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Ya hemos hablado de casi todo el modelo de negocio, es hora de tomar tres aspectos fundamentales para terminar el desarrollo del mismo. Empezaremos hablando de Recursos. Cuando hablamos de recursos debemos preguntarnos: ¿Cuáles son los activos más importantes para el funcionamiento de mi producto? (Pueden ser financieros, físicos, intelectuales, o recursos humanos)

Cuando se habla de recursos, tenemos cuatro importantes tipos:

1. Recursos físicos: Instalaciones de la empresa, productos o servicios que se provean, todo bien capital que sirva para el desarrollo del producto.
2. Recursos financieros: Amigos, familia, tarjetas de crédito, inversionistas, entre otros son todos los tipos de recursos financieros que podemos encontrar.
3. Recursos humanos. Los recursos humanos son tal vez el recurso más importante, entre los mismas personas puede haber una especie de enseñanza para avanzar profesionalmente.
   • Empleados calificados: Los mejores empleados que se pueda conseguir.
   • Maestro, Instructor, Mentor, Asesor:
     – Si quiere aprender algo sobre un tema específico, busque un maestro
     – Si quiere desarrollar un conjunto de habilidades, o llegar a una meta, busque un instructor.
     – Si quiere ser más inteligente y mejorar sus habilidades profesionales, busque alguien lo suficientemente interesado para ser su mentor.
     – Finalmente están los asesores, que le enseñan a usted y al resto de la compañía.
4. Recursos de propiedad intelectual:

• Marca registrada.
• Derechos de autor.
• Secretos comerciales.
• Contratos.
• Patentes. 

Costos

Cuando hablamos de startups, muchas veces no nos va a interesar ver documentos de balance general, estado de resultados o un flujo de caja, estas actividades son de ejecución, y son propias de las compañías. Para los startups existen otro tipo de métricas más importantes, métricas que importan.

Tomando como base la propuesta de valor, ahí debemos analizar cuál será el costo del producto y el tamaño del mercado, a qué tipo de mercado nos vamos a enfrentar y cuáles son los competidores que están en él, por lo general cuánto es el costo de los productos en dicho mercado (Investigación), cuánto cuesta adquirir clientes, cuáles serán nuestras fuentes de ingreso y sí el valor de tiempo de vida será más grande que el costo de adquirir clientes. También debemos analizar sobre qué canales de comunicación vamos a trabajar, cuánto cuesta y cuántos se van a usar. Cuáles son las relaciones con los clientes y cuánto cuesta mantenerlas. Qué capital tenemos, qué capital llegará y cuando se va a acabar, cuáles son los costos mensuales.

Todas las métricas anteriormente nombradas, son métricas que importan en un startup.

Cuando hablamos de socios, podemos estar pensando en otras empresas pertenecientes al sector que pueden llegar a ser aliadas y que nos proporciones recursos o actividades clave para nuestro desempeño.

Para ahondar en el tema debemos hacernos la pregunta: ¿Qué define a un socio?

• Economía compartida.
• Éxito o fallo conjunto.
• Co-Desarollo o Co-Invención
• Clientes en común.

Pero ante todo esto también debemos preguntarnos, ¿Por qué tener un socio?

• Llegar más rápido al mercado.
• Producto o servicio complementario.
• Uso más eficiente del capital.
• Conocimiento de los clientes. (Experiencia)
• Acceder a nuevos mercados.

Hablaremos ahora de los Tipos de socios:

1. Alianzas estratégicas: Usar a los socios para construir el producto.
2. Desarrollo comercial conjunto: Tener o recoger partes de otras empresas que constituyan el producto o que hagan parte de él. Por ejemplo: Intel vende chips integrados a los fabricante de computadores.
3. Reunión de competidores: Se reúnen las empresas que son competencia entre sí para hablar del mercado y sus necesidades.
4. Proveedores clave: 
   • Proveedores subcontratados: Un tercero se encarga de una parte de la empresa, por ejemplo: Alguien que se encarga de la contabilidad, de las ventas, etc.
   • Proveedores directos: Se encargan de proveer los materiales necesarios para la empresa.
5. Socios de tráfico: Se encargan de gestionar los clientes para que accedan al sitio web. Normalmente son contratos a largo término.

