CASO EN MEDIO DE UN MAR REVUELTO
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El puerto de Buenaventura se encuentra en un punto de inflexi贸n, en el cual requiere para operar con productividad, un sistema de informaci贸n acorde con las necesidades de su operaci贸n.
septiembre 12th, 2008 at 11:10
En ingenier铆a y en administraci贸n se dice com煤nmente que aquello que no se puede medir no se puede controlar. El caso de 鈥淓n medio de un mar revuelto鈥 es uno de aquellos donde la gesti贸n de la informaci贸n y el conocimiento ha sucumbido ante la mala toma de decisiones por la adquisici贸n e implantaci贸n de un sistema de informaci贸n belga que adem谩s de ser costoso, no se supo adaptar adecuadamente a la organizaci贸n y a su vez le origino graves problemas.
Es incre铆ble observar que siendo una organizaci贸n con ISO9000:2000, con un dise帽o organizacional con misiones claras y con personal supuestamente acorde al manejo de los procesos que una entidad portuaria necesita, no se tenga la capacidad de obtener y manipular adecuadamente la informaci贸n estrat茅gica de toda la cadena log铆stica.
Los hechos que se presentaron y ocasionaron todo el despelote fueron el incremento en la tarifa por el paso en el puerto de Buenaventura debido a la congesti贸n (mal manejo) y al cambio de gerente general que pide una informaci贸n adecuada pero inconsulta para la toma de decisiones que necesita. El problema es obviamente la incompetencia del puerto y el riesgo de ser intervenido por la superintendencia de puertos.
El mal manejo de la informaci贸n en un sistema log铆stico genera bastantes problemas operativos. Si un sistema no est谩 integrado entre los distintos actores del proceso, esto hace que muchas de las operaciones se realicen m谩s de una vez, perjudicando los tiempos y costos de la operaci贸n del negocio.
De igual forma cuando un sistema no satisface las condiciones operativas de un proceso, esto hace que las personas se adapten a lo que m谩s les conviene, permitiendo a su vez que las personas sean las que se adue帽en de la forma en que se debe trabajar en el proceso.
Este problema se empeora aun m谩s cuando la gente cambia de puesto o sale de la organizaci贸n, donde a falta de no solucionar el problema, as铆 como a la falta de tiempo en la inducci贸n del nuevo personal, genera los problemas de adaptaci贸n al proceso heredado y al nuevo proceso de personalizaci贸n.
Tambi茅n hay que agregar que la informaci贸n manejada en una operaci贸n portuaria debe cumplir con altos est谩ndares de calidad y seguridad. Tener informaci贸n regada en varias plataformas y aplicaciones permite que haya distorsiones en la informaci贸n, as铆 como la disponibilidad para que la gente mal intencionada tenga acceso m谩s f谩cil.
La soluci贸n que se presenta en el caso es adecuada con las necesidades de las operaciones y el personal del puerto. Creo que el desarrollo de una aplicaci贸n hecha a la medida de las necesidades del cliente hace que la gente se adapte y se vincule al proceso de una mejor forma. Aunque los procesos de implantaci贸n de software no son f谩ciles, un buen acompa帽amiento del personal de sistemas de la compa帽铆a y de la empresa que desarrolla el ERP, CRM y SGD permite lograr la estabilidad que se pierde desde el inicio del proceso.
Adicional a esto, la empresa debe mejorar su sistema de gesti贸n de calidad certificado, ya que el punto 4.2 de la norma exige que la empresa tenga los documentos y procedimientos necesarios para asegurar la planeaci贸n, operaci贸n y control de los procesos y registros requeridos en la norma internacional. Imagino que con el SGD y la tarea de Miguelito se supo hacer esta labor.
septiembre 22nd, 2008 at 22:59
Para el an谩lisis del caso me remitir茅 煤nicamente en la direcci贸n en que se presenta la situaci贸n a resolver en t茅rminos de supuestos. Independiente de la manera como se desempe帽a el puerto de Buenaventura en la actualidad.
De acuerdo al desarrollo del caso, El Puerto de Buenaventura tiene una deficiencia alta en t茅rminos del manejo de la informaci贸n, falta de estandarizaci贸n, procesos ineficientes, falta de integraci贸n de los sistemas de back office y la manera como se administra y suministra dicha informaci贸n para ser procesada y utilizada como herramienta de an谩lisis y soluci贸n de problemas.
Al enfrentarse a una competencia cada vez mayor y a un mundo cada vez m谩s peque帽o, los negocios afrontan grandes desaf铆os al mantener y aumentar la cuota de mercado global. Internet, los avances en comunicaciones y la desaparici贸n de las barreras comerciales han originado un nuevo mercado global con un enorme potencial de mercado. Sin embargo, este nuevo entorno global representa algunos retos.
