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La presidenta del Grupo Energía de Bogotá, Mónica de Greiff, sostiene que la empresa masificará el servicio de gas en Lima y Callao, tras la adquisición de Cálidda al fondo AEI.

Sólo un mes tuvo el Grupo Energía de Bogotá para concretar la compra de las inversiones del fondo Ashmore (AEI) en la empresa Cálidda de Perú y en la local Promigas, una movida empresarial que la firma bogotana sacó adelante junto con Corficolombiana y dos fondos de capital más en los que hay participación de varias AFP.

 El valor de la transacción alcanzó los 789,7 millones de dólares, de los cuales 350 millones de dólares corresponden a la inversión que hará el Grupo en los dos países. Tras el anuncio de la operación, la presidenta del conglomerado bogotano, Mónica de Greiff, habló con este diario sobre lo que se viene con los nuevos negocios. En Lima y Callao hay un potencial de 2 millones de clientes en gas y esperamos, en el corto plazo, masificar este servicio, afirma, a propósito de las expectativas que tienene con la compra en Perú, en donde el Grupo se quedó con el 60 por ciento de Cálidda. En el marco de la misma transacción, pasará a tener de manera indirecta el 15,6% de Promigas.

 ¿Cómo llegó el Grupo a concretar la compra de los activos de AEI?

 Se pueden hacer muchos planes, pero los negocios también son de oportunidad y se presentan en cualquier momento. Uno los toma o pasan y se van, y lo que vimos en este caso fue la oportunidad que teníamos para crecer. También, en la vida pasan cosas muy  extrañas. Un día me encontré con un amigo que vive en Brasil y me preguntó en qué estaba. Le conté y me invitó a estudiar la venta de activos en América Latina que adelantaba AEI. Nos reunimos en mi oficina y empezamos a trabajar en el tema, aunque después ese negocio lo cedieron. Quedamos en un momento de incertidumbre, pero luego firmamos con la otra compañía un nuevo acuerdo de confidencialidad. Ahí empezó todo, aunque las condiciones que AEI había impuesto eran enormes. El fondo pidió que las compañías que fueran a ofertar lo hicieran por todos los activos.

Y ustedes no iban por todos los activos?

No, esos son negocios que costaban ocho billones de dólares, eran los activos de AEI en Centroamérica y Suramérica, en este última región su participación estaba en Argentina, Chile, Perú, Colombia y lo más grande, en Brasil.

 ¿Cómo hicieron para buscar respaldo económico?

 Teníamos que concretar inversionistas aliados y el tiempo que AEI dio para eso no superaba las dos semanas. Teníamos que conseguirnos inversionistas que pusieran casi mil millones de dólares para hacer la oferta. Pues invitamos a varios, pero también Corficolombiana es socio de EEB, entonces inmediatamente los llamé, pero la primera respuesta que tuve fue que ellos también tenían un acuerdo para esto mismo, pero con otra compañía que finalmente decidió no presentarse. Eso implicó que con rigurosidad se deshiciera el acuerdo que tenía Corficolombiana para que se vinculara con nosotros. Luego hicimos la estructuración de nuestra oferta y entre  tres proponentes, que éramos los que competíamos, AEI nos llamó para hacer la negociación.

Todo fue en tiempo récord, ¿alguna vez había hecho un negocio así de rápido?

Jamás en mi vida había, fue en un mes y tuvimos que hacer el due diligence, mirar activos y revisar la parte regulatoria en Perú. En este último caso, nosotros teníamos una parte clara con la empresa Contugás, pero no fue fácil. Además teníamos que conseguir la plata y organizar las juntas. Incluso tuvimos que hacer una junta el 16 de diciembre, que fue un sábado, para poderles decir qué era lo que teníamos y pedir la autorización para preparar la oferta y sacar adelante el negocio. Es decir, fue de verdad en tiempo récord.

¿Por qué decidieron también hacer una oferta por el resto de las acciones de Promigás?

Lo que buscamos es darle transparencia al mercado, por si hay algún inversionista pequeño que quiera vender, esa es una oferta voluntaria y a quien quiera vender le compraríamos en igualdad de condiciones entre Corficolombiana y nosotros, en las mismas proporciones.

Usted habla de oportunidad, ¿el tiempo fue suficiente para determinar que lo que deben pagar por los activos es realmente lo que refleja el mercado que están ganando?

Por supuesto, además con posibilidades de crecimiento y consolidación en las áreas donde están las compañías adquiridas. Lo que compramos en Perú, en Lima y Callao, que es la concesión, son ciudades que tienen 8 millones de habitantes, eso es lo que tiene Bogotá, pero allá solamente hay 50 mil conexiones de gas, es decir no han masificado este servicio. Allí hay un potencial de 2 millones de clientes como lo tiene aquí Gas Natural y eso, a corto plazo, es lo que esperamos poder hacer, masificar el gas.

Es decir, ¿allá se amplían en las actividades de transporte, distribución y comercialización de gas?

Allá sí. La concesión que nos ganamos hace poco en Ica (Perú) nos obliga a tener cliente final, mientras en Colombia es totalmente separado. La regulación peruana nos exige construir el gasoducto, transportar el gas y tener 50.000 conexiones en tres años en ciudades distintas a Lima y Callao, que es a donde llegamos con la adquisición de Cálidda.

¿Cómo va a ser la financiación de la compra?

 Nosotros tenemos una parte de recursos propios y otra, por supuesto, de deuda. Ya la junta directiva nos autorizó a tomar deuda y esperamos hacer la mejor estructura, dependiendo de cuándo tengamos que hacer los pagos y los desembolsos, lo que a su vez va a depender también de otros factores. Por ejemplo, en el paquete que estamos comprando de Cálidda hay una parte de deuda que estamos adquiriendo, entonces también tenemos que revisar y decidir cómo vamos a seguir con ese compromiso.

¿Qué más sigue ahora?

Sigue resolver toda la parte regulatoria, tanto en Colombia como en Perú, hacer el clousing (cierre) rápido, hacer los pagos y empezar a operar. Estamos mirando también el plan de negocios que tenía Cálidda, vamos a ver qué podemos aportar nosotros. Cuando hayamos comprado y cumplido con todo, presentaremos un plan de negocios con unas fechas y unos tiempos que incluyan un programa muy exhaustivo de comercialización de gas.

¿Cuándo debe estar perfeccionada la operación?

Yo creo que alrededor del 20 de febrero, tanto Promigás como Cálidda, que implican dos regulaciones distintas y requisitos diferentes, pero a más tardar debe estar finalizado todo a esa fecha.

¿Y qué más se viene para el resto del grupo?

Cumplir con todos los compromisos asumidos. Tenemos tres macroproyectos, que es Contugás (Perú), Trecsa en Guatemala y ahora Cálidda. Creo que nuevos negocios no, sino más bien cumplir. Además tenemos la licitación que nos ganamos en Colombia con la Upme

 (Unidad de Planeación Minero Energética) para la operación de reactores en el sur del país. Estamos con las manos bastante llenas en obligaciones. También TGI está terminando su plan de expansión, cuya segunda fase debe estar finalizada en octubre de este año.  Eso va a aumentar la capacidad de transporte, un megaproyecto en el que se están invirtiendo 600 millones de dólares.

Fuente: www.portafolio.com.co

This entry was posted on miércoles, febrero 2nd, 2011 at 11:37 and is filed under General. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.