales de la empresa sino que se escogieron personas nuevas que pueden conocer las nuevas tendencias o teorÃas pero que les falta conocimiento en el proceso de la empresa.
9. La empresa esta apagando incendios por mala planeación.
10. No existen planes claros de contingencia.
11. Como el centro de distribución no despacha producto terminado, se esta llenando de inventarios y por tanto la planta debe parar en algún momento.
12.Los consultores y usuario funcionales que realizaron definiciones no soportaron adecuadamente la salida en vivo.
13. Algunas de las personas que fueron capacitadas se han ido de la empresa por mejores ofertas, esto evidencia que no hay programas de retención de usuarios claves.
14. desde el principio del proyecto no habÃa un estudio serio de los costos a incurrir, esto debe hacerse como una fase anterior al kick-off o presentación del proyecto; lo anterior se evidencia cuando después de la fase de blue print se entro a revisar los costos de hardware y software.
15. No ha sido implementado el modulo de planeación y producción, esto indica que el ERP no esta totalmente integrado de forma natural y que la planeación y control de la producción o se hace en una hoja de calculo o se hace en otro sistema, esto afecta el grado de integración y confiabilidad debido a que se deben realizar interfaces entre los sistemas que deben ser conciliadas(en un Erp integrado no se concilian los módulos).
Lo anterior indica que el ERP se implemento a medias(o mejor no se implemento un ERP) y la información no va a estar completamente integrada, parte esencial del proceso como lo es la planeación y la producción fue relegada generando más problemas para la implementación que beneficios, esto le agrega mayor complejidad a un proyecto más que quitarle.
Problema
Los procesos de la empresa están estancados por la mala implementación de un ERP, esto provoca que no se despache productos a las agencias de ventas, clientes, etc y que comience a colapsar los procesos de la planta por inexactitud en los inventarios de materias primas, producto en proceso, producto terminado; esa inexactitud y la falta de capacitación provocan que no exista una correcta planeación de los procesos logÃsticos de la empresa, lo anterior provoca igualmente perdida de venta e ingresos para la compañÃa.
Este caso es un ejemplo de una mala planeación y/o ejecución en la implementación de un ERP.
PARADIGMAS
1. Los proyectos de ERP son implementados por las consultarÃas generalmente junto con los departamentos de sistemas y muchas veces la empresa no se compromete lo suficiente hasta que surgen los problemas o hasta que se ven obligados.
2. los consultores imparten la capacitación no los usuarios finales, claro los usuarios primero deben ser capacitados, pero posteriormente con las pruebas ellos adquieren experiencia y quedan con el conocimiento en la empresa y el ERP y por tanto con la capacidad de transmitirlo a otros usuarios.
3. El sistema funciona “soloâ€.
4. El ERP va a solucionar los problemas de información y planeación de la empresa.
5. La gerencia o directivos no se comprometen con la implementación de un ERP.
6. Si los procesos no funcionan en un ERP, este no sirve.
7. El ERP debe adaptarse a las buenas o malas practicas de la empresa.
8. muchas veces las empresas por ahorrar costos de implementación de un ERP y capacitación incurren en costos mayores como lo son la perdida de venta e ineficiencias por desarrollos mal diseñados por personas con poca experiencia.
9. Los esquemas mentales inmediatistas de la cultura latina hacen que muchas veces las empresas, no suelten al personal más capacitadas para la implementación de un ERP, por atender la operación diaria, y luego vean en el futuro que los problemas generados sean graves.
Solución:
1. Se debe evaluar el estado actual de la empresa después de los 15 dÃas, de esto pueden salir 2 escenarios, el primero donde la información no es en absoluto confiable en el nuevo sistema y donde los usuarios están igualmente mal capacitados y no tienen capacidad para reflejar los procesos reales en el sistema, en este escenario, igualmente, los procesos parametrizados en el sistema no tienen concordancia con los procesos que tiene la empresa o hay una desviación grande entre como deberÃa funcionar el sistema y como esta funcionando; en el segundo escenario tenemos a usuarios más capacitados después de 15 dÃas y un sistema que tiene problemas pero que esta bien parametrizado y en el cual los procesos están en gran parte bien diseñados, es decir, los procesos están cerca de la realidad de la empresa.