Es por esto que el Puerto de Buenaventura se enfrenta a la tarea de simplificar los procesos del negocio de manera que la informaci贸n est茅 disponible en tiempo real forma 谩gil y veraz, ofreciendo a los usuarios eficiencia, permitiendo automatizaci贸n operativa e integraci贸n que proporcione conectividad, compartiendo datos de distintas aplicaciones, para una modernizaci贸n de la gesti贸n log铆stica. De tal forma que se plantea una integraci贸n de la informaci贸n que proporcione conectividad a los agentes portuarios para los procesos cr铆ticos del negocio.
La propuesta de implementaci贸n de ERP o sistema integrado de recursos empresariales representa un cambio cultural dentro del equipo de personas que laboran en el Puerto de Buenaventura que hasta el momento operaba mediante la atomizaci贸n de la informaci贸n. Miguelito plantea la implementaci贸n de un sistema robusto que soporte los m贸dulos planteados como a) mar铆timo, b) de almacenamiento y distribuci贸n de carga y c) de administraci贸n de transporte. De esta manera la informaci贸n fluye horizontal y verticalmente dentro de la empresa, lo que facilita el intercambio de datos entre cada divisi贸n y existe alguna independencia pero con coordinaci贸n, es decir se opera de manera encadenada pero cada eslab贸n es aut贸nomo. Esto representa un control de costo y trazabilidad en la informaci贸n a trav茅s de la cadena.
Pese a que la implementaci贸n de un sistema de ERP representa una inversi贸n alta por los m煤ltiples factores que intervienen como costo del software, asesor铆as, capacitaciones, plataforma tecnol贸gica etc., esto le entrega a la compa帽铆a mejoras como eficiencia en tiempos y mayor competitividad.
Dado que el volumen de interacci贸n de un puerto mar铆timo con diferentes actores de la cadena es bastante alto, el hecho de clasificar dichos actores del negocio como son importadores, exportadores, l铆neas mar铆timas, sociedades de intermediaci贸n aduanera, agentes internacionales de carga, operadores de transporte multimodal (OTM), operadores log铆sticos, operadores portuarios, transportadores terrestres y agentes mar铆timos y navieros, es demasiado importante, de manera que se logren establecer funciones de manejo a cada segmento. Es por esto que la implementaci贸n de CRM que plantea Miguelito es importante desde el punto de vista de incorporaci贸n de estrategias que faciliten el entendimiento con cada uno de los actores y generen beneficios centrando esfuerzos en los clientes.
Repasando las fases del proceso de atenci贸n a una embarcaci贸n y a su vez los pasos que conforman cada una de estas, concluyo que el planteamiento de un sistema de gesti贸n documental es otra soluci贸n bastante adecuada debido a la numerosa intervenci贸n de autoridades de proceso, supervisi贸n y control en la cadena de aprobaciones requerida. De esta manera la administraci贸n del flujo de documentos y la informaci贸n contenida en los mismos sustenta las buenas pr谩cticas de parte del puerto para asegurar una gesti贸n transparente de los procesos y el seguimiento en caso de ser necesario por cualquier eventualidad.
La implementaci贸n de todas estas pr谩cticas en el Puerto de Buenaventura lo ubicar铆an a la altura de los puertos del mundo, en un momento en que el rezago tecnol贸gico significar铆a el aislamiento del mercado. Sin embargo es importante tener en cuenta que sin el compromiso de las personas la tecnolog铆a y la gesti贸n de operaciones, es imposible lograr la puesta en marcha de las propuestas planteadas.
septiembre 23rd, 2008 at 16:05
En el caso de 篓En medio de un mar revuelto篓 es claro que dos de los m谩s graves problemas que enfrenta la empresa Puertos del Valle son la falta de comunicaci贸n a trav茅s de todas sus 谩reas y el mal manejo de la informaci贸n. Cada cual dentro de la empresa solo se preocupa por hallarle una soluci贸n a los problemas que se presentan en el d铆a a d铆a y hacer lo necesario por 篓salir del paso篓 mas no por identificar cuales son las verdaderas causas o cuellos de botella que impiden solucionar definitivamente aquellos problemas que entorpecen el funcionamiento operativo y de paso afectan el 谩rea financiera de la empresa. Cabe resaltar el papel de Miguelito. Logr贸, poco a poco, que los empleados utilizaran un nuevo sistema para elaborar los informes necesarios y de esta manera hacer que la informaci贸n se generar谩 de una manera mas uniforme. De este modo se hizo m谩s f谩cil interpretarla y se dio un gran paso para hacerle un poco m谩s f谩cil su trabajo a todo el personal.