Todo esto suena muy bien, pero debemos preguntarnos ¿Existe algún riesgo de tener alianzas?, para eso veremos Riesgos de alianzas:

1. Desacoplamiento de impedancias: Siempre tener en cuenta que a la vista de las grandes empresas, los startups no son más que un pequeño punto casi invisible.
2. El cronograma más prolongado de los socios se convierte en su elemento más prolongado: Los startups necesitan salir lo más rápido posible al mercado y el socio puede retrasar esto de alguna manera.
3. No está claro de quién es el cliente.
4. Cerciorarse de quién tiene la visión. Productos creados por consenso puede ser lo peor para un startup.
5. Los objetivos propios y los del socio difieren.
6. Cambios en la estrategia de los socios o el personal: Si el startup no se acopla con el cambio del socio, la relación se puede acabar.
7. Asuntos de propiedad intelectual.
8. Dificultad para revertir o finalizar la relación.

Los modelos de ingresos nos ayudan a responder la pregunta: ¿Cómo la compañía está generando dinero?.

Hay una serie de errores comunes al momento de hablar de fuentes de ingresos:

• La ganancia es el precio del producto que le estoy imponiendo a los compradores.
• Fijo el precio dependiendo de cuánto me cueste el producto.
• Mi precio debe ser menor al precio de los competidores.

Lo siguiente que debemos tener claro es el concepto de Fuentes de Ingreso:

Una fuente de ingreso es la estrategia que usa una compañía para generar dinero de cada  uno de los segmentos de clientes

Y para diferenciar, vamos a evaluar el concepto de Modelo de precios:

Un modelo de precios son las tácticas que se usan para fijar precios en cada uno de los segmentos de clientes

Para pensar en las fuentes de ingreso correctas debemos formularnos las siguientes preguntas: ¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente?, y en caso de que el cliente esté utilizando otro producto o servicio similar ¿Cuánto está pagando actualmente?.

Hay diferentes tipos de modelos de ingreso, los directas y los secundarias.

En los directos encontramos:

• Venta de activos: Venta de pertenencia directo al producto físico, como por ejemplo: Comprar un carro te da un título de pertenencia referente a un producto físico.
• Tarifa por uso: Donde la tarifa es proporcional al uso del producto, por ejemplo: Los planes para celulares.
• Tarifa por suscripción: Se cobra una tarifa con una frecuencia de tiempo por el uso del producto.
• Renta del producto: Aquí se busca que se pague por un uso temporal del producto.
• Licencias: Se cobra por adquirir la licencia del producto, a menudo cuando se adquiere  una licencia el uso del producto es permanente.
• Tarifa por intermediario: Obtener un beneficio por reunir diferentes partes en una transacción (Por ejemplo los supermercados)
• Publicidad: Se cobra una tarifa por dar a conocer un producto o servicio al mercado.

Cuando hablamos de fuentes o modelos de ingreso, cada uno puede tener una forma diferente de fijación de precios.

Fijación de Precios

Cuando se habla de precios, podemos encontrar dos tipos: Fijos y dinámicos.

Fijos:

• Costo+Margen: Es el precio mínimo del producto, el cual puede ser el costo de creación más un margen de ganancia.
• Precio por valor: El precio por valor depende es basado en cliente y en las características de su segmento, fijará un valor según las características del producto y el interés que tiene hacia él.
• Precio por volumen: Dependiendo de la cantidad que se adquiera de producto al momento de la compra, se fijará el precio. Como las populares ventas “Al por mayor y detal”. Entre mayor sea la cantidad más será el ahorro o ganancia para el cliente.

Dinámicos:

• Precios negociados: Precio que cambia con respecto al trato al cual se llegue con el cliente.
• Gestión de rendimiento: Precio que cambia según el tiempo o la situación.
• Mercados en tiempo real: Como por ejemplo ebay, es un mercado en tiempo real.
• Remates: Son precios variables, como las subastas por ejemplo.

Para poder saber a qué tipo de precios nos estamos enfrentando en nuestro negocio, es necesario conocer al cliente, “salir”, hablar con él, investigar el mercado, saber a qué nos enfretamos. No puede ser una simple especulación sobre lo que serán o una hipótesis que no sabemos si será cierta.

Las relaciones con los clientes tiene que ver mucho con la forma en cómo se consiguen y mantienen clientes, como también la forma de ampliar el número constantemente. Llamaremos a este aspecto por su nombre en ingles: “Get-Keep-Grow”.

Para analizar las relaciones con los clientes es necesario, primero, analizar al cliente. Tenemos que conocer quiénes serán los clientes a los que nos vamos a dirigir. Para esto podemos plantearnos cuatro preguntas.

1. ¿Cuál es el rol que ocupan?. Por ejemplo dentro de una organización de tecnología, el rol podría referirse a cuál es su tarea, realizar pruebas, desarrollar, asegurar la calidad, etc.
2. ¿Quiénes son los clientes? Cómo están ubicados socialmente, cuál es su profesión, qué hacen, a qué se dedican.
3. ¿Cómo compran? Por ejemplo, son ellos los que compran personalmente, o son usuarios y dependen de alguien que compre el producto
4. ¿Qué les interesa? Aquí podemos recordar lo que decíamos en lecciones pasadas, preguntarnos si el producto que desarrollamos está resolviendo un problema o supliendo una necesidad.