2. Para el escenario 1:Regresar al sistema anterior, esto por que los problemas que tiene la empresa no se solucionan en un dÃa, ni en una semana, y mientas pasa todo esto se pierde venta y los inventarios se descuadran más.;se deben hacer inventarios fÃsicos para cuadrar la información del sistema con la realidad, y si la empresa apenas esta saliendo en vivo, muy seguramente los inventarios del sistema anterior son más confiables que los del nuevo, igualmente los usuarios se deben capacitar, deben realizar pruebas integrales, por lo menos con 2 semanas antes de la salida en vivo, lo ideal es que los usuarios tengan por lo menos 2 semanas(ideal 1 mes) de experiencia en el sistema debido a las pruebas y capacitaciones. Como los procesos del negocio, en el sistema, no quedaron correctamente implementados, se deberÃa revisar nuevamente el blue print frente a la realidad del negocio y no sobre la realidad de otras compañÃas, claro, lo aconsejable es revisar las mejores practicas del mercado y mejorar los procesos de la compañÃa, pero si no se ha documentado correctamente estos procesos, la base de mejoramiento y del sistema quedara con inconsistencias.
3. Para el escenario 2: en este caso se puede continuar operando con el sistema actual, se debe hacer entonces una revisión exhaustiva de datos maestros y hacer inventarios fÃsicos para reflejar, en el modulo de WM, la realidad de los inventarios de la empresa en cada una de las ubicaciones de las bodegas, igualmente se deben verificar o corregir las cargas de datos financieros, paralelamente se debe trabajar en la revisión de los procesos que están siendo realizados por fuera del sistema para mejorarlos y realizar su implementación en el ERP. Se deben establecer lideres, de cada una de las áreas para realizar la revisión de datos y mejora de los procesos tomando como apoyo a la consultorÃa, es decir, la empresa más que la consultorÃa se debe encargar de garantizar que todos los procesos queden cubiertos y que la información tenga la calidad necesaria.
4. Para cualquiera de los 2 escenarios, se deben realizar pruebas completas, integrales, de todos los procesos o ciclos del negocio, y se debe validar el proceso como una unidad de tal forma que se realicen las correcciones pertinentes y que todo quede correctamente probado. Estas pruebas deben ser realizadas por los usuarios finales, no por los funcionales y son los usuarios finales los que deben bombardear el nuevo modelo.
5. La consultorÃa debe estar los primeros dÃas haciendo un seguimiento muy cercano a los usuarios para confirmar que estén realizando los nuevos procesos de forma adecuada.
6. Se deben realizar planes de contingencia.
7. Hacer inventarios fÃsicos antes de cargar los datos al sistema y verificar que las cargas quedaron bien, tanto las logÃsticas como las contables y de datos maestros.
8. Revisar minuciosamente los datos maestros, estos son la columna vertebral de un ERP.
9. Lograr el comprometimiento de la gerencia.
10. Los usuarios claves deben estar inmersos 100% en el proyecto de implementación para un proyecto de esta envergadura.
11. Buscar consultores que hablen el mismo idioma del usuario final y que tengan experiencia en implementaciones anteriores y sobre el sector al cual pertenece la empresa.
12. Se debe tener conciencia que el Erp es una herramienta, al igual que un Robot, por si solo no garantiza el éxito de un proceso, pero puede ayudar si es bien utilizado y parametrizado para que genere eficiencia en los procesos y aumente la calidad de la información .
13. En la implementación de un ERP la empresa debe ser conciente de que lo que más fuerte se impacta es la cultura corporativa y los procesos de la empresa; si la empresa esta muy apegada a los procesos actuales va a ser difÃcil mejorarlos o ver objetivamente cuales van a ser las mejores decisiones a tomar.
marzo 2nd, 2009 at 18:20
• PROBLEMA: falta de una dirección de operaciones en el montaje del sistema de información, se cometieron errores de liderazgo, de dirección, de inspección, de seguimiento, de logÃstica tanto en las operaciones como en las personas que intervinieron en el montaje del sistema.
EVENTOS
• Al momento de implementar un sistema este debe hacerse como un trabajo sincronizado con las personas que lo usaran, primero que todo debe hacerse una buena capacitación y al momento del montaje trabajar sobre la marcha en paralelo para evitar traumatismos, ir haciendo los correctivos y en especial evitar que la empresa se vea afectada y que estos traumatismos afecten las operaciones.