Cuando las diferentes 谩reas de una empresa no se integran en busca de los objetivos, las labores se complican, la mala comunicaci贸n hace que la informaci贸n se distorsione y los costos se incrementen. Lo que hizo falta fue establecer unas reglas o par谩metros operativos que quedaran bastante claros y permitieran que todos realizaran su trabajo de una forma mas eficaz y productiva. Debido a la falta de estas reglas o par谩metros cada cual en la empresa trabajaba de acuerdo a su propio criterio; Es evidente la falta de integraci贸n entre las 谩reas. Algo que agrav贸 la situaci贸n de la empresa fue el hecho de que algunos empleados indispensables desertaran a mitad de proyectos importantes. Esto sumado a la falta de capacitaci贸n de los empleados que llegaban a ocupar dichas vacantes hizo que la empresa se estancara y que las metas no se lograran obtener. Si a un nuevo empleado no se le gu铆a y se le facilitan las herramientas necesarias para desempe帽ar una buena labor es imposible y absurdo pretender que dicho empleado aporte positivamente a la empresa por muy capaz que este sea. Al no realizar bien su labor, dicho empleado, entorpecer谩 el proceso operativo de la empresa.
La mala implementaci贸n y ejecuci贸n del sistema log铆stico y la falta de coordinaci贸n hizo que los tiempos de espera en el puerto, as铆 como tambi茅n los tiempos de cargue y descargue se incrementaran y por ende aumentaran los costos.
La cadena operativa y de abastecimiento de una organizaci贸n se rompe por el eslab贸n m谩s d茅bil y en el caso de Puertos del Valle son varios los eslabones de su cadena que presentan debilidades. Una soluci贸n planteable a los inconvenientes que presenta puertos del valle ser铆a la integraci贸n de los procesos para hacer m谩s productiva y eficaz la cadena log铆stica. Tambi茅n ser铆a indispensable evitar que la informaci贸n innecesariamente pase por varias personas ya que esto hace que se distorsione y merme el nivel de productividad de las operaciones.
septiembre 23rd, 2008 at 18:05
Como lo describe el caso el gran problema al que se enfrento el puerto en el momento en el cual la Msc aumento la tarifa a 40 dolares a todos aquellos clientes que se ingresaran al puerto de Buenaventura, fue el manejo de l infomracion y como esta fluia a traves de todas las areas.
Es claro en el caso que la ausencia de una estructura que permitiera que la informacion fluyera no solo horizontalmente sino verticalemnte entre las distintas areas era la fomra como se manejaron las cosas por un largo periodo, lo cual hacia que los datos que se tenian no se correlacionaran entre las distintas areas.
Ademas los sistemas que se adquirian para optimizar el manejo de la informaci贸n no eran adquirirdos acorde a las necesidades de la empresa. Adicionalmente, no existia un plan de formaci贸n adecuado en el uso y aplicaci贸n de la tecnolog铆a adquirida.
Se realizo una unificacion de los procesos informaticos a traves de la aplicaci贸n de ERP, que permitieran tener informaci贸n que concordara en cada una de las areas. Se hizo una asociacion por modulos asi: M贸dulo Mar铆timo, M贸dulo de almacenamiento y distribuci贸n de carga y M贸dulo de Administraci贸n de transporte
Adjunto a este proceso se realizo un plan de capacitaci贸n que aunque no fue sencillo, demuestra plenamente los beneficios de dejar a un lado el sistema de usar hojas de excell por el modulo de administraci贸n de transporte.
El caso anterior muestra como una cadena de eventos en un momento determinado resulta en una problem谩tica compleja. La suma de procesos mal dise帽ados con pobre liderazgo y ausencia de controles permiten que se llegue a situaciones como esta. Sin embargo, la conclusion mas evidente es: el encadenamiento de procesos dentro de la estructura empresarial, deben ser fuertes, sometidos a optimos controles de calidad que satisfagan las necesidades precisas de cada empresa y que permitan ser administrados en una forma que permitan realizar proyecciones y planificaciones.
septiembre 23rd, 2008 at 21:15
Cada vez es mayor la necesidad de mejorar la gesti贸n y operaci贸n de las empresas a nivel mundial. En esta ocasi贸n analizar茅 un eslab贸n de la cadena de comercio internacional que conecta la producci贸n con el consumo y puede ser el m谩s importante y que m谩s impacto genera a la hora de ser competitivos: El terminal mar铆timo de Buenaventura.
El aumento del comercio internacional y la globalizaci贸n han incrementado las exigencias y la necesidad de una buena infraestructura capaz de soportar el volumen de mercanc铆a y flujo de informaci贸n, que ha venido creciendo en el puerto al ritmo de las nuevas potencias econ贸micas.