Para atraer a los clientes (GET) tenemos dos formas de hacerlo:

Actividades pagas de creación de demanda: 

Aquí podemos referirnos a una persona que se le paga por hacer la campaña publicitaria del producto, o realizar exposiciones, mandar correo postal con información, todo tipo de actividades pagas que generen publicidad.

Actividades ganadas de creación de demanda: 

En este punto podemos pensar en todo tipo de publicidad gratuita que podamos generar, por ejemplo: Que publiquen información de nuestro producto en una revista o un periódico gratuitamente, una conferencia, blogs, redes sociales.

El “Get-Keep-Grow” tiene diferentes formas en su estructura dependiendo del canal de comunicación que tengamos con el cliente: Físico o Web/Móvil.

GTG Físico

“Get”

Para obtener clientes en un canal físico se deben seguir cuatro pasos esenciales, aunque cabe notar que en algunos casos, los pasos no se deben seguir necesariamente en el orden planteado.

1. Atraer clientes: La atracción de clientes la podemos hacer con los tipos de actividades que acabos de mencionar, ganadas o pagas.
2. Conocimiento: Debemos dar a conocer a los clientes el producto, que las personas se enteren de qué se trata, qué es, y para qué sirve.
3. Interés: Por medio del conocimiento se capta el interés del cliente, quien eventualmente debe preguntar e indagar las demás características del producto, hay que tener toda la información clara.
4. Compra: Cuando se capta el interés del cliente, se espera por normalidad que se pase al proceso de venta.

Pasados estos pasos puede que ocurra en el mejor de los casos un evento conocido como “Ciclo viral”, que es cuando un cliente que ha comprado el producto lo recomienda a sus amigos y conocidos. Esto es, los atrae y los potenciales clientes empiezan en la etapa de conocimiento.

“Keep”

Muchas veces las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de obtener clientes, pero se olvidan de mantenerlos, algo que es incluso más complejo. Para conservar los clientes en el canal físico tenemos varias opciones:

• Programas de lealtad: Por ejemplo, las aerolíneas ofrecen programas de lealtad a sus clientes por medio de la acumulación de millas y puntos. También los almacenes de cadena con sus tarjetas de crédito o tarjetas de puntos.
• Actualizaciones del producto: Mantener el producto actualizado y en el mejor estado posible hace sentir al cliente confiado y respaldado.
• Satisfacción del cliente: Satisfacer al cliente con sus necesidades emergentes, o brindando un buen servicio de soporte.

“Grow”

Para aumentar la cantidad de clientes se tienen varias estrategias:

• Separar el producto: Consiste en buscar la forma de desprender las partes del producto para venderlas por separado, de esta manera podemos llegar a obtener mayor ganancia.
• Upselling: El upselling es una técnica de venta en la que vendemos al cliente un producto más avanzado, de mayor calidad, o con mejores características que el actual, o incluso productos de una diferente línea.
• Cross Selling: En la venta cruzada (ó Cross Selling en inglés) se busca vender partes complementarias del producto por separado.
• Referencias: Otorgar bonificaciones a los clientes que refieran a otros el producto y los atraigan.

GTG Móvil/Web

“Get”

Conseguir clientes por el canal móvil/web se hace menos complejo que el canal físico, solamente necesitamos hacer dos pasos:

1. Adquirir los clientes: Lograr que los clientes observen y se informen del producto por medio bien sea de una página web, un correo electrónico, etc.
2. “Activar” los clientes: Es decir, lograr que los clientes se inscriban, o compren la aplicación móvil.

Así como en el canal físico, los clientes que se activan pueden producir un “Ciclo viral” al momento de dar a conocer el producto a sus personas cercanas.

“Keep”

Conservar los clientes es un factor importante en el canal móvil/web, hay que tratar de mantener una tasa de cancelaciones lo más bajo posible, o bien una tasa de uso muy representativa. Para esto podemos tener:

• Programas de lealtad: Igual que en el canal físico, programas para tener a los clientes en constante contacto con el producto.
• Concursos / Eventos: Ofrecer concursos o eventos en los que los clientes puedan sacar algún tipo de beneficio.
• Blogs/RSS/Email: Tener medios de comunicación que mantengan al cliente informado de las últimas novedades del producto.
• Redes sociales: Tener una página social en la que los clientes pueden estar informados del producto.