• Al momento de llevar a cabo un proyecto, es necesario la participación de todo el personal que involucra el proyecto, en este caso el montaje del sistema de información ERP, se puede apreciar que falto una comunicación y participación a todos los usuarios del sistema, y al momento de quedar montado el sistema se pretendió que los usuarios finales solucionaran los problemas y ejecutaran el sistema sin traumatismo alguno, exigiendo oportunidad, cuando en un inicio y durante el montaje no se les participo.
• El personal de quien esta a cargo el proyecto le falto mas contacto con el personal (los usuarios del sistema) y dejaron esta responsabilidad tan grande en manos de los usuarios finales, sin ni siquiera asegurarse que la gente estaba ya lista para empezar a operarlo.
• Se hizo una capacitación quizá no la mas adecuada, y a parte no se hizo paralelo para ir viendo los inconvenientes que se presentaban y de esta manera al momento que quedara instalado, el personal no tuviera traumatismo.
• Se dejo la parametrización en manos de personal no idóneo y no conocedor de los procesos de la compañÃa.
PARADIGMAS
• Se presenta resistencia al cambio, pues se argumenta que como se hacia antes sin este sistema tan costoso el trabajo se hacia de manera mas rápida.
• Se recurre a personal no idóneo para que participe en el proyecto, ya que muchos jefes de áreas consideran estos proyectos como perdedera de tiempo, y por ello colocan personas que no son lo suficiente conocedoras de los procesos, es decir gente de la que se pueda prescindir, no se le da la verdadera importancia al proyecto.
• Normalmente cuando se incurren en esta clase de proyectos que si bien son costosos, muchas veces se quieren hacer ahorros de costos donde menos se deben hacer y es en la capacitación y en montaje, pues de allà radica el éxito del proyecto, pero se tiene esa mentalidad que el software al ser tan costoso el se maneja solo y no necesita de mas, este es un paradigma que se ve frecuentemente y se refleja claramente en el caso, mas cuando los lideres del proyecto no tienen ni idea de la parte operativa como tal. Este paradigma trae consecuencias en costos muy graves y es que genera demasiados traumatismos en el personal, descontento por que no se ve la funcionalidad del programa, seguramente lleva a los usuarios a cometer errores, además que en muchos casos se les duplica sus tareas y no ven los atributos del programa generando de entrada resistencia al cambio, todo esto lleva a que las operaciones de la empresa se vean afectadas.
HECHOS
• Un proyecto de estos donde implica una inversión alta, en aras de mejorar la gestión de operaciones de la empresa, permitir un adecuado y oportuno flujo de información que faciliten las tareas y ayuden a la toma de decisiones, es un proyecto que requiere principalmente de un buen lÃder, de una buena capacitación a los usuarios, de unos buenos coordinadores que hagan la labor de inspección y seguimiento, para que el proyecto se cumpla a cabalidad , haciendo el uso de unos indicadores en la medida de ejecución de cada uno de los pasos que implica un montaje , y de esta manera al momento de culminar el proyecto en su totalidad no se generen mayores traumatismos, es de allà la importancia de involucrar a todo el personal, de apersonarlo de la importancia de su labor en el proyecto y lo que representa para el futuro de las labores y de la compañÃa como tal.
• En cuanto a las etapas que se planearon para el montaje del software, quizá la etapa que presento mayores problemas fue la de capacitación, se muestra que si bien se acudió a personal externo que tuviese experiencia en esta clase de sistema de información, no se contó con el personal interno mas idóneo, pues los jefes de áreas con el fin de no entorpecer sus labores diarias, simplemente cedieron para capacitación a trabajadores que no fueran indispensables.
• Adicionalmente en cuanto a la selección del proveedor, no se trata de decir si fue o no el mejor, pues se requerÃa de un sistema de información sumamente confiable y que cumpliera con los objetivos trazados por la dirección, allà quizá el error fue la carencia de dejar en claro cual seria el roll del proveedor en cuanto a suministro del sistema y de igual manera y de suma importancia en cuanto a la capacitación, que es el pilar fundamental en esta clase de proyectos, pues de nada sirve tener un súper sistema de información sino se ha hecho una buen parametrización y entrenamiento, y allà radico el error principal de este proyecto.