En el caso 鈥淓n medio de un mar revuelto鈥 se identifican dos (2) situaciones que afectan la operaci贸n del puerto de acuerdo a las exigencias actuales de la econom铆a mundial. La primera de ellas est谩 relacionada con la falta de un sistema integrado de informaci贸n y la segunda est谩 relacionada con el Plan de Entrenamiento y Capacitaci贸n ya que no est谩 alineado a las necesidades de la compa帽铆a, con un alcance limitado qued谩ndose el conocimiento en unas pocas personas que no lo transmiten ni lo traducen en acciones.
El terminal mar铆timo de Buenaventura se ha visto seriamente afectado en su operaci贸n, al punto que las empresas de transporte mar铆timo internacional est谩n condicionando el paso por el puerto en t茅rminos de aumento del costo. Esto se debe a que en t茅rminos de tiempo, eficiencia y control la operaci贸n no est谩 siendo bien administrada, dificultando el proceso desde las Gestiones Previas al arribo del buque, donde se debe dar una comunicaci贸n continua con los agentes mar铆timos para establecer la hora exacta de arribo y cumplir con el tiempo estimado de estad铆a del buque en el puerto. Luego de esta primera I fase, continua la fase II de Arribo del Buque, donde se realiza la asignaci贸n del puesto de atraque, se define la hora estimada de zarpe y se designa el piloto practico para la operaci贸n de atraque. Posteriormente esta la Estad铆a, tiempo en el que se realizan las visitas de las autoridades, la operaci贸n de suministro de combustible y el cargue y descargue de la mercanc铆a; hasta la operaci贸n de Desatraque.
En todas las fases de la operaci贸n mar铆tima antes mencionadas se logra identificar la necesidad de tener un flujo de informaci贸n en tiempo real que permita el desarrollo de actividades de control y seguimiento global, que aseguren la ejecuci贸n de los procesos. Particularmente en esta empresa no se ha logrado adquirir un programa que integre y automatice los procesos y la informaci贸n bajo una misma plataforma que se adapte a la operaci贸n de la compa帽铆a y no varias aplicaciones que procesen diferentes tipos de informaci贸n y que adem谩s no sean compatibles entre s铆.
La falta de un ERP que sincronice toda la operaci贸n de la compa帽铆a desde las Gestiones Previas hasta el Desatraque, incluyendo el 谩rea administrativa, de Talento humano, ingenier铆a y mantenimiento, operaciones, inform谩tica y telecomunicaciones, calidad, comercial, mercadeo y financiero ha ocasionado un caos en el proceso, congestionando el puerto, retrasando los tiempo establecidos y aumentando los costos al tener que entrar a un puerto que es ineficiente y le falta control.
Es necesario adquirir un plataforma que les permitir谩 construir una base de datos centralizada para almacenar toda la informaci贸n de una forma segura y que garantice el acceso a todas las unidades permitiendo trabajar con las mismas cifras y facilitar la toma de decisiones; Ofreciendo a los clientes y proveedores la posibilidad de estar con una empresa que conoce de principio a fin sus procesos y la trazabilidad de la mercanc铆a que viene en camino, la que se ha enviado y la que ha sido descargada en puerto.
Es importante revisar un poco m谩s detenidamente el 谩rea de talento humano, pues es en 茅sta donde se construye y estructura el Plan de Entrenamiento y Capacitaci贸n. No solo es necesario adquirir un ERP y realizar una inversi贸n alta para lograr su implementaci贸n, es m谩s importante a煤n asegurar que el personal conozca la herramienta y pueda operarla, y que dicha capacitaci贸n llegue a quienes realmente van a interactuar con ella. Pues revisando lo que ha sucedido con las plataformas que tienen actualmente y en particular con COSMOS, adquirida a una empresa belga, se identifica que no se alinearon las necesidades reales de la operaci贸n de la compa帽铆a y esto no permiti贸 un adecuado uso del ERP. La sensibilizaci贸n y difusi贸n a trav茅s de l铆deres de las 谩reas puede ser un mecanismo efectivo para comprometer a los colaboradores en la implementaci贸n de una nueva aplicaci贸n.
Los problemas identificados anteriormente son lo que ha puesto en entre dicho la administraci贸n del puerto y han afectado la din谩mica del comercio internacional retrasando la entrega de mercanc铆a ya que posponen el ingreso a este puerto dej谩ndolo para el recorrido de regreso o en ocasiones no aceptando contenedores con destino Buenaventura.