“Grow”

Para aumentar los clientes existen técnicas parecidas a las ya vistas en el canal físico, por ejemplo: Upselling, Cross Selling y Referencias. Lo nuevo que se incluye es el tipo de venta Next-Sell: Aquí lo que se busca es que después de la compra del producto, el cliente reciba información días después sobre productos parecidos o complementarios que puedan mejorar su experiencia como usuario.

En la primera unidad dimos una definición sobre lo que son los canales comunicación: La manera en que nuestro producto o servicio llegará a los clientes. Para esto tenemos canales físicos o canales web/móvil que discutiremos en esta lección.

Podemos repasar qué ha sido de los canales de comunicación a lo largo de los últimos años. Empezamos creando productos físicos y entregándolos de manera física. Luego productos virtuales como software y licencias entregándolos de manera física. Con el surgimiento de Internet se empezó a distribuir de manera  virtual productos físicos, en plataformas como Amazon por ejemplo. Y finamente, con lo que se conoce como la segunda revolución industrial, se empezó a distribuir de manera virtual productos virtuales, como por ejemplo Facebook, Twitter, Google, entre otros.

Canales de distribución web

Existen varios canales de distribución web:

1. E-Commerce Dedicado: Un sitio web propio en el que se comercializará el PoS.
2. Plataforma de aplicaciones: En el caso de aplicaciones móviles por ejemplo, publicar en la tienda de Apple o Android (Google play), o el Marketplace de Windows.
3. Distribución en dos pasos: Promocionar el producto en plataformas de distribución, como por ejemplo Amazon, e-bay.
4. Concentrador: Un concentrador es alguien que tiene un enfoque de mercado vertical, por ejemplo Zappos, que vende zapatos.
5. Comercio social: Comercializar por medio de las redes sociales
6. Ofertas relámpago: Promocionar el producto por medio de plataformas de ofertas, como por ejemplo Groupon.

Por lo general se escoge un solo canal de comunicación al principio, y luego se extiende a los demás.

Canales de distribución físicos

Puede ser que nuestro producto o servicio requiera de un canal de distribución físico, aquí tenemos los diferentes canales:

1. OEM (Original Equipment Manufacturer): En español, fabricante de equipos originales. Por ejemplo, puede que estemos fabricando un componente que vaya dentro de un dispositivo móvil.
2. Integrador de Sistemas: Toma el componente que estás desarrollando y lo integra en un sistema complejo con componentes propios que brindan valor agregado.
3. Revendedor de valor agregado: Puede tomar diferentes componentes y unirlas en una sola para crear sistemas menos complejos, con menos valor agregado que los integradores de sistemas.
4. Fuerza de ventas directa: Vendedores, personal de ventas que trabaja para la empresa y vende directacmente el producto a los clientes.
5. Web/Online: Distribución Web/Online de productos físicos, métodos de entrega, envíos.
6. Distribuidores: Los distribuidores uno de los canales más utilizados e importantes entre los canales físicos, proveen venta al por mayor, almacenamiento, realizan distribución, llevan contabilidad, etc.  Los distribuidores podrían venderle el producto a Distribuidores Minoristas (Dealers) que por lo general son pequeños y podrían brindar algún servicio adicional o también podrían venderles Comercializadores de grandes volúmenes (Retailers) 

Como hemos mencionado anteriormente, una de las partes más importantes para nuestro modelo de negocio son los clientes. Ellos son quienes confirmarán nuestras hipótesis, darán retroalimentación y dirán si el producto o servicio les gusta y definitivamente los complace.

Una de las primeras cosas que hay que hacer para determinar el segmento es plantear hipótesis sobre las características de nuestros clientes objetivos. Como por ejemplo: Un rango de edad, el género, si es una persona citadina y o rural, entre otro tipo de características. Luego plantear esto, debemos Salir del edificio y buscar a los clientes, hablar con ellos, conocerlos, para que de esta manera confirmemos si lo que pensamos estaba bien, o nos equivocamos en algunos aspectos. Esto servirá para corregir lo planteado y tener un prototipo real de nuestro cliente.

Trabajo del Cliente

Es importante determinar qué tipo de trabajo tendrá que hacer el cliente con nuestro producto o servicio, para esto nos podemos hacer las siguientes tres preguntas:

1. ¿Qué tipo de trabajo funcional o social se hará?: Es decir, qué tipo de trabajo hará el cliente, debemos pensar si completará una tarea, o solucionará un problema, etc.
2. ¿Qué tipo de trabajo emocional se hará?: Determinar si el cliente quiere verse bien, sentirse seguro o sentirse bien.
3. ¿Qué necesidades básicas estamos ayudando a satisfacer? Como por ejemplo, entretenimiento.