• En cuanto a la parametrización es fundamental contar con experiencias de otras empresas pero hay que tener claro que todas las empresas no son iguales y cada empresa funciona acorde al desarrollo de su actividad y a las exigencias de la dirección, es por ello fundamental que este proceso sea asistido por el personal interno de la compañÃa quien son los que conocen todos los procesos, pero de igual manera tampoco se deben cerrar en la forma de como siempre se ha trabajado, deben estar abiertos y dispuestos al cambio, de esta manera llegar a una buena compaginación entre las bondades del sistema y junto con el equipo asesor buscar la forma de sacarle el mayor provecho y hacer los ajustes que se consideren necesarios a los programas estándar del sistema, en busca de un resultado optimo, que se convierta en un sistema amigable a los usuarios , que facilite la labor de las tareas, que se trabaje bajo un sistema integral hacia la operación por procesos, que suministre información amplia y oportuna para un adecuado analisis y ayude a la toma de decisiones.
SOLUCION AL CASO.
ï¶ Como solución al caso planteo que se debe hacer una restructuración en los responsables del proyecto, primero que todo debe contar con lÃder que planee y haga la labor de administrar la ejecución del proyecto de una manera responsable y comprometida.
ï¶ Es indispensable realizar una evaluación del estado actual del proyecto y el tiempo que demandarÃa su culminación.
ï¶ Para esta evaluación es necesario conformar un equipo tanto con los creadores del sistema y capacitadores como con personal interno de la compañÃa que tenga pleno conocimiento de los procesos, además de los jefes de área.
ï¶ El equipo lo deben conformar tanto personal directivo, esto para el diseño de los informes necesarios para la toma de decisiones, y personal operativo que son los encargados de alimentar el sistema.
ï¶ Una vez se evalúe el estado actual del proyecto, y se estime el tiempo que se requiere para ejecutar o revalidar lo implementado, el equipo conformado por un equipo interno, el personal mas conocedor de los procesos de la compañÃa, idóneo, responsable y comprometido, y los jefes de áreas, programar una capacitación por parte de los creadores del programa.
ï¶ Simultáneamente revalidar la parametrización y hacer ajustes necesarios al sistema acorde a los procesos de la compañÃa, además adoptar nuevos replanteamientos en caso de ser necesarios según las experiencias del grupo externo asesor, en busca de optimizar las bondades del sistema.
ï¶ En la medida que se haga la parametrización ir haciendo pruebas pilotos sobre la marcha del trabajo para ir haciendo los correctivos y ajustes al sistema.
ï¶ Una vez se tengan las pruebas de cada área, realizar pruebas de la integridad del sistema, y culminada esta labor ejercer la capacitación interna al resto del personal.
ï¶ El equipo interno debe estar 100% dedicado al proyecto, a excepción de los jefes de área, que su labor es de asistir, esto no quiere decir que se descuidara el dÃa a dÃa, el jefe de área debe tener una gran responsabilidad al hacer esta selección.
ï¶ Estas soluciones quizá demanden un poco de tiempo y costos pero se debe concientizar a la dirección de la importancia de terminar el proceso en pro de sacarle el mejor provecho al sistema y de esta manera recuperar la inversión al menor tiempo posible, situación contraria que generarÃa gastos y perdidas si se dejara el proyecto a medias, o si se quisiera terminar con soluciones a medias.
ï¶ El tiempo de mas para culminar el proyecto esta dado en la medida que se establezca una evaluación del estado actual del mismo y del compromiso que se entable entre las partes responsables, incluye proveedor, equipo consultor, dirección, jefes de área y el resto del personal.
ï¶ Adicional a estas tareas a llevar a cabo para dar una solución definitiva, lo importante es hacer una planeación de las tareas a realizar, definir un tiempo para cada actividad, hacer control y seguimiento y utilizar indicadores para evaluar cada etapa del proyecto y algo muy importante involucrar al personal y comprometerlo con la importancia de su labor en el proyecto.
ï¶ Comprometer al proveedor para que suministre un personal idóneo, conocedor del programa, para la capacitación y facilitar las herramientas para que esta sea lo más clara posible.
marzo 2nd, 2009 at 19:05
Este es un caso es muy común en muchas empresas colombianas (mas de las que uno quisiera). Pues en el desarrollo e implementación de un sistema de información deben seguirse unas pautas básicas que garanticen de alguna manera y en gran porcentaje los resultados finales esperados.
 Se debe en primer lugar hacer un análisis de los requerimientos de operación e información que requiere la organización
 Realizar un análisis de los proveedores de software con las caracterÃsticas deseadas
 Escoger varios consultores que estudien las caracterÃsticas de la organización y sugieran las posibilidades de implementación.
 Escoger el equipo consultor que implementará la aplicación que se adapta a las necesidades de la empresa.
 Recoger los requerimientos y realizar la plantación del proceso de implementación de manera seria y ordenada.
 Escoger dentro de la organización al personal más idóneo, experto en cada proceso que tenga experiencia y conozca los pormenores del funcionamiento de su proceso y separarlo del cargo mientras dure el proceso de desarrollo e implementación.
 Capacitar al personal de la organización escogido como complemento al equipo consultor.
 Adquirir el hardware necesario para llevar a cabo el montaje de la plataforma, analizando de manera rigurosa la capacidad requerida y pensando en un horizonte de tiempo amplio que contemple el crecimiento de la organización y anticipe los escenarios futuros.
 Instalar la plataforma e iniciar el proceso de desarrollo e implementación de acuerdo al plan previamente trazado.
 Realizar evaluaciones constantes a los avances de los procesos y recoger las inquietudes del personal involucrado en el proceso, como de los usuarios finales.
 Realizar pruebas periódicas de los avances con los usuarios finales y recoger sugerencias y recomendaciones.
 Evaluar de manera constante el desarrollo del cronograma de actividades.
 Elaborar el piloto sobre el cual los usuarios finales realizaran todas las pruebas necesarias para detectar posibles errores y corregirlos antes de la entrada en producción.
 Antes de salir a producción debe realizarse un paralelo, que va a sacrificar a todo el personal de la empresa, pero que permitirá a la postre poder comparar resultados y realizar los ajustes necesarios.
 Una vez el sistema tengo un alto grado de confiabilidad puede salir a producción y terminar el paralelo.
El seguimiento estricto de este protocolo que se puede mejorar o modificar de acuerdo al tipo de organización ayuda a minimizar errores y reduce los altos costos que se deben pagar cuando la empresa entra en la sin salida de arrancar un sistema de información a medias y con un cúmulo de inconsistencias, la salida por etapas es también una posibilidad cuando el sistema lo permite y permite ir probando la funcionalidad y flexibilidad del sistema.
Cuando en el desarrollo e implementación de un sistema de información se configuran cosas tales como: improvisación, desinterés por parte de los miembros del equipo interno de desarrollo e implementación, ahorros inapropiados como en capacidad de equipo y demás recursos. Generan un caos que generan perdidas incalculables para cualquier organización y que en la mayorÃa de los casos no dan la posibilidad de dar marcha atrás y obligan a contratar una accesoria permanente de consultores para que corrijan errores en caliente, aumentando la inestabilidad del sistema.
Por eso en esta caso particular creo que la solución esta en que contraten de tiempo completo al equipo consultor y los miembros de la organización trabaje tiempo extra para solucionar por lo menos de manera temporal los inconvenientes acaecidos por la mala planeación e improvisación en la implementación.
marzo 3rd, 2009 at 16:23
Hay vida después de un ERP?
Para la empresa Bebidas Olaya los inconvenientes presentados con la implementación de la ERP, no son nada ajenos a los sufridos por la mayorÃa de las compañÃas que deciden realizan un cambio importante en su sistema integrado de información. Generalmente, las empresas en su afán de implementar un mejor sistema olvidan los procesos de la compañÃa, el capital humano con que cuentan y disponibilidad de tiempo y recursos para embarcarse en dicho proyecto. En el caso de Bebidas Olaya encontramos:
EVENTOS
– Toma de decisión de adquirir un sistema integrado de información como plan estratégico para acompañar el desarrollo del negocio.
– Se suspende el sistema anterior y se inicia de cero en los módulos de finanzas, inventarios, distribución y ventas con el sistema nuevo.
– Se decide utilizar el esquema multiplicador para capacitar a los empleados.
HECHOS
– No se tuvo en cuenta al personal en las etapas previas al proyecto.
– No se dio la capacitación adecuada a cada uno de los empleados.
– No se revisó el perfil y conocimiento de los funcionarios para la implementación del nuevo sistema.
– Producción a punto de parar, se trabaja de lunes a jueves.
– Despachos y pedidos no entregados a tiempo, que representa mala atención a clientes.
– Sistema de transporte paralizado en espera de cargue o descargue de productos y materias primas.
– Mala información en inventarios.
– Bodegas con exceso de productos.
– Empleados trabajando horas extras y turnos adicionales.
– Modulo de facturación sin facturar.
PARADIGMAS
– Existe el paradigma de que un sistema integrado de información moderno de mejora automáticamente los procesos de la compañÃa.
– Que el ERP más costoso es el mejor, el más completo en asesorÃa y de más fácil implementación.
– No involucrar totalmente a los empelados en los procesos de implementación porque tienen vicios.
– Pensar siempre que la culpa es de los demás, especialmente de los empelados de menor rango por incompetentes, aun cuando no se les ha dado una capacitación adecuada.
– Creer que contratar profesionales externos es mejor que utilizar los internos que conocen la operación total de la compañÃa.
De acuerdo con la siguiente información es claro que la empresa era conciente del cambio que implicaba en términos de estrategia la obtención de un nuevo y moderno ERP, sin embargo no estimó de manera responsable, ni el tiempo necesario para llevarlo a cabo, ni su operación, ni el personal adecuado al interior de la compañÃa, ni la forma de implementarlo correctamente.
Efectivamente buscaron el sistema más costoso, con consultores especializados en el tema, pero no supieron distribuir la información al interior de la compañÃa. Olvidaron que este ERP debÃa generar valor para la compañÃa en vez de destruirla y que la operación debÃa realizarse de manera gradual y con el tiempo necesario para hacer las pruebas y verificar con tiempo los posibles errores a suceder.
En general todo se resume en que no existió una estrategia de operaciones ni de información que permitiera desde el principio generar los lineamientos y objetivos a tratar. La estrategia utilizada si es que la hubo no tomó en cuenta grupos de trabajo, personal con conocimiento de cada una de las áreas, ni tiempos y la forma de crear una interrelación entre los empelados y el nuevo sistema.
SOLUCION
Considero que debe plantearse una estrategia de operaciones que incluya objetivos a realizar y tiempo para lograrlo, adicionalmente que incluya un lÃder por cada uno de los módulos a manejar, ver como el sistema se interrelaciona con cada una de las áreas, verificar su proceso de implementación seguido por una fuerte capacitación a cada uno de los empleados y no utilizar la capacitación de multiplicador si los capacitadotes no están comprometidos y con pleno conocimiento del sistema.
Se debe asegurar que el grupo de consultores sean más detallados en sus capacitaciones y reciban los comentarios y opiniones de los empleados quienes dÃa a dÃa interactúan con el sistema, en pocas palabras exigir a los consultores mejores capacitaciones, aplicadas en el proceso real y tomando en cuenta la participación activa de los empelados que operaran el sistema.
No empezar con tantos módulos a la vez puede ser una solución temporal, se puede proponer sacar módulo por módulo y esperar a que cada uno se vaya estabilizando para ir implementando los otros.
Debido al gran caos en que se encuentra la compañÃa se podrÃa pensar en instalar nuevamente el sistema anterior para seguir incurriendo en costos operativos y replantear la implementación del nuevo sistema.
marzo 9th, 2009 at 17:52
En este caso en el cual evaluamos si “Hay vida después de un ERPâ€, primero quiero referirme al principal paradigma que identifico el cual puede estar sustentado en que el software soluciona todos los problemas de una operación. Muchas empresas adoptan esta estrategia para solucionar sus problemas de productividad, eficiencia, efectividad sin tener en cuenta la cultura, los procesos y en especial la complejidad del negocio. El software sin duda es una gran herramienta que ayuda a la organización a tomar mejores decisiones pero para que esto suceda debe planificarse la estrategia a mediano y largo plazo, teniendo en cuenta una solución integral que incluya la participación activa del personal clave, la optimización de procesos, la tecnologÃa y en general la cultura de la organización.
De otra parte los eventos y hechos que sin duda influyen directamente en la problemática de la empresa empezaron en el clima del área o sección del centro de distribución el cual no era el mejor, o el más adecuado para generar los resultados esperados y para que los empleados se sintieran justamente tratados y reconocidos por sus esfuerzos.
En cuanto a cifras por ejemplo antes de la implementación del ERP se despachaban 500 toneladas en un turno, hoy solo 50 y en dos turnos. Esto párese un absurdo pues en ves de mejorar la situación ahora es caótica.
Con respecto al plan de entrenamiento y a los programas de capacitación se presentaron varias equivocaciones primero a personas claves no se les tubo en cuenta, después los jefes asignaron para la capacitación a personas que no tenÃan las habilidades y/o capacidades, inclusive la experiencia suficiente con el supuesto que la gente clave tenia que seguir en sus trabajos. Adicionalmente algunas de las personas asignadas eran muy nuevas en la empresa. Al respecto si comparamos con empresas lÃderes en el mundo como Toyota, Motorola, 3M, DOW entre otras existen planes de inducción, entrenamiento y capacitación de al menos seis meses, esto con fin de que los empleados nuevos se hagan parte de la cultura, aprendan de la empresa de sus principios y valores y que con la experiencia y técnica que ya poseen se fortalezcan aun más conociendo los proceso, tecnologÃa y en general en nuevo negocio.
Dentro de la estrategia no deja de ser menos importante la experiencia y conocimiento técnico que posea la empresa consultora, en especial en negocios y procesos iguales y/o similares a los que la empresa a implementar el ERP se dedica.
Un clásico inconveniente del pensamiento a corto plazo es sin duda las decisiones tomadas únicamente con el criterio de costo, sin tener en cuenta el impacto futuro, la relación costo beneficio y la calidad y los riesgo en que se incurrirá por tomar la decisión.
Teniendo en cuenta la problemática actual es indudable que debe existir dos tipos de soluciones una a corto plazo o llamada de choque, donde por encima de la herramienta informática no perdamos de vista la satisfacción del cliente, los ingresos esperados y la continuidad del negocio. Dado las circunstancias si fuera necesario para facturar se usaran los procesos manuales para asegurar los despachos y demás actividades requeridas para garantizar los resultados esperados.
La estrategia de operaciones de la organización a mediano o largo plazo debe partir de un diagnostico a la cadena de valor, entendiendo los procesos sus recursos, competencias y habilidades requeridas para cumplir con las expectativas del mercado, los accionistas y la continuidad del negocio. Dentro del plan de implementación de la solución ERP para optimizar los procesos entre otras actividades se requiere:
1. Análisis e identificación de los riesgo y peligros
2. Análisis de los procesos actuales
3. Identificación de requerimientos entre otros (Hardware, software, comunicaciones, tecnologÃa)
4. Identificación de módulos a implementar
5. Definición del equipo de trabajo
6. Plan de negociación
7. Definición del proveedor de consultarÃa
8. Definición del plan de contingencia
9. Definición del plan de entrenamiento y formación interna de lÃderes de soporte
10. Gestión y acompañamiento del cambio (manejo del aprendizaje y cambio cultural)
11. Ejecución de los diferentes planes
12. Revisión periódica y ajustes de las desviaciones de los diferentes planes.
13. Realizar pruebas en paralelo asegurando las condiciones de operación del negocio
14. Definición de los reportes, consultas y w-flow requeridos
15. Ajustes, y entrenamientos modulares y confirmación validación y verificación de resultados.
16. Operación en proceso monitoreada por los lÃderes.
Por ser parte de la estrategia de operaciones es importante entender que los resultados se verán a mediano y largo plazo por eso la definición de los presupuestos de inversión deben incluir entre otros los siguientes criterios:
1. Conocimiento de los consultores
2. Experiencia de los proveedores
3. Nivel de servicio
4. Costos
5. Disponibilidad
6. Calidad de las configuraciones
marzo 12th, 2009 at 8:40
MARTHA LUCÃA FUERTES DÃAZ
Después de analizar el contenido del caso, se puede concluir que la situación central por la que pasa la empresa en fecha de cierre de ventas es que tiene el Centro de Distribución en un total caos, con espacios insuficientes ocasionados por el ingreso de devoluciones en ventas de sus productos correspondientes a perÃodos anteriores, por el represamiento de la producción de sus diferentes productos ante el lento proceso de la logÃstica de despacho de sus productos a sus Centros de Distribución a nivel nacional y a sus clientes nacionales y extranjeros. Se aprecia el caos generado en la fila de camiones esperando despachos hace varios dÃas, en el cansancio y desmotivación de los operarios y supervisores del Centro de Distribución que han tenido que doblar o triplicar turnos y se sienten incompetentes ante la dimensión de la situación que enfrentan, con directivos angustiados por el eventual incumplimiento en metas de ventas y exigiendo resultados positivos o consecuencias desafortunadas para los funcionarios de alto nivel que pese a la situación de la compañÃa, no se involucran directamente con el Centro de Operaciones, punto central del caos generado. En un ambiente globalizado y competitivo, la empresa enfrenta un inminente cumplimiento a sus clientes nacionales cuyas ventas representan el 75% del total de ventas y el 35% en exportaciones; panorama que nos hace asociar esta área de la empresa como una bodega y no como un Centro de Distribución de una empresa organizada.
El problema ha sido generado a partir de la compra de un software competitivo a nivel mundial, que significó una multimillonaria inversión que le permitirÃa a la empresa gestionar sus operaciones organizacionales de manera integrada y en tiempo real, pero que no funciona correctamente, con un sistema en el manejo de inventarios y de distribución logÃstica que presenta graves fallas en la información, que obstaculiza el despacho y venta de sus productos.
Con el antiguo software, la empresa en un turno realizaba la distribución de 500 toneladas de sus productos y con el nuevo sistema alcanza 50 toneladas distribuidas en tres turnos que le ha representado disminuir la eficiencia en esta labor del 100% al 3%, resultado dramático a costa de una inversión de US$2 millones en software, mas los costos en hardware, en consultorÃa y en recurso humano capacitado y lógicamente la pérdida en posicionamiento en el mercado amén del incumplimiento en la colocación oportuna de sus productos en el mercado.
Este fracaso, ha sido la suma de una serie de eventos que fueron desarrollados equivocadamente, en la carrera de desaciertos podemos mencionar la falta de un profundo análisis sobre pertinencia del software para la empresa, tratar de economizar la inversión a costa del proceso de capacitación que terminó con el desconocimiento total del sistema por parte de los operarios que en últimas son quienes van a manipular el sistema, la falta de conocimiento del software por parte de los asesores que apoyaron el proceso de implementación, comunicación no fluida por la diferencia en idiomas entre asesores y receptores de la información, falta de compromiso de los funcionarios de alto nivel con el proceso y falta de acompañamiento de éstos con los operarios, quienes se sientes solos en el problema.
Si consideramos el caos que reina en este Centro de Distribución, el cuestionamiento va enfocado a establecer si esta empresa es capaz de superarlo y cómo realizarlo. Para este análisis, es importante precisar que la empresa basó su estrategia en la diferenciación y bajo costo, explicada por la intención de implementar sistemas de información que fortalecieran sus procesos organizacionales y logÃsticos que debÃa tener impacto en la eficiencia en la operaciones, la generación de valor y la disminución en costos. Bajo este parámetro, considero, que debe seguir la misma estrategia pero realizando un nuevo proceso basado en una planeación de eventos que permitan corregir los errores realizados y que les permita alcanzar exitosamente la implementación del costoso software adquirido, donde el punto central debe ser la generación de capital intelectual, en este proceso los empleados en todos los niveles, se involucren en los procesos de capacitación, con asesores que realmente tomen el tiempo para conocer las particularidades de la empresa y logren implementar el nuevo sistema con parámetros adecuados y aterrizado a las particularidades de la empresa; finalmente, mencionar que los empleados de alto nivel y directivos se deben involucrar más en el proceso y establecer comunicación de doble vÃa con los demás empleados, aspectos que permitirán identificar oportunamente y corregir situaciones no deseadas.