Adicional al ERP que debe adquirir la compa帽铆a y a la estructuraci贸n del plan de entrenamiento y capacitaci贸n, tambi茅n se requiere mayor control de las autoridades ya que est谩n en juego una porci贸n importante de la econom铆a de nuestro pa铆s; No solo debe intervenir vigilando la operaci贸n de la concesi贸n sino exigiendo a los empresarios que cumplan a tiempo con la documentaci贸n de las importaci贸n y exportaciones que deben legalizar, pues un desv铆o en cualquier parte de la cadena afecta la operaci贸n completa.
Finalmente la implementaci贸n de las soluciones planteadas le permitir谩 a la gerencia monitorear a trav茅s de un Balanced Scored Card la operaci贸n en cada 谩rea y tomar decisiones oportunas y que maximicen los resultados de la compa帽铆a.
septiembre 24th, 2008 at 12:29
La soluci贸n al caso expresada por los autores, la cual consiste en implementar herramientas de integraci贸n de aplicaciones, un sistema integrado de recursos empresariales (ERP), sistema de informaci贸n de clientes (CRM) y sistema de gesti贸n documental, me parece una alternativa que debe ser analizada con detalle tanto a nivel econ贸mico, como cultural al interior de la organizaci贸n, antes de iniciarla. A simple vista parece l贸gico y se esperar铆a que con la implementaci贸n de estos sistemas la organizaci贸n superara las dificultades actuales, pero en la realidad, la implementaci贸n de este tipo de sistemas es un proceso bastante complejo, partiendo de la decisi贸n de cual ERP o CRM comprar, porque en el mercado hay muchos. Estoy completamente de acuerdo en que el primer paso sea la integraci贸n de aplicaciones actuales, debido a que la inversi贸n ya se realiz贸 en ellas y se debe explotar ese recurso.
Mi perspectiva frente al tema de integraci贸n de aplicaciones en el caso EN MEDIO DE UN MAR REVUELTO consiste en que la organizaci贸n Puertos del Valle necesita implementar una estrategia de integraci贸n de los sistemas de informaci贸n, a nivel de datos y a nivel de procesos, soportada por una herramienta BPM (Business Process Model) para poder mejorar sus procesos operativos, en donde la tecnolog铆a se convierta en un verdadero apoyo para los objetivos de negocio. Para explicar en que consiste la herramienta BPM y los beneficios que traer铆a a Puertos del Valle, explicar茅 algunos conceptos. Un proceso de negocio es una colecci贸n de actividades que producen una salida espec铆fica para un cliente o mercado particular. Esto implica hacer un mayor 茅nfasis en COMO el trabajo debe ser hecho. Un proceso es una sucesi贸n de tareas en el tiempo y el espacio, con un comienzo y un fin, y entradas y salidas claramente definidas. Un proceso de negocio tiene un objetivo claro y debe ser definido en t茅rminos de los beneficios que tiene para la organizaci贸n en la satisfacci贸n de sus necesidades de negocio. Bajo estos conceptos, una herramienta BPM permite modelar los procesos de negocio de una organizaci贸n, utilizando como bloques de construcci贸n las aplicaciones existentes, a las cuales denomina SERVICIOS.
Con base en lo anterior, la administraci贸n de Puertos del Valle debe re-pensar la organizaci贸n, entendiendo que los l铆mites de los procesos de negocio no los marca ni la estructura organizacional, ni las herramientas inform谩ticas disponibles, ni las habilidades de algunos miembros de la empresa, ni la cultura organizacional de la misma. Con este nuevo enfoque de manejo de la informaci贸n, la empresa debe tener como punto de partida como las aplicaciones actuales apoyan esos procesos de negocio. Las que satisfagan el objetivo del proceso y adem谩s permitan integrarse con otras deben continuar operando porque a帽aden valor. La que no cumplan estas dos condiciones anteriores, deben revaluarse. Una vez se concibe la empresa desde la perspectiva de procesos de negocio y se identifican las aplicaciones (y sus respectivas bases de datos) se empieza a trabajar en la manera como ellas intercambian informaci贸n dentro del proceso de negocio, de manera tal que cada aplicaci贸n puede ser vista como un caja negra que tiene entradas y salidas, convirti茅ndose en un SERVICIO. Dentro de este contexto, un SERVICIO es simplemente un recurso inform谩tico al cual le damos un input espec铆fico y el nos retorna un output esperado sin importar como lo haga. El conjunto de SERVICIOS inform谩ticos van a conformar el PROCESO DE NEGOCIO, que es en el que realmente se enfoca un BPM. El BPM une los diferentes SERVICIOS para soportar los procesos de negocio, apoy谩ndose en una capa de software denominada middleware, encargada de comunicarlos entre si. La herramienta BPM contribuye a la medici贸n de los procesos de negocio.