Este tipo de trabajo lo podemos clasificar teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Clasificar cada trabajo dependiendo de la importancia para el cliente (Eso es una hipótesis, sin embargo se debe hacer el mayor esfuerzo para que sea lo más acertada posible)
• Determinar si el trabajo es crucial o trivial
• Determinar la frecuencia con que el trabajo es hecho
• Determinar el contexto en el que es hecho el trabajo. Esto puede implicar restricciones y límites. Incluso cuando hablamos de contexto, debemos pensar en el diario vivir del cliente, qué actividades realiza desde qué se despierta hasta que vuelve a dormir. En qué momento del día entra nuestro producto o servicio en acción y en qué momento desempeña las tareas que implica usarlo.

Clientes y Contexto

Muchas se tiende a pensar que el Usuario que utilizará el producto o servicio será quien lo compre, o será quien va influenciar a los demás a que lo utilicen. Un ejemplo sencillo para ilustrar esta situación es cuando el mercado objetivo son personas jóvenes, por lo regular son los padres quienes toman las decisiones económicas y deciden si compran algo o no, es decir, no necesariamente el usuario final es quien comprará el producto. Hay que tener en cuenta el contexto.

Segmentos de Clientes

Existen múltiples segmentos de clientes que se comportan de manera diferente, cada uno tiene sus propias características y debe ser orientado de una manera única. No es lo mismo introducir un producto a un mercado que ya existe, que introducirlo a un nuevo mercado, hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Cada segmento tiene su propia propuesta de valor
• Cada segmento tiene su propia manera de generar ganancia
• Un segmento no puede existir sin el otro

Para entrar más a fondo en este tema, veremos los tipos de mercado en los que nos podemos centrar.

Tipos de mercado

Existen básicamente cuatro tipos de mercado:

1. Existente: En el mercado existente los clientes y el mercado ya están definidos, por lo general lo que buscan los clientes aquí es un mayor rendimiento o una mejora a los productos existentes. El posicionamiento suele ser meramente por el producto y el valor que los clientes perciben de sus características.
2. Re segmentado: En un mercado re segmentado hay que pensar básicamente en los clientes y en el producto. Las nuevas características de los clientes y sobre qué cambios significativos se puede lograr.
3. Nuevo: El mercado nuevo es uno de los más difíciles, pues no hay clientes o son desconocidos, poco a poco llegarán si se logra una buena difusión, y este es uno de los aspectos más importantes: Pensar cómo las personas se enterarán del producto y sobretodo cómo se darán cuenta de su necesidad.
4. Clonado: Un mercado clonado es un mercado que funciona en un país y se quiere migrar a otro, aquí hay que tener especial cuidado con los clientes (Porque por cultura o costumbres pueden cambiar). Malinterpretar las características y necesidades de los clientes en otro país es uno de los riesgos más grandes en este tipo de mercado.

A continuación una tabla de comparación sobre estos tipos de mercado:

Como habíamos descrito en la lección anterior: La propuesta de valor debe responder a la pregunta ¿Qué estás construyendo y para quién?. Tenemos que fijar qué exactamente hace u ofrece nuestro producto/servicio y qué problema o necesidad cubre, pues no se trata solamente de la idea del producto, sino también de pensar en el cliente, por esto, la propuesta de valor tiene una estrecha relación con la identificación de los segmentos de clientes. Esta relación se suele llamar “Posicionamiento en el mercado” (En inglés: Product Market Fit), la idea es moverse entre estos dos aspectos para conocer a los clientes y saber qué es lo que verdaderamente ellos quieren, cuál es su problema real o cuál es su necesidad.

Producto Mínimo Viable

La propuesta de valor se basa en tres componentes:

1. Qué es y qué hace nuestro producto o servicio.
2. Qué gana el cliente y qué le estamos ofreciendo. (Gain Creators)
3. Qué molestia estamos solucionando, una molestia puede ser un problema o una necesidad. (Pain Killers)

Estos tres componentes nos ayudarán a definir lo que llamamos el “Producto Mínimo Viable” (En Inglés: Minimum Viable Product). Luego de que los identificamos se debe buscar el conjunto más pequeño de características que se puedan desarrollar en el menor tiempo posible y que nos permitan dar ganancias a los clientes y solucionar problemas. Esta es la meta de la propuesta de valor y del P.M.V., pues no se puede pensar en que se entregará todo el producto desarrollado la primera semana (Tomaría mucho tiempo), la idea es salir al mercado lo más rápido posible.

La importancia del Cliente

Arquetipo:

Como se mencionaba al principio, el cliente es importante en el desarrollo de nuestro producto, debemos conocerlo bien, preguntarnos por qué compraría lo que estamos desarrollando, y sobretodo saber cuáles son sus verdaderos problemas y necesidades, es importante incluso identificar características como: Edad, ubicación, posición social, gustos, intereses, etc., esto permitirá construir un Arquetipo de Cliente, que podrá servir como guía. Trabajar sin esto sería como trabajar en la oscuridad pues estaríamos desarrollando un producto basado en lo que creemos y planteamos, y no en lo que verdaderamente refleja la realidad.

Hablar con el cliente:

Habíamos dicho que lo que se construía inicialmente eran hipótesis, hechos que pensamos que son ciertos pero no lo sabemos con certeza. Lo que se debe hacer es confirmar estas hipótesis hablando con la mayor cantidad de clientes posibles, este canal de comunicación físico no solamente permite conocerlos más de cerca, sino también conocer sus reacciones al momento de presentar el producto. Hablar con los clientes es una manera directa de conseguir retroalimentación y aplicarla al desarrollo actual del producto.

Producto vs. Servicio

Hay ciertas diferencias y similitudes cuando pensamos en la propuesta de valor para un producto o un servicio, en esencia para cada uno, hay que identificar los siguientes aspectos:

Pain Killers

Si nos preguntamos qué problema o necesidad va a solucionar nuestro producto podríamos pensar en los siguientes apartes:

• ¿Nuestro PoS produce ahorros?: Cuando se habla de ahorros podríamos pensar en dinero, tiempo o esfuerzo.
• ¿Nuestro PoS hace sentir mejor a los clientes?: Es posible que esto no se pueda interpretar como un problema, pero si como una necesidad. Por ejemplo, se puede hacer sentir mejor al cliente si nuestro PoS cubre una necesidad que le causa frustración o incluso dolores de cabeza.
• ¿Nuestro PoS cubre malas soluciones?: Es probable que existan otros PoS para el problema o necesidad en cuestión, pero pueden ser malas o ineficientes. Nuestro PoS puede reemplazar estas soluciones ofreciendo nuevas características, siendo un mejor y más rápido.
• ¿Nuestro PoS ayuda con los desafíos?: A diario las personas se enfrentan a desafíos, nuestro PoS puede bien solucionarlos, o ayudar a que puedan ser resueltos. Esto ayuda a ver las cosas más fáciles de hacer y puede eliminar la resistencia a dicho desafío. (Por ejemplo, podemos pensar en un desafío tecnológico, hay personas que se resisten a la tecnología porque no saben como funciona o les parece complicado)
• ¿Nuestro PoS produce impacto social o consecuencias sociales?: En este aspecto podemos pensar en redes sociales como Facebook y Twitter. Estas han generado impacto social alrededor de campañas e iniciativas que los mismos usuarios (Clientes) proponen.
• ¿Nuestro PoS elimina riesgos?: Se puede pensar por ejemplo en riesgos sociales, financieros o tecnológicos.

Es claro que puede haber otro tipo de “Categorías” en las que podría encajar nuestra solución, sin embargo, es importante identificar en cuál o en cuáles.

Introducción:

Ya hablamos del modelo de negocio, dejamos dicho que para cada uno de los componentes planteábamos una hipótesis para luego eventualmente comprobar si se estaba en lo correcto. Sin embargo, esto nos deja al descubierto que lo que realmente planteamos no son hipótesis sino suposiciones. En ese orden de ideas, ¿Cómo se hace para convertir las suposiciones en hechos?. El desarrollo de clientes (Customer development) será una herramienta útil para hacerlo.

Producto Mínimo Viable

Para atraer la atención de un cliente en primera instancia se debe construir un producto mínimo viable que contenga las características básicas para que el cliente pueda realizar su retroalimentación. De esa manera, entre más retroalimentación el cliente brinde (Esto me gusta, esto no, quita aquí, pon allá), más cosas podemos hacer y mejorar sobre el PMV.

Pivote

El “pivote” nos ayuda a responder la pregunta ¿Qué pasa si las hipótesis planteadas no coinciden con la realidad? Los pivotes son el resultado de la experimentación y las pruebas de las hipótesis. Por ejemplo, los pivotes nos podrían ayudar a identificar el verdadero segmento de clientes

Customer Development

El customer development nos permite analizar diferentes aspectos acerca de los clientes por medio de un proceso que consta de cuatro etapas:

1. Descubrimiento del Cliente
2. Validación del Cliente
3. Creación del Cliente
4. Construcción de Compañía

En este curso, solo se tomarán en cuenta las dos primeras, que hacen parte de la investigación hecha por Startups.

Descubrimiento del Cliente (Customer Discovery)

Descubrir el cliente es en esencia, “salir del edificio” a realizar pruebas de las hipótesis planteadas, a verificar si lo que se planteó como necesidades o problemas de los clientes, son acertados o es lo que realmente necesitan ellos. Esto permitirá una fácil construcción del prototipo de nuestro producto. Luego debemos verificar si la solución planteada es correcta. Lo anteriormente nombrado se hace llamar “Encaje de producto/mercado” (Product/Mercado fit). Con esto podemos tomar la decisión de pasar a la verificación o hacer un pivote para una re-formulación.

Validación del Cliente (Customer Validation)

Al igual que el Customer Discovery, el Customer Validation consta de cuatro fases. La primera fase es prepararse para vender, es decir, adquirir clientes activos y construir alta fidelidad. La siguiente fase, es “salir del edificio” y tratar de vender. La tercera fase es mejorar el posicionamiento, es decir, en la fase anterior intentamos vender, ahora, hay buscar la manera de mejorar la manera en qué vendemos. Y finalmente en la fase cuatro, se verificará si el proceso que hicimos estuvo bien, y se está listo para pasar a la siguiente fase, o debemos repetir el ciclo para mejorar. (Hacer pivote)

Introducción:

Para pasar a definir un modelo de negocio, hay que tener claras las diferencias entre una compañía y un Startup. Esto es, porque es el Startup quien utiliza el modelo de negocio como parte de su proceso. En la lección pasada se aclaró que un Startup no es una compañía pequeña, pero no definimos con precisión qué los diferenciaba de ellas.

*Repetible: Decimos que un modelo es repetible cuando funciona (bien) de la misma manera todos los días

Modelo de Negocio:

Antes de ver los componentes de un modelo de negocio, debemos conocer su definición, así que planteamos la pregunta ¿Qué es un Modelo de Negocio?:

Un modelo de negocio la manera en que una compañía crea valor por sí misma mientras ofrece productos y/o servicios a los clientes

Ahora bien, un modelo de negocio está compuesto de 9 partes que se explicarán en esta entrada:

1. Propuestas de valor
2. Segmentos de Clientes
3. Canales de comunicación
4. Relaciones con los clientes
5. Fuentes de Ingreso
6. Recursos clave
7. Socios clave
8. Actividades clave
9. Costos

 1. Propuesta de valor

La propuesta de valor responde a la pregunta ¿Qué estás construyendo y para quién?. Es decir, no tiene que ver directamente con el producto, sino con solucionar una necesidad o un problema para el cliente.

En esta parte se suele pensar que la propuesta de valor tiene que ver con las características del producto, sobre qué hace y qué no, así como también se suele pensar que se trata de la tecnología sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. Sin embargo, la tecnología es solo una porción de la propuesta de valor.

Si entramos en detalle, llegaremos a la conclusión que al cliente no le interesa la tecnología, al cliente le interesa resolver su necesidad o su problema.

2. Segmentos de cliente

Una de las partes mas importantes de este modelo de negocio es conocer quienes son nuestros clientes. Al momento de salir a conocerlos, debemos tener en cuenta todas las características posibles, como por ejemplo: Características geográficas, sociales, demográficas, para que de esta manera se pueda realizar un arquetipo de quienes son las personas que serán nuestros clientes.

3. Canales de comunicación

Los canales de comunicación son básicamente, cómo llegará nuestro producto hasta los clientes. Existen diferentes tipos de canales de comunicación, el más clásico de todos: El canal físico o terrestre. Y el otro, que es más nuevo y con el que se está mas familiarizado en este tipo de proyectos: El canal web o móvil.

4. Relaciones con los clientes

Las relaciones con los clientes es en esencia: Cómo consigo, mantengo, y aumento mis clientes.

5. Fuentes de Ingreso

Como su nombre lo indica, se deben identificar las fuentes de ingreso del producto o servicio que estamos vendiendo a los clientes. Para eso nos formulamos la pregunta ¿Cuál es el valor por el cual el cliente está pagando? Se debe pensar en cómo capturar ese valor.

Hay que tener en cuenta que la estrategia de modelos de ingreso es diferente a la táctica de precio de producto, pero esta también hace parte de las fuentes de ingreso.

6. Recursos Clave

La pregunta para formular en los recursos clave es: ¿Qué necesito para hacer funcionar el modelo de negocio? ¿Qué activos/bienes necesito?. Se podría pensar por ejemplo en un capital inicial, una planta física, activos fijos como vehículos o sillas, propiedad intelectual, software, y sobretodo personal capacitado.

7. Socios Clave

La pregunta que se debe formular en esta parte es ¿Cuáles son los socios y/o proveedores clave que necesito para hacer que el modelo de negocio funcione?. Es esencial pensar qué recursos clave obtendré de ellos, qué tareas van a desempeñar. Se puede llegar a pensar en alianzas estratégicas, modelos de empresa conjunta, entre otros modelos de cooperación empresarial. Es importante tener en cuenta que se debe conocer bien a los aliados.

8. Actividades clave

¿Cuáles son las cosas más importantes que se tienen que hacer para que el modelo funcione? Dependiendo del tipo de empresa que queramos construir, debemos pensar en aquellas cosas esenciales para el buen funcionamiento de la compañía. Hay que investigar a fondo dichas actividades para convertirse en un experto en la materia.

9. Costos

En la parte de costos hay que considerar no solamente los costos estructurales, por ejemplo, cuánto me va a costar el alquiler, o pagarle a los colaboradores, sino también hay que pensar en especial en los costos más importantes para la compañía, cuáles con los recursos y las actividades más costosas, y cuál es mi presupuesto. También hay que pensar en los costos fijos y variables que puedan aparecer a lo largo del desarrollo. Toda la parte económica debe estar considerada en este apartado.

Introducción:

A lo largo del tiempo y del conocimiento adquirido, se sabe que las compañías crecieron a través de un plan de ejecución que las llevaron al éxito y grandeza. Sin embargo, cuando se habla de Startups, se cree que son “Una versión pequeña de una compañía“. Este pensamiento es completamente erróneo. Hay una diferencia fundamental entre una Compañía y un Startup: La primera invierte la mayor parte del tiempo “Ejecutando“, es decir, tomando acciones y decisiones para la empresa, mientras que el core de un Startup es “Investigar“.

Esto es, antes de ejecutar un plan, hay que hacer planeación, es decir, se debe investigar primero acerca del negocio, de los clientes, y de todos los aspectos que estén presentes en el negocio, antes de hacer un plan y ejecutarlo.

Estrategia:

Antes:

Al momento de iniciar un proyecto o una compañía el ideal consistía en realizar un plan operativo y un modelo financiero que permitiera ejecutar una serie de actividades (Casi de manera secuencial) con el fin de lograr el objetivo. Para llevar a cabo el plan se necesitaban colaboradores, es decir, se debía contratar personal, revisar el plan y ejecutarlo, a veces incluso era necesario un espacio físico.

Sin embargo, a través del tiempo este pensamiento cambió, pues se llegó a la conclusión que este tipo de planes eran completamente impredecibles. Como bien la ejecución del plan podía llegar a funcionar, también existía la posibilidad de que fracasara.

Después:

Ahora, se dice que se debe planear antes de hacer un plan y ejecutarlo, (O en inglés: Planning before the plan). Una de las mejores maneras es hacer un modelo de negocio para evaluar los aspectos generales y luego si hacer un plan y ejecutarlo (Ver Imagen 1). Se debe tener en cuenta dos aspectos.

1. Organizar la forma de pensar: Primeramente hay que evaluar todas las posibles hipótesis y todas las partes del negocio.
2. “Salir del edifico”: Es decir, tomar las hipótesis anteriormente planteadas, y luego convertirlas en hechos. Analizar la situación y luego empezar a retroalimentar el modelo de negocio.

Proceso:

Antes:

El proceso que se siguió (Y que incluso, algunas compañías todavía siguen), consistía básicamente de cuatro pasos:

• Realizar el concepto o análisis
• Desarrollar la idea
• Hacer las pruebas correspondientes
• Lanzar el proyecto

Así como también de cuatro componentes:

• Mercadeo
• Ventas
• Desarrollo
• Ingeniería

Es un proceso que es familiar para todos, una secuencia que parece sencilla de ejecutar y que a simple vista tiene todos los componentes que se necesitan para que una idea sea exitosa, sin embargo, es un proceso bastante extenso, y el paradigma ha cambiado.

Después:

Una de las principales razones por las que un Startup puede llegar a fallar es por los clientes, pero no por el hecho de ser malos clientes, es por la orientación que se dio al proyecto. Muchas veces se gasta tiempo tratando de desarrollar cosas que el cliente no ha pedido o no quiere. Precisamente, por falta de investigación o falta de comunicación con ellos. Por eso, una de las partes del proceso es el “Desarrollo del Cliente“. Es decir, el cliente debe Construir, Validar y Crear antes de pasar a construir el proyecto. Para esto algo muy útil (Y que también es parte del proceso) son los Métodos ágiles de programación, como por ejemplo XP (Extreme Programming).

Luego si podremos pasar a un manejo de proyecto más estructurado y empezar a desarrollar nuestra idea o proyecto.