La estrategia de implementaci贸n de un BPM es mucho m谩s econ贸mica y 谩gil que la de un ERP, que es el paso siguiente de la soluci贸n propuesta en el caso. Sin embargo no son opuestas. Despu茅s de la integraci贸n de procesos, el ERP puede adquirirse (si existen los recursos) e integrarse con la plataforma existente (gracias a la capa de middleware). El sistema de informaci贸n de clientes tampoco tiene ning煤n inconveniente en ser incorporado en el esquema propuesto, pero es importante aclarar que las decisiones de cual ERP y CRM adquirir deben incluir su integraci贸n con la plataforma que ya se encuentra operando. El sistema de gesti贸n documental es un apoyo en todo este engranaje de movimiento de informaci贸n y puede ser adquirido e incorporado al principio o al final, es irrelevante en este caso, pero ser铆a recomendable tenerlo desde el principio porque su costo no es elevado.
Todo lo expuesto anteriormente funcionar谩 solamente si el recurso humano de Puertos del Valle, empezando por sus directivas, logran comprender los procesos de negocio en que se encuentran involucrados y concebir las interrelaciones existentes entre los mismos, los cuales son transversales a toda la estructura organizacional cl谩sica.
Todas las herramientas inform谩ticas necesarias se pueden adquirir, y funcionan muy bien, lo importante es que en la mente de cada persona que trabaja en Puertos del Valle exista claridad en COMO hace su trabajo y la importancia de lograr el objetivo de su proceso de negocio.
octubre 6th, 2008 at 16:23
En mi opini贸n, este caso es una muestra de la preparaci贸n de las empresas colombianas en un mercado cada vez m谩s globalizado.
Ahora que se habla tanto de un eventual TLC, queda demostrado que las empresas colombianas no est谩n en capacidad de competir o reaccionar ante una apertura cada vez m谩s global.
Si una empresa tan importante para los intereses del paisa presenta semejantes problemas de informacion, no me imagino como estar谩n las Pymes (que son el 95% de las empresas del pais).
Ya entrando al caso, la informaci贸n es de los principales activos que tiene una empresa, y se debe manejar y proteger como cualquier otro activo; tenerla ordenada, identificada, que sea de f谩cil acceso, que est茅 segura y disponible de acuerdo a las necesidades de cada empleado o cliente.
En mi opini贸n, es claro que se necesita un sistema de informacion integrada urgente!, pero el priblema no solo est谩 ahi. Para mi la base debe ser crear una cultura organizacional, en donde cada empleado tenga un manejo adecuado de la informacion, pues se pueden tener los programas o ERP que sean, pero si el empleado no maneja y organiza bien esa informacion, el ERP va a estar lleno de “Basura”. Entonces para mi crear ese tipo de cultura es lo principal, y es el problema m谩s grande; peor como se hace??
En un principio se debe cambiar la mentalidad de los empleados en cuanto a que no son responsable por la informacion. TODOS y cada uno, independiente del area que se encuentre es responsable por tener un buen manejo de la informacion y tenerla organizada de tal manera que si la llegaran a reemplazar, la otra persona tenga una visi贸n clara de como y donde utilizar la informacion. Recordemos que es un activo de la empresa,no del trabajador.
Ese cambio de mentalidad se debe hacer en un principio con campa帽as y capacitaciones acerca de c贸mo manejar y organizar la informacion, que los empleados les quede claro como seria y queden comprometidos, que entiendad la importancia de esa gestion. y en ujna segunda etapa se deben hacer auditorias para ver c贸mo van evolucionando los empleados en cuanto al manejo.
Para concluir, en mi opini贸n la parte m谩s f谩cil de la solucion es implementar un sistema de informacion ERP. El verdadero reto es cambiar la mentalidad y convencer a los empleados de lo importante que es la informacion para los resultados de la empresa, ese es el verdadero reto que lleva m谩s tiempo y requiere de un seguimiento continuo.
octubre 6th, 2008 at 16:28
El caso 鈥淓n medio de un mar revuelto鈥 es un ejemplo de una organizaci贸n que obtiene sistemas de informaci贸n que no son acorde a sus necesidades, generan un alto costo, no inversi贸n y no generan ning煤n valor a la organizaci贸n, sino que lo destruyen.
Tal como lo identifica el caso se existen dos problem谩ticas principales:
1. Carecen de un sistema integrado de informaci贸n y cada 谩rea de la organizaci贸n es una isla, no hay un flujo ni de informaci贸n ni de procesos integrados.
2. No hay un proceso establecido de capacitaci贸n sobre los sistemas de informaci贸n de la empresa. No hay planes de formaci贸n y hay un desconocimiento de los roles, funciones y responsabilidades de cada una de las 谩reas.
Para un puerto como el de Buenaventura, herramienta de competitividad principal para el pa铆s, es una real barrera no contar con un sistema de apoyo que permita conocer en tiempo 鈥渞eal鈥 lo que est谩 sucediendo. De igual forma que carezca de conocimiento de las reales necesidades de sus clientes internos y externos, para as铆 lograr un posicionamiento competitivo que generara una plataforma log铆stica 贸ptima para el continuo crecimiento econ贸mico del pa铆s.
Diferentes paradigmas se deben identificar y romper para lograr solucionar los problemas que se identifican. Creer que la organizaci贸n contaba con un sistema perfecto, solo por su alto costo y por haber sido adquirido por una empresa de 鈥渂uen nombre Belga鈥 es un paradigma que se debe romper y se debe entender cu谩les son las reales necesidades de los usuarios del sistema. Al igual, que pensar que los esquemas de departamentos por islas en donde compartir informaci贸n es una 鈥渁menaza鈥 para los dem谩s no es la manera de construir organizaciones que generen valor tanto a sus clientes internos como externos.
Las soluciones propuestas por el caso entienden los paradigmas y ven que para lograr llegar a la soluci贸n de fondo es necesario cambiar el pensamiento individual por un pensamiento log铆stico, sistem谩tico. Esto se ve reflejado a trav茅s de la siguiente toma de decisiones:
1. Cambiar el sistema de informaci贸n y empezar el proceso de identificaci贸n de necesidades de los usuarios. Con esta informaci贸n se hace un an谩lisis objetivo de los posibles proveedores analizando propuestas integrales: Levantamiento de informaci贸n, dise帽o del sistema, implementaci贸n, seguimiento, costos y desconcentraci贸n del sistema, es decir el Puerto tiene la autonom铆a en el manejo del sistema y de sus bases de datos.
2. Iniciar un proceso de sensibilizaci贸n a todos los niveles, explicando los beneficios individuales y organizacionales de la implementaci贸n de este.
3. Junto con el sistema de informaci贸n, se adecuan herramientas de apoyo como CRM, ERP y sistema de gesti贸n documental.
4. Generar un m茅todo estandarizado en el proceso de capacitaci贸n, no solo del sistema de informaci贸n sino de los procesos internos del puerto.
5. No se menciona en el caso, mas la aplicaci贸n de un mapa de proceso en los departamentos ayudar铆a a tener una idea de las funciones, responsabilidades y flujo de informaci贸n que debe haber entre las 谩reas, para que en vez de pasarse la pelota, puedas buscar soluciones conjuntas.
6. Identificar los cuellos de botella y verlos como oportunidades de mejoramiento para la organizaci贸n. (Cambio de paradigma sobre la prospecci贸n de los problemas, verlos como oportunidades)
En conclusi贸n, es necesario que en todos los niveles se tenga un pensamiento integrado, sobretodo en este tipo de organizaciones que generan la plataforma log铆stica esencial para competitividad del pa铆s.
octubre 6th, 2008 at 20:58
Debido a las exigencias del entorno y a buscar eficiencia en los costo log铆sticos, la mayor铆a de las empresas han focalizado gran parte de sus inversiones en plataformas de informaci贸n con el fin de mejorar el flujo de comunicaci贸n, el seguimiento a la trazabilidad de sus productos o servicios como tambi茅n la acumulaci贸n de datos que les ayude a tomar decisiones futuras. Sin embargo, como nos ilusta el caso ” En medio de un mar revuelto”, en la mayor铆a de las empresas estas compras son realizadas por una junta directiva y en el proceso no se incorporan a las areas que son los que van a usar la herramienta y los que pueden sugerir composici贸n de los paquetes o modulos m谩s adaptables al negocio.
En el caso, como nos se帽alan los autores, se identifican dos problemas claves que impiden el acceso a informaci贸n confiable: informaci贸n no homogenea debido a la cantidad de aplicaciones que no son compatibles entre s铆 y a que es manipulada por varia personas dentro de la organizaci贸n; y la falta de capacitac铆贸n formal sobre el funcionamiento y las aplicaciones del sistema actual (COSMO).
Teniendo en cuenta estos problemas el grupo pone en acci贸n dos soluciones:un desarrollo propio que se adapte a las necesidades y una campa帽a de sensibilizaci贸n de los usuarios de la herramienta.
Aunque las soluciones tomadas no son malas, en el proceso de la implementaci贸n del plan de acci贸n se incurren en varios errores:
1) Inician un desarrollo de un sistema sin verificar que el actual contaba con las mismas o varias aplicaciones que nuevo modelo,
2) El nuevo desarrollo hace que se incurra en un gasto adicional como tambi茅n en un retraso de 2 meses
3) El puerto contrata a dos personas poco expertas para manejar el proyecto
4) Siendo Miguelito el autor de la nueva propuesta, nombran a otras personas como Directores del proyecto los cuales no tuvieron continuidad en el cargo generando reprocesos
5) Incian un proceso de sensibilizaci贸n de los planeadores portuarios sin analizar s铆 todo el personal es el adecuado o si es necesario realizar una restructuraci贸n de personal.
Todos estos errores cometidos en la implementaci贸n generaron sobrecostos debido a la inversi贸n en una nueva aplicaci贸n de informaci贸n, creaci贸n de nuevos puestos de trabajo para liderar el proyecto y un grupo para hacer seguimiento del trabajo de los planeadores. Adicionalmente se incurrio en atrasos lo cual significa mayores gastos y p茅rdida de tiempo en el retorno de la inversi贸n.
Como soluci贸n se sugiere:
1)Primero, Miguelito como autor de las sugerencias de mejora y conocedor de la problem谩tica debe ser la persona que lidere el proyecto, lo cual implica disminuci贸n de tiempo muertos y de puestos de trabajo
2)Analisis del sistema actual de informaci贸n para verificar s铆 los modulos que lo componen son 煤tiles para la necesidad de informaci贸n diaria (trazabilidad)
3)Validaci贸n del personal para verificar si las personas actules son idoneas para el manejo de la herramienta
4)Despu茅s de tener el personal adecuado bajar al equipo la capacitaci贸n del uso de la herramienta y hacer seguimiento a su adecuada impletaci贸n y generar momentos de retroalimentaci贸n del uso del sistema.
octubre 8th, 2008 at 15:17
Este caso me evoca a una experiencia laboral, mi empresa hab铆a crecido sin planeaci贸n al punto que una firma contratada afirmo que ten铆amos un atraso tecnol贸gico de 30 a帽os, el reto para actualizar a toda la organizaci贸n a nivel nacional, inclu铆a una plataforma tecnol贸gica que integrara todas las aplicaciones existentes para que el flujo de la informaci贸n y la toma desiciones fuera con datos y hechos reales y en l铆nea, por otra parte se lanzo un proyecto llamado modernizaci贸n que tuvo un gran despliegue y se caracterizo por el acompa帽amiento a los empleados en esta actualizaci贸n tecnol贸gica.
El caso 鈥淓n medio de un mar revuelto鈥 se identifican dos (2) situaciones que afectan la operaci贸n del puerto. La primera la falta de un sistema integrado de informaci贸n y la segunda el Plan de Entrenamiento y Capacitaci贸n ya que no est谩 alineado a las necesidades de la compa帽铆a, con un alcance limitado qued谩ndose el conocimiento en unas pocas personas que no lo transmiten ni lo traducen en acciones.
Quisiera enfocarme en el sistema de gesti贸n Integral, el cual considero sirve como un an谩lisis estrat茅gico y que contiene la soluci贸n que miguelito le da al caso, un sistema de gesti贸n de gestion integral esta conformado por: 1. Planeaci貌n, 2. Procesos y 3. Cultura, llamadas tambi茅n gerencias, la gerencia de planeaci贸n es clave pues es el escenario donde las Juntas Directivas, Gerente General elaboran pol铆ticas, aprueban proyectos, definen el norte de la organizaci贸n 鈥減lan estrat茅gico鈥 esta gerencia debe comunicar a toda la organizaci贸n tales derroteros y mas aun la gerencia de procesos debe garantizar llevarlos al d铆a a d铆a, mediante la estandarizaci贸n y mejoramiento de procesos, la norma ISO es de mucha ayuda, para el caso del mar revuelto se ve gran deficiencia en la gesti贸n documental, para el puerto es vital, por el volumen de informaci贸n y las entidades que tienen que supervisar, aprobar los requerimientos para llevar a cabo las operaciones de cargue y descargue, en este parte veo claro lo que plantea miguelito en cuanto a: Integraci贸n de aplicaciones; Sistema integrado de recursos empresariales (ERP); Sistema de informaci贸n de clientes (CRM); Sistema de Gesti贸n Documental. La tercera 鈥済erencia de la cultura鈥 es la manera como estas mejores practicas se vuelven cultura en una organizaci贸n, en el caso, miguelito plantea que involucr贸 al equipo de facilitadores para ayudar en el proceso del cambio, realizaron una campa帽a de sensibilizaci贸n con los planeadores portuarios y empezaran a utilizar el m贸dulo de Almacenamiento y distribuci贸n de carga del sistema de informaci贸n nuevo implantado. Esto no fue facil pero empezaron a encontrar beneficios en el nuevo sistema y fueron abandonando la practica tradicional con la queya estaban familiarizados.
Janet Burbano